戰略成本管理＝提升運營水平

□ 文/李志強

利益相關者參與公司治理，這是決定企業行為最重要的影響因素，也是實現企業戰略成本管理，最終提高國際競爭力的基礎。我國學者陳宏輝認為，“利益相關者是指那些在企業中進行了一定的專用性投資，并承擔了一定風險的個體和群體，其活動能夠影響該企業目標的實現，或者受到該企業實現其目標過程的影響”。利益相關者可以分為內部參與型治理、交易契約型治理和公共契約型治理。利益相關者參與公司治理強調企業不僅要重視股東的權益，而且要重視其他利益相關者對經營者的監控；不僅僅強調經營者的權威，還要關注其他利益相關者的實際參與。

本文立足中哈原油管道實際，深入剖析跨國管道經營所面臨的一系列特殊環境，以及管道公司內部治理結構中利益相關者參與的等權管理制衡機制的優勢和不足，最后從完善等權管理制衡機制入手，提出實施戰略成本管理的措施建議。

跨國管道面臨的特殊環境

中哈原油管道是“絲綢之路”經濟帶的重要組成部分。中哈管道有限責任公司(以下簡稱“中哈管道公司”)擁有肯基亞克—庫姆科爾和阿塔蘇—阿拉山口兩段管線資產，管線總長度1756.3公里。中 哈原油管道項目對中哈兩國來說是互利雙贏的項目，為保證國家能源供應安全做出了應有的貢獻。中哈管道公司在建設和生產運行過程中的利益相關者主要包括中哈兩國政府、中哈雙方股東、內部管理者、運行服務商和員工，它的治理機制既有一般公司的共性，但也具有它本身的特殊性，主要表現在:

1.獨特的“等權管理”機制—“單方同意無效、單方反對有效”利益相關者內部制衡機制

中哈管道公司是中哈雙方各占50%股權的有限責任公司, 公司章程明確規定了從部門經理、副經理的設置到公司合同等文件的簽署、以及銀行預留印鑒等均實行中哈雙方人員雙簽制度，也即“等權管理”機制。這就使公司處在“單方同意無效、單方反對有效”決策管理制衡機制之下，也就是說公司決策實行一票否決制，所有決策必須經中哈雙方達成一致才能生效。

2.哈方股東的雙重身份特性—既是股東又是運行商

哈薩克斯坦公司阿克糾賓油氣處理總廠三廠 。文宣/圖

中哈管道公司的哈方股東是哈國石油運輸有限責任公司(以下簡稱“KTO”)。KTO既是股東又是中哈管道的運營服務商，因KTO持有管道運營許可證，中哈管道的日常運營服務都承包給KTO。另外，中哈管道一期阿塔蘇首站，二期的肯基亞克首站和庫姆科爾末站都是KTO的資產，因此日常的運行協調工作比較艱難。

3.特殊的外部環境—跨國文化融合難度大

中哈管道公司的注冊地和經營所在地在哈薩克斯坦，公司在中哈兩國不同文化背景、不同民族、不同宗教等各種因素中進行經營運作，融合難度很大。不同文化背景的員工風俗習慣不同，利益訴求也不一致，會導致企業嚴重的內耗，決策效率低下，從而對企業的日常運作產生影響。從表面上看，跨國企業是不同國家的技術、資本、管理的結合，但從內涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。因此，中哈管道公司如果要得到當地政府最大程度的尊重和擁護，得到當地員工的認同，可能要在國際慣例和文化融合方面做更多的艱苦探索。

完善“等權管理”機制，實施戰略成本管理

戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。

在哈國跨國管道運輸行業，在無先例可循的 情況下，中哈管道公司要通過建綱立制，持續推進按股權比例配置聯合公司管理層職位，從基層業務入手，完善等權管理原則下“聯審聯簽”制衡機制。要以實施戰略成本管理，提高項目國際競爭力為宗旨，逐步貫徹“以中方為主導、合資公司為平臺”的指導思想，以強化合作為原則，持續推進并構建和諧的企業文化，努力樹立和諧共贏的合作理念，加強溝通，相互尊重，營造和諧的工作氛圍，在一些重大問題決策上借助第三方監理、第三方技術支持等利益相關者的力量，化解中哈雙方不同理念、利益訴求之間的矛盾，推進項目順利實施，最后達到雙贏。在利益相關者制衡機制不斷完善的基礎上，在國際化經營過程中，為提高國際競爭力，本文認為應從以下幾個方面著手實施戰略成本管理。

