提質增效在路上—中國石油銷售企業(yè)勞動效率提升情況動態(tài)報告

□ 文/本刊記者 袁偉

提質增效在路上—中國石油銷售企業(yè)勞動效率提升情況動態(tài)報告

□ 文/本刊記者 袁偉

一段時間以來，市場需求不足、經(jīng)濟增速放緩、油價低位常態(tài)運行、盈利空間持續(xù)收窄已經(jīng)成為石油企業(yè)面對的新常態(tài)。相比上游的油氣田和中游的煉化企業(yè)來說，銷售系統(tǒng)離市場更近，感受的壓力也最大，倒逼著銷售企業(yè)提升勞動效率，提高企業(yè)效益。

與此同時，中國石油集團積極實施“有質量、有效益、可持續(xù)”的發(fā)展方針，銷售業(yè)務積極響應集團公司號召，突出以提升質量效益為中心，迅速從規(guī)模擴張轉向內涵發(fā)展，以提高勞動效率為抓手，以機制創(chuàng)新為突破口，全面推進管理提升和內部改革。記者從中國石油銷售公司了解到，由于各省區(qū)銷售公司、區(qū)內區(qū)外的情況差異較大，銷售板塊并沒有提出具體的改革藍本，也沒有規(guī)定運行時間表，但一些省公司積極行動，大膽創(chuàng)新，收到了良好效果。

今年上半年以來，銷售系統(tǒng)廣大干部員工艱苦努力、創(chuàng)新管理、積極作為，在擴銷、提質、創(chuàng)效上實現(xiàn)了新的突破。

成果喜人

日前，中國石油銷售板塊首次對各省（市、區(qū)）公司勞動效率進行了對比和通報。這次評比，有著明顯的傾向性。一些規(guī)模性指標沒有出現(xiàn)，出現(xiàn)在評比中的，都是效率和效益以及與二者直接相關的指標。

這次評比，大的方面，分為三項：人員指標、勞動效率分項指標測評、綜合排名。在人員指標中，銷售板塊考核了人員總量的增減情況，著重通報了庫站外非直接生產人員與上年末的對比，以及包括二級機關、片區(qū)、外派合資公司的全部管理人員在內的機關人員比上年末減少的人數(shù)。此外，還對組織機構的變化進行了通報。

圖1 各銷售企業(yè)日均十噸純槍量用人

其中，庫站外非直接生產人員比上年末減少2317人，遼寧銷售、陜西銷售和四川銷售分列前三名。遼寧銷售的經(jīng)驗主要是是通過優(yōu)化人員配置，使富余人員擔任直銷經(jīng)理；而陜西、四川和內蒙古等通過地市公司升級版將部分機關或片區(qū)管理人員分流到基層。壓縮非生產人員，很重要的途徑是壓縮機關人員。通報顯示，庫站外非直接生產人員，比上年同期減少0.8%；與上年年底相比，機關人員共減員613人，其中21家單位減員748人，6家單位增加135人，5家單位與上年持平。壓縮機關人員，一個簡單的邏輯是“拆廟”，把一些作用不明顯、效益不突出的機構直接解散，是壓縮機關的一個有效途徑。通報顯示，與年初相比，銷售系統(tǒng)在冊的組織機構減少48個。

圖1中的黃線是上年的“日均十噸純槍量用人”，很明顯，幾乎所有地區(qū)公司的指標都是向好的。

圖2 各地區(qū)公司人均純槍量與上年比較

圖3 各銷售企業(yè)勞動效率

與人員指標相對應的，是效率指標。通報顯示，通過提質增效，中國石油銷售系統(tǒng)日均十噸純槍量用人平均7.7人，與上年同期減少0.3人。其中，全員人均純槍量平均173噸，比上年同期增長7%。0.3和7%這兩個數(shù)字不大，但意義卻不小，它意味著在全銷售系統(tǒng)這個巨大的基數(shù)上，人均勞動效率的整體提高。

“純槍量”直觀地講就是從加油槍銷售出去的成品油的量，是成品油銷售中利潤最高的一種銷售途徑。圖2中的黃線是上年的純槍量，從該圖明顯看出，除個別銷售公司外，絕大部公司的人均純槍量是上升的。其中，提高最大的是山東銷售、湖南銷售和福建銷售。

與人員指標和效率指標相對應的，當然就是利潤指標。通報顯示，整個銷售系統(tǒng)，人均利潤目標進度完成率平均達到200%，全員人均零售量平均比上年同期增長1%。按照各項指標加權計算，平均得分最高的是山東銷售為88分。

各盡所能

在管理提升和提質增效的實踐中，各省區(qū)銷售公司基本情況不同，面對的主要矛盾也不相同，因此，采取的方式方法也各不相同。

今年以來，云南銷售的直銷業(yè)務市場份額竄升至63.2%，傲視該地區(qū)其他銷售企業(yè)，再創(chuàng)新高。究其原因，利用信息化提升管理效果明顯。

