阿里變量俞永福

秦姍

馬云用人不拘一格，俞永福辦事不負眾望。

沒有一家大公司人事變動像阿里巴巴這么頻繁。三月，剛剛宣布由張劍鋒代替王煜磊接管天貓，五月，又宣布張勇代替陸兆禧接任CEO。有時，馬云說應該內(nèi)部輪一下崗，幾十人也就輪崗了。

俞永福出任阿里總裁，也出乎很多人意料。

這種意外在于：俞永福是個“外來人口”，他掌管的UC并入阿里巴巴不過一年時間。馬云將重要的高德地圖業(yè)務交給他打理的時間就更短了，剛剛十個月。更重要的，阿里媽媽是存量，是現(xiàn)有阿里電商體系收入的最重要組成部分，占阿里巴巴集團營收超過一半以上，對一家上市公司而言，阿里媽媽關乎重大。

俞永福聽到馬云這個建議時，頗為躊躇。他對馬云說他的擔憂：撇開整合高德的因素，阿里媽媽的體量還是太大，如果一時失手，對阿里巴巴的股價會造成巨大的沖擊。

馬云回答：我們是要從更長遠的未來看這件事情。如果眼光放長遠，阿里媽媽是足夠大的事情，所以即使今天產(chǎn)生什么樣的波動，我們都要接受它。在馬云的規(guī)劃中，阿里媽媽也將成為像支付寶一樣的平臺業(yè)務。

“馬云都不怕，我還怕什么啊，干就干。”

而俞永福正在成為阿里巴巴發(fā)展的重要變量。他在給阿里的決策機制帶來一種新視角：如果珠峰北側陡峭難行，南側也許平坦開闊。

非電商人

事實上，自從阿里大量擴展非電商業(yè)務以來，內(nèi)部可茲調(diào)用人才一直是困擾馬云的難題。在高德的收購上，就遇到了這樣的問題。阿里巴巴2014年2月宣布全資收購高德之后，內(nèi)部就一直在物色合適的管理者。在俞永福之前，曾經(jīng)考慮過兩個團隊，但經(jīng)過仔細評估高德轉型面臨的挑戰(zhàn)以及接手后面臨的難度，最終否決。

在談判收購UC的過程中，馬云與俞永福也曾聊起有關高德的業(yè)務，以及從非電商角度思考的發(fā)展建議，后來正式收購完成后，高德順理成章就由俞永福來接手。

“戰(zhàn)斗才能更好凝聚人。”到今年4月，阿里移動事業(yè)群公布的成績單上，高德地圖的活躍用戶增長超過1倍。

阿里媽媽也是在走出淘寶的背景下被交到俞永福手上的。

阿里媽媽是阿里旗下的互聯(lián)網(wǎng)廣告交易平臺，影響力一直僅限于淘系內(nèi)部。3月份在阿里媽媽武林大會上，時任阿里巴巴集團首席運營官的張勇（逍遙子）表示2015年阿里媽媽最重要的關鍵詞就是走出淘寶。“整個無線互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中，大家都看到“去中心化”的趨勢。我們也認為在無線的世界里存在多樣性的機會，存在用戶多樣性的需求，通過一個大一統(tǒng)的入口來滿足用戶的需求太難了”

當走出淘寶成為重要方向，出身非電商的俞永福成為順理成章的接棒者。與阿里移動旗下的瀏覽器，搜索等工具打通，無論對于阿里媽媽或者是后者，都是相得益彰。

如馬云所言，阿里巴巴正在思考電商之外的更大布局。以UC和高德為基礎的移動事業(yè)群并沒有簡單成為阿里電商的流量入口，反而阿里將旗下互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務都向移動事業(yè)群轉移。

“我覺得今天的局面應該超出馬云百分百的預期。馬總很幸運，我也很幸運，這樣大規(guī)模順利整合，在之前是沒有過的。”俞永福說。

這和馬云用人有關。

自我整合

俞永福進入阿里巴巴戰(zhàn)略決策委員會這個核心權力機構，是馬云提出來的。不是當初談判收購的條件，也不是許諾。

“有些事情是要悟的。我今天回頭看這件事情的感覺是，馬云真狠。”俞永福說起來，還是像高手過妙招，一臉興奮，“他是讓戰(zhàn)略決策委員會的俞永福整合UC的俞永福。”

讓不同身份的俞永福裂變?nèi)缓笞晕艺希压菊现兴墚a(chǎn)生的猜疑、抱怨、指責等等負面情緒都讓俞永福一個人消化完了。

Uc和高德的整合，基本上要面對阿里巴巴內(nèi)部四組人馬，包括“首領、將軍、戰(zhàn)士和職能部門”。這中間不僅因為有部門不在一線，不了解情況，還因為很多功能沒有清晰的界限，要橫跨很多團隊決策，所以過程中就會產(chǎn)生情緒，尤其是細微的事情顯得尤其突出。

比如一個公司名字如果變更，這樣的事情原來只要俞永福拍個板馬上就開始執(zhí)行了。可是現(xiàn)在“層層審批，如果用到阿里的品牌，幾乎所有人都在問為什么要這樣變更”。

“站在我的角度，我就會覺得這些人外行。在他們職位，不應該是讓我去解釋為什么，而是應該能想到如果不做這樣的變更，就會遇到什么樣的風險。”俞永福說，“這種情況，如果我只有一個單一身份，我會有情緒，覺得不受信任，大公司病種種想法。但你現(xiàn)在有了另外一層身份，這個身份就需要也提醒你換個角度看問題產(chǎn)生在什么樣的地方。而且情緒上也知道抱怨是沒用的，要把問題解決掉。”

而在另外一些時候，由于不同公司之間的文化，不免還是顯得過于特立獨行。推崇戰(zhàn)功文化的UC，一直都有年終獎勵10臺奧迪車的傳統(tǒng)，到了2014年底，這件事情還要不要做？因為阿里是有明確的員工定級以及獎勵分配，如果在阿里移動在內(nèi)部這么做難免又有非議。“我后來又拍了板還得延續(xù)傳統(tǒng)。屬于集團的部分，我做到一碗水端平，但在內(nèi)部，我要按照我的打法和習慣重新分配。”

事實上，隨著阿里集團旗下越來越多的新業(yè)務展開以及越來越多的收購整合，隨之而來可能產(chǎn)生的文化沖突已經(jīng)引起阿里管理層的注意。今年年會，馬云和彭蕾都提到，希望和鼓勵各公司、各個部門、各個業(yè)務區(qū)有自己獨特的文化。

最佳管理建議

自從2009年阿里投資UC，到2014年完全收購。俞永福和馬云交往頗深，他說從馬云身上學到最多是管理經(jīng)驗，其中最重要一點是：慈不帶兵，嚴而不酷。

“做管理者和作為個人，感情上還是要區(qū)分開，有時候是作為我個人的永福，有時候是作為班長的永福。如果我們今天要帶一個部隊過雪山，我要是猶猶豫豫，一直思考在醫(yī)院里的同志怎么辦，整個隊伍都過不了雪山。作為班長的永福，就該明白最重要的是組織第一梯隊，體力最好的，減輕負載過雪山，老少病殘在第二梯隊，這其中有90%的可能，第二梯隊過不了雪山。但你這么安排是負責任的決定。”