中哈管道和西北管道公司單位輸油成本對比

1.貫徹成本優勢戰略思想，完善成本控制制度建設

(1)摒棄傳統經營管理理念，努力提高綜合經濟效益

為有效實施戰略成本管理，使成本具有領先優勢，必須徹底轉變經營觀念。輸量和收入提高可以為管道運輸企業“開源”，有效控制成本，實施成本優勢戰略能夠為企業“節流”，二者共同作用可以提高企業的綜合經濟效益。基于此，應變“以輸量最大化”為“以輸量和效益最大化”，變“成本服從于輸量”為“成本和輸量同等重要”，并嚴格按照經濟規律辦事，注意優化資源配置，確定最佳輸量規模，創造最佳經濟效益。

(2)實施成本費用預算管理全過程控制制度

實施成本費用預算管理全過程控制，把目標控制和過程控制相結合，加強進度分析工作，控制部、計劃部和財務部定期分析實際發生的費用，并和預算進行對比，密切關注費用變動并及時采取有效措施。此外要嚴格控制無預算及計劃外項目，合理平衡內部預算，做到內部調劑可管可控。

(3)完善駐站代表管理制度，強化對運行承包商管理

KTO作為哈國境內唯一具有運行資質的長距離輸油管道運行承包商，同時又作為中哈管道公司的股東，長期以來存在難以進行有效監控、費用不透明等困難。為了嚴格控制各項費用支出、運行成本，項目公司應不斷加強并完善駐站代表管理制度，確定消耗材料、備品備件、以及現場運行操作人員的監控管理辦法，讓業主駐站代表深入到日常生產活動的各個環節，如材料的進出庫，油料、電力和備件的消耗，操作人員的考勤，年度生產計劃的執行情況，以及現場事故的處理等。

2.對比分析各成本費用項目，嚴格管控支出

(1)加強管理，嚴格控制運行承包商的運行維護費

由于KTO運行費是按照費用總價承包來簽訂合同，因而對于預算的控制要求比較高。這就要求各相關職能部門聯合起來嚴格審查承包商的各項費用預算構成，包括人員編制、工資標準、差旅費、行政費、材料費等，每一項費用支出都需落到實處，最終通過談判確定年度運營費預算總額。此外，在與運營商的談判策略上，要據理力爭，爭取降低年度漲價率，做到基數控制。

(2)按照定額標準核算噸油計量檢驗成本，控制油品檢驗費用

油品計量檢驗費用實際是按照單位噸來計價的，因此，應嚴格按照中哈雙方的定額標準核算每噸原油的計量檢驗成本，同時也要參照其它管道系統相同條件下的噸油成本檢驗費。此外，應逐步統一阿特勞—肯基亞克、肯基亞克—庫姆科爾、庫姆科爾—阿塔蘇和阿塔蘇—阿拉山口各段管線為統一管網，減少中間計量檢驗交接點，進而縮減油品計量檢驗成本。

(3)適時開展管道完整性管理，控制管道維搶修成本

項目公司應在各項基礎管理工作不斷完善的基礎上適時開展基于風險評估的管道完整性管理，針對所有檢測過程中所發現的缺陷進行數據整合并分類、分級，依據風險評價結果制定科學的維修計劃，有效降低潛在風險發生的可能性，減少直接維修成本。

(4)及時推廣新技術在管道運行中的應用，控制管道內檢測等成本

科技進步是原油管道運輸企業發展最持久、最根本的動力。隨著信息技術的高速發展，信息技術在石油運輸領域的應用日趨深入和廣泛，總的趨勢是依托網絡化和模型化對生產過程和經營過程以及戰略決策進行模擬和調整，使之集成化和科學化。這對管道運輸企業生產經營決策的科學化、生產要素的優化配置都會產生重大的影響，因而也已成為國際性大型管道運輸公司降本增效的重要手段。

成本優勢就是競爭優勢。原油管道運輸企業是成熟行業，不存在太多的產品差異競爭，成本控制力就意味著競爭力。中哈管道公司要根據企業實際，不斷完善等權管理制衡機制，進一步加強對成本的預算、核算、分析、控制、考核和審計，健全成本控制制度，實施戰略成本管理，提高企業的競爭力和抗風險能力，實現可持續發展。