反生產行為差異化治理策略

張永軍+++于瑞利

作為一種典型的消極工作行為，反生產行為近年來在工作場所中變得日益普遍，并成為現代組織亟待解決的重要問題之一。調查發現，有33%—75%的員工從事過偷竊、造假等消極行為，并且這些行為要向高達30%的企業破產負責。中國人力資源開發網進行的一項關于員工敬業度調查也發現消極怠工、遲到早退、工作沒有激情等現象在企業中都不程度地存在。筆者認為，針對不同反生產行為采取差異化策略是提高治理效果的關鍵。反應性反生產行為（reactive CWB）和前攝性反生產行為（proactive CWB）作為一種新的分類方法，為我們分析和總結反生產行為治理策略提供了思路。

一、反應性和前攝性反生產行為

反生產行為是指員工有意違反組織重要合法規則，對組織和/或組織成員福利構成威脅的自發行為（Robinson & Bennett，1995）。有意的、有動機的違反組織重要規章和對組織和/或他人造成有害后果是反生產行為三個典型特征。實踐中，遲到、早退、消極怠工、蓄意破壞、散布謠言等都屬于反生產行為。

反應性和前攝性反生產行為是根據誘因和行為動機不同而進行的類型劃分。反應性反生產行為是回應由挑釁所導致的憤怒或其他負面情緒而引發的反生產行為，是一種沖動的敵對行為、報復行為，目的在于發泄情緒、表達不滿，行為指向比較明確。前攝性反生產行為并非是回應氣憤或其他負面情緒，但最終目的是出于算計的傷害行為，有預謀、有計劃，帶有強烈工具色彩（Bushman & Anderson， 2001）。從某種意義上來說，反應性反生產行為更像個體的“被動行為”，是員工回應外界挑釁性威脅的無奈之舉；前攝性反生產行為更像個體的“主動行為”，是員工為了獲得某種好處而進行的有意為之。

由于特征與行為動機不同，反應性和前攝性反生產行為在影響因素和誘發機制上也存在差異（Marcus & Schuler，2004；Spector，2011）。對于反應性反生產行為，組織不公、工作壓力、辱虐管理以及由此引發的認知（工作滿意度、組織承諾、心理契約破裂）和情緒變量（憤怒等負面情緒）是這類行為常見的影響因素。反應性反生產行為的產生過程可以通過社會交換理論和情感事件理論來解釋。根據社會交換理論，如果感到自己受到不公平對待，員工便會通過反生產行為來表達內心的不滿；根據情感事件理論，過大的工作壓力或其他刺激性事件會導致個體產生憤怒、焦慮、沮喪等負面情緒，而反生產行為則是發泄負面情緒的常見方式。對于前攝性反生產行為，監控不力、懲罰不嚴、消極倫理文化、馬基雅維里主義、誠實性等是常見的影響因素。前攝性反生產行為的產生過程可以通過計劃行為理論和社會學習理論來解釋。根據計劃行為理論，如果缺乏有效的監控和處罰，員工可能會通過投機行為來滿足自己的私欲；根據社會學習理論，如果發現組織中偷竊、損公肥私行為盛行，員工也會跟著效仿，積極實施反生產行為。

二、反生產行為差異化治理策略

1.反應性反生產行為：“疏”式策略。所謂“疏”式策略，是指組織應該采取疏通、安撫等柔性對策來管理反生產行為。這種策略主要目的在于改變或消除員工對外界刺激性威脅的認知和由此所產生的負面心理，具體包括以下幾類：（1）提高組織公平感。提高組織公平感需要管理者在多方面做出努力。首先，要確保結果公平。管理者在分配、績效考核等方面一定廣泛收集員工工作信息，結果要客觀、準確、真實，充分體現員工的努力程度和對組織的貢獻。其次，要加強過程公平建設。管理者要制定清晰、透明的制度和程序，邀請員工參與決策制定過程，并允許他們表達意見和看法，確保規則面前人人平等，不暗箱操作。再其次，加強與員工的互動交流。通過溝通對員工的疑問進行解釋、說明，在人際交往中要充分尊重、關心員工。（2）減少工作壓力。壓力過大是誘發反生產行為常見的因素。在實踐中，組織一定要加強壓力管理，制定的工作目標要切實合理，不急功近利，充分考慮員工的實際情況。此外，在安排工作任務時目標要明確、盡量避免相互沖突，必要時提供相應的支持和指導，提高員工對目標的認同和接受度以及由此而產生的挑戰感。（3）轉變領導作風。領導在工作中表現出的辱虐式作風也會導致員工的敵對行為。辱虐式領導是指領導經常對下屬表現出的語言或非語言性敵意行為。在中國，由于權力距離較高，員工畏懼領導的權威，辱虐式領導更為常見。因此，實踐中領導要重新審視自己的領導風格，摒棄詆毀、辱罵、斥責等傳統家長式作風，充分尊重、關心員工，和員工打成一片，努力表現出謙虛、和藹可親的一面。（4）加強員工情緒管理。不公平或壓力過大等情況在所難免，因此，管理者更要加強員工的情緒管理，尤其是安撫員工的負面情緒。首先，管理者要做好員工情緒的實時監控。對于那些情緒不穩定、容易發火的員工要進行定期的查訪，防止極端行為的產生。其次，對有負面情緒的員工要定期談心，進行心理輔導、安撫，提供支持行為，防止積少成多。最后，營造快樂、幸福的氛圍，傳遞積極情緒的正能量。

