剖析蘇寧云商模式及對中國連鎖企業發展的啟示

周云霞

（蘇州經貿職業技術學院， 江蘇 蘇州 215009）

一、蘇寧的發展史

1990年12月26日，蘇寧創建于南京寧海路，開始了家電產品專業化經營;1996年3月，揚州蘇寧電器誕生，蘇寧走出南京，揭開連鎖發展序幕;1996年，蘇寧總部喬遷南京亞商圈，建立全國最大專業空調商場;1997年，蘇寧購地且建立了南京江東門物流配送中心;1999年，蘇寧在南京新街口開業，由單一空調專營發展到綜合電器經營;2000年，蘇寧進行二次創業戰略，推進電器連鎖發展;2002年，先后在北京、上海、重慶等地開設分店，全國連鎖格局初步建立起來;2003年3月15日，南京山西路3C旗艦店開業，蘇寧連鎖進入3C時代;2004年7月21日，蘇寧電器股份有限公司在深圳證券正式掛牌交易;2005年7月，進駐武漢，最先完成全國一級重點市場布局;2006年4月11日，蘇寧SAPERP成功上線;2006年7月，3C+模式試點成功，蘇寧創造出家電連鎖最新模式;2007年8月，建立呼叫中心，實現全國統一受理和回訪;2008年6月2日，經評定，蘇寧電器品牌價值達423多億元，成為連鎖家電第一品牌。

二、當前中國連鎖企業的現狀

(一)業態多樣化，各業態均衡發展且向多行業發展

業態的多樣化即多種業態并存競爭與發展，是服務深化和經濟發展的表現。現階段，中國連鎖企業有便利店、超市、折扣店、倉儲會員店、大型超市、專賣店等多種業態。據中國連鎖協會統計數據顯示，從各業態分布情況看，連鎖企業發展較均衡，連鎖經營不再局限于食品日用品銷售行業，在汽車摩托車、文化體育用品、電子產品及家用電器行業也出現許多連鎖企業。

(二)東部發展快于中西部地區，大城市快于中小城鎮

東部沿海地區在發展速度、規模和水平上明顯高于其他地區。如北京和上海的連鎖企業零售額在總零售批發等總額所占的比例分別為19%和24%，連鎖經營在中西部和中小城鎮也有一定的發展，但因受到經濟發展水平低、缺少市場競爭壓力等原因，造成了連鎖業自身競爭和經營優勢并沒充分發揮出來。

(三)連鎖經營模式先后出現三種：直營、自由及特許經營連鎖

隨著直營店管理日益成熟和規范化，特許經營開始發展。傳統經營方式的擴張消耗了大量資源，而連鎖經營恰好可以實現低成本擴張。尤其是特許連鎖經營，通過采用經營權與所有權分離的方式，充分利用企業外部資源來實現低成本快速擴張。而自由連鎖，各成員店的經營權、所有權和財務核算都是獨立的。

(四)多種所有制連鎖企業共同發展

目前，國有企業仍然是連鎖經營的主體，而民營、集體、外資、股份制等所占比重呈現出逐年增長的趨勢。由于外資企業的駐入，如美國的沃爾瑪和法國的家樂福等，國內連鎖企業受到了沖擊，外資進入的加速與國內市場的進一步開放，這對連鎖企業無疑是更嚴峻的挑戰。

(五)連鎖企業科技含量與現代化水平開始提高

目前，一些新設備、新技術在連鎖企業中開始應用和推廣，在連鎖超市中普遍應用的POS收銀系統、商品條形碼、冷藏設備、管理信息系統、物流配送中心的儲運保管、防盜監控系統以及分揀設備的機械化、自動化，專門(專賣)店的經營銷售、維修服務、配件供應及技術信息咨詢的“四位一體”功能等，都提高了流通企業的科技含量和現代化水平。

三、剖析蘇寧云商模式

(一)蘇寧云商模式

蘇寧本質是零售企業，是賣服務。2010年初，易購正式上線。易購開始獨立運營，但銷量不容樂觀。為擴大貨物品類，2011年，圖書頻道上線，易購從專業家電電商向綜合型電商過度。書頻道的加入，易購轉向綜合型。2011年，易購銷售量達到59億元。在電商平臺普遍不盈利的現狀下，蘇寧表示，易購已構建一套盈利模式。