1至7月份，面對國內經(jīng)濟增速放緩，云南省煤礦大面積停產、工礦生產規(guī)模萎縮、終端需求急劇下降等諸多不利因素，云南銷售根據(jù)市場變化有針對性地采取滲透市場、吸納效益、提升品牌三大舉措，打破市場壁壘，搶占市場份額，提升利潤空間，實現(xiàn)市場份額不降反增，持續(xù)提升。8月5日，記者從云南銷售市場營銷處了解到，1至7月份，云南銷售省內自營銷量同比增長16.6%。直銷批發(fā)同比增幅29.4%，直銷市場份額達63.2%。以昆明公司為例，40個人的機關，4個部門，年銷量110萬噸，非油銷售1個億，如此高的管理效率，離不開高度集成統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支持，遠程監(jiān)控、預警、經(jīng)營分析和輔助決策系統(tǒng)無不深刻影響著該公司傳統(tǒng)的管理方式。

與云南銷售不同，作為區(qū)內公司，吉林銷售則是向管理提升要效率和效益。年初以來，吉林銷售準確把握市場脈搏，科學實施營銷策略，整體運作的協(xié)同性不斷增強，做到了工作抓得早、市場研判準、反應速度快、責任落實嚴、營銷思路活，銷售節(jié)奏把握到位，機關部門之間、上下之間配合有力有效，營銷運作正逐步向主動營銷、創(chuàng)新營銷、全員營銷轉變。銷量創(chuàng)歷史同期最好水平，實現(xiàn)了量效雙增。雖然在銷售系統(tǒng)以人均指標為主的效率排名中，歷史包袱相對較重的吉林銷售并不靠前，但該公司在管理提升中的作法受到了肯定。在日前召開的銷售系統(tǒng)上半年零售業(yè)務座談會上，吉林銷售與湖北銷售、四川銷售、寧夏銷售等8家單位做大會交流發(fā)言。

圖4 各銷售企業(yè)勞動效率前10位

與云南銷售、吉林銷售一樣，其他省區(qū)銷售公司中，大部分也都采取了積極主動的態(tài)度，針對本公司面臨的主要矛盾，對癥下藥地實施了一系列管理提升和提質增效措施，收到了一定的效果。當然，十個指頭不一般齊，也有一些銷售公司的進展不盡如人意。

典型引領

從圖4中可以看出，山東銷售在勞動效率綜合排名中，名列第一。銳意改革是中國石油山東銷售成功的不二法寶。是深化改革，向管理、機制、體制和人員優(yōu)化要效益帶來的連鎖效應。

山東銷售內部改革啟動于2013年。當年春天，融合批發(fā)、零售、非油品、加油卡營銷職能，設立“四位一體”棗莊營銷中心，機關也由原來的9個縮減到6個，機關編制由原來的40人壓縮到30人，機關崗位由65個優(yōu)化到25個，業(yè)務流程由307個優(yōu)化到176個。“業(yè)務流程最優(yōu)、管理環(huán)節(jié)最少、關聯(lián)串接最快”是棗莊分公司改革的經(jīng)驗。

參照“棗莊模式”，各分公司按照批、零、卡、非“四位一體”的思路，實施機構整合和崗位競聘。濟南分公司推進客戶經(jīng)理“四位一體”營銷；萊蕪、威海分公司變更為經(jīng)營中心，分別并入泰安、煙臺公司管理。同時，對各地市分公司機關整合，原來9個部門壓縮為三部一室或四部一室，撤銷地市分公司附屬機構，整體下移至基層，充實一線。兩級機關通過部門優(yōu)化，實現(xiàn)減編220人。

過去，薪酬都是由各分公司做報表上來，公司審核，分公司財務再發(fā)放。程序復雜，各分公司出納、會計等業(yè)務人員必須齊全。2013年9月，山東銷售公司實現(xiàn)了全體員工薪酬由省公司機關統(tǒng)一發(fā)放，分公司減少了出納，機關人員得到精減。

從控員增效到加油站動態(tài)用工，山東銷售建立起全員利益導向機制。減人是手段，增效才是目的。“關閉進口、疏通出口，求真務實、建立減員利益導向機制”，是這個公司的決策。通過只出不進，減員不減薪，增站不增人，到2014年底，公司在凈增39座加油站的情況下，累計減少用工4229人，減幅37%。

作為銷售企業(yè)，如果沒有銷量的增加就沒有效益增長。通過以量定薪，對分公司機關下放價格和促銷權限，實施量利聯(lián)動、量薪聯(lián)動；對加油站，實行以噸油純槍為單位的薪酬總額核定機制，純槍量提高，員工收入增加。

從事事都自己上手到業(yè)務外包，山東銷售構建起管控多元的產權關系。過去，加油站做飯、打掃衛(wèi)生、物業(yè)管理、門衛(wèi)保安、夜間值守等輔助工作，都是加油員輪流值班，無形中造成冗員和員工時間的浪費。公司人事處副處長張海洋說：“將這塊業(yè)務外包出去，聘用鐘點工做，既保證了員工一門心思加油，又提升了這些工作的質量水平。”員工普遍反映，現(xiàn)在的飯菜品種比以前多了，味道比以前好了，再也不用忙里忙外了。

在公司人事處，我們了解到，通過對13座加油站輔助工作整體外包，加油站員工不登罐車、不卸油品、不做保潔、不做餐飯、不卸商品、不值夜班，業(yè)務外包減少直接用工近180人。