2.前攝性反生產行為：“堵”式策略。所謂“堵”式策略，是指組織要在管理制度、流程等方面查缺補漏，減少員工實施反生產行為的機會和投機心理。常見的策略包括以下幾種：（1）優化工作設計。研究發現，員工之所以實施反生產行為，工作單調、乏味，沒有意義是一個非常重要的原因。這暴露出工作設計可能存在問題，需要進一步優化。工作特征模型可以為工作優化提供思路和對策。實踐中，組織可通過合并任務、形成自然工作單位、與客戶建立聯系、加強反饋等措施提高員工對工作責任、意義和重要性的感受，最終減少反生產行為。（2）加強行為監控。一味追求結果，忽視了過程管理，也為員工實施反生產行為提供了機會。鑒于此，管理者不但要重視對結果的控制，還要對完成結果的過程進行有效監控與管理。實踐中，定期對員工的行為進行觀察、指導和反饋，利用電子績效監控設備洞察、記錄員工的工作流程，可以減少相應的投機行為、搭便車行為。（3）制定反生產行為懲罰制度。缺乏懲罰制度，對負面行為視而不見也是導致反生產行為猖獗的原因之一。因此，組織首先需要制定對抗反生產行為的規則、制度，明確哪些情形、行為屬于反生產行為，發現了會有什么樣的懲罰。其次，制定的制度不能束之高閣，一定要嚴格執行。無論性質嚴重與否，還是首次發現，都要做到及時嚴懲。（4）加強人才甄選。組織管理不規范，存在漏洞雖然為員工實施投機行為創造機會，但這依然取決于個體的素質高低。研究發現，高馬基雅維利主義、高感覺尋求、低誠實性和價值觀存在問題的員工更容易主動實施反生產行為。鑒于此，組織需要加強在人才甄選過程中個性和價值觀的測試，將有反生產行為個性傾向的候選者篩選出去。實踐中，組織可在某種情景下直接詢問應聘者對反生產行為的態度，如果應聘者對反生產行為寬容、無所謂，其日后工作中實施反生產行為的可能性較高。此外，組織也可通過對應聘者誠實性、價值觀等個性變量進行反復測試，以提高甄選的有效性。（5）構建積極的倫理文化。倫理文化對反生產行為具有抑制作用。在積極的倫理文化中，大家都遵守倫理規則，不會對組織和/或他人實施投機行為。營造積極的倫理文化需要領導以身作則，積極踐行倫理規則，并通過溝通和強制措施要求員工執行。一方面，領導的言行舉止要注重道德，成為一個倫理型領導，起到帶頭示范作用；另一方面，要貫徹獎勵道德行為、懲罰不道德行為的規則，讓員工清楚組織對（非）倫理行為的態度。

3.兩種反生產行為治理策略的整合。雖然“疏”、“堵”兩種策略可以分別針對反應性和前攝性反生產行為進行治理，但現實中根據特征明確識別兩類反生產行為并非易事。事實上，反生產行為表面之下存在一系列復雜的動機，難以琢磨。更為關鍵的是，隨著外界情景因素和個體心理狀態的變化，兩類反生產行為還可能相互轉化。比如，在遭受不公平待遇后，員工便會實施反應性反生產行為，但隨著時間的推移，行為也可能變得積極主動（獲得好處），前攝性反生產行為便隨之產生；同樣，當監管不嚴時，員工可能會實施前攝性反生產行為，一旦遭到組織懲罰或領導斥責，又可能轉變成反應性反生產行為。鑒于此，如果領導能清晰識別兩類反生產行為，分別采取不同的治理策略，自然是“對癥下藥”，“藥到病除”；但如果情況復雜，難以區分，首先需要采取“堵”、“疏”雙管齊下，在弄清原因后，再分而治之。總之，組織只有“堵”“疏”分開，“堵”“疏”并重，才能在最大程度上治理反生產行為。

三、結語

如何有效治理反生產行為一直困擾著理論界和實踐界。長久以來，大家都認為加強懲罰和監控可以有效減少反生產行為，忽視了基于反生產行為類型的差異化治理策略研究。本文通過對反應性和前攝性反生產行為的特征、影響因素和產生機制的分析，提出了“疏”、“堵”分開、“堵”、“疏”結合的管理思想和具體的治理策略，為我們管理反生產行為提供了新的思路和對策。[基金項目：國家自然科學基金-河南省聯合基金：倫理型領導對員工反生產行為的影響機制研究：多層次視角（U1304704）；中國博士后科學基金：中國情境下倫理型領導對反生產行為的多層次影響機制（2014M560600）]

（作者單位：河南大學工商管理研究所）