在互聯網時代產生的B2C電商蛋糕下，2012年開始，蘇寧除了與海爾簽訂戰略協議，也與美的戰略結盟，蘇寧不斷和廠商建立戰略伙伴關系。六月，公告顯示，蘇寧將投資2.31億元分別在武漢、沈陽、成都、廣州、北京5地建設自動化物流基地來滿足易購小件商品自動揀選的倉儲物流需求。同時，凌國勝表示，在采購、物流、信息系統等方面，實體門店與易購共享資源。事實上，為了推動易購本地化市場運營并且進一步促成實體店與B2C平臺合作，蘇寧各地方大區還特意成立了團隊。

2013年2月19日蘇寧電器公告，將由原來的“蘇寧電器股份有限公司”改為“蘇寧云商集團股份有限公司”。這也意味了“蘇寧云商”轉型工程正式落地。2月21日，在南京，蘇寧舉行了以“專衍、云融、開放、引領”為主題的“2013新模式、新組織、新形象”發布會。會上，蘇寧高層不但闡釋了云商新模式的內涵，還介紹了全新的VI系統和企業組織架構調整。“云商”模式概括為“店商+電商+零售服務商”，以云技術為基礎的核心，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務全客群、服務全產業。其本質是：線上線下無縫融合，創造消費全新體驗；拓展全品類經營，創新全客群服務；融合實體與虛擬，開放前端與后臺；不管何時何地，借助云商模式，人人享受線上線下融為一體、舒適、自由的購物新體驗，享受零售新時代。

蘇寧Expo超級店是蘇寧“駕云”的縮影。這類店經營品類涵蓋3C、圖書、傳統家電、日用品、百貨、虛擬產品、金融產品等，并結合創新商業設計及智能服務升級，從而營造全新購物體驗。這是蘇寧實體零售去電器化的具體表現，也是今后蘇寧的主力型門店。

在“旗艦店+互聯網”的戰略下，超級店承載著線下豐富品類、科技轉型、智能體驗的重任。由門店為線上提供保障，使虛體更實；把線上優勢移到門店，使實體更虛，這便是蘇寧虛實結合邏輯。當然，這也是蘇寧“駕云”的戰略“野心”，沃爾瑪+亞馬遜，成為全球最大的電商和零售商結合體。

為了適應戰略轉型，蘇寧在運行流程及組織架構上作了脫胎換骨的變革。專業、開放、垂直、扁平、融合、自主是此次架構調整的關鍵詞。

如圖：

蘇寧“云商”模式無疑是成立23年來首次跨度最大的一次戰略轉型。董事長坦言，“新的十年，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行”。當然，這并不是針對蘇寧的競爭和挑戰，而是針對整個零售業的挑戰，所有零售企業需要面臨的競爭

(二)蘇寧云商轉型影響

1.對家電行業。從傳統家電行業來說，蘇寧改名并引入云服務概念，其目的不再定位在傳統的零售業態，而更多的是引入新的信息科技的元素進來。雖然蘇寧想把自己打造成的信息科技概念融入到傳統零售業態，但一次改名并不代表易購4%不到的市場份額，便可以挑戰淘寶40%以上的份額，甚至是在短期內來取代京東電器、電子類網絡零售B2C龍頭位置。另外，對于傳統家電連鎖賣場來說，轉型已成為應對競爭的普遍趨勢。

2.對消費者。從消費者方面來講，蘇寧云商的加入不過使競爭激烈的電商之間更激烈而已，這樣卻對于消費者是一種利好，讓消費者有更多選擇，且這對于商品降價趨勢有促進作用，因此，消費者是持歡迎態度的。此外，消費者對于蘇寧的服務滿意度更高，主要表現在與其他3C電商相比較而言。在網絡提供便捷消費的同時，一些消費者利益受到侵害、服務承諾不兌現的情況也不斷發生。而蘇寧具有良好的服務體驗，這樣，消費者的電子商務購物體驗產生積極影響。

3.對供應商。蘇寧是社會化的蘇寧，這是一直以來蘇寧堅持的核心價值觀，只有企業價值最大化，企業利益才可以更長久。對于供應商方面，蘇寧致力于建立多贏供應鏈并實現價值共享，構建、完善服務體系，打造全新購物體驗，進而推動整個產業鏈的發展。因此，對于供應商而言，蘇寧繼續強化服務供應商的舉措，不斷創新合作方式、服務中小供應商、精準市場需求、加快平臺開放、推動行業建設。在供應商的選擇和組織上是蘇寧云商大轉型的重要方面。供應商可以借此來發展，通過蘇寧云商的轉型過程，獲得更多雙贏的合作機會。

(三)蘇寧戰略成功因素

1.蘇寧形成的根本——政策的開放，法律的完善。蘇寧的誕生，不是偶然，它的誕生側面顯示了我國經濟發展逐步完善。1990年，蘇寧集團成立。創業者以敏銳的市場嗅覺，犀利的眼光，在家電業中，靈活經營，逐漸在市場中站穩腳跟。

2.蘇寧快速成長的源——規范的組織機構。標準化作業、專業化分工、模塊化架構、層級化管理是蘇寧組織體系的設立原則。蘇寧的內部管理中突出強調架構、流程及職責的建設。隨著經營發展的不斷完善，組織架構已形成較成熟的三級管理、九大職能體系。蘇寧所有的子公司都必須遵循相同的組織體系運作。蘇寧不但建立了齊全的各崗位作業流程和管理規范體系，還匯編了作為整個連鎖體系運行的基本行為準則《經營管理手冊》。通過科學引導消費、全程監管的配送和售后服務，了解顧客需求、滿足個性化需求并得到滿意商品。如此規范化的組織架構，促成蘇寧從單一電器到綜合型集團的良好過渡。

3.蘇寧做大做強的核心——以人為本的管理戰略。充分肯定員工在生產經營活動中的主體作用是尊重員工的主體意識表現。隨著蘇寧連鎖發展的不斷強大，一批一批社會人加盟蘇寧這個大家庭。蘇寧能成長如此之快并不斷擴張，在于有一支過硬的員工隊伍和領導團隊。尊重與榮譽、成就與發展、利益與保障是員工對企業熱愛的紐帶，也正由于這種熱愛使蘇寧由小到大、由大到強。蘇寧認為，只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，其判斷標準則是對企業貢獻的大小。蘇寧選拔人員強調能力適度，即人員的引進和配置必須符合崗位要求并合理搭配。蘇寧倡導分工合作，敬業與團隊精神是每個蘇寧人的基本要求。

四、蘇寧云商對中國連鎖企業發展的啟示

(一)政府要進一步規范和積極扶持且提高現代化經營和管理水平

當前連鎖企業中，很多企業只是走連鎖形式，其運作規范化較差。連鎖企業應借鑒先進地區經驗，并盡快制定符合市情的連鎖企業創新發展的相關規定，加以頒布實行。當然，蘇寧作為連鎖企業之一，在這方面做的較好。蘇寧在政策開放、法律完善下誕生、成長，因此，政府需要制定出政策來規范和扶持連鎖企業，從而達到保護連鎖企業的經營管理權等。同時，還需規定連鎖經營基本標準和條件，真正做到統一進貨、配送、管理、核算。最后，政府還需要從網點、資金等方面給予扶持。

(二)重視物流配送中心建設

商品統一采購和配送，對于連鎖企業降低進貨價格、合理調配商品、減少中間環節、減少經營成本起著重要作用。因此，要大力發展配送中心。如蘇寧自己擁有自己的配送中心，并且形成了符合自己情況的物流體系。連鎖企業須加強內部物流配送中心的建設和管理，并且利用和整合現有物流資源，盡可能減少投入，降低成本。還需發展專業化物流配送中心，建立高效配送體系。

(三)以人為本，任人唯賢，吸收新血液

連鎖企業可以從特定渠道招收新血液，如2010年以來，蘇寧啟動了大學生專項招聘項目—1200工程九期招聘。蘇寧基于企業發展需要，不斷壯大和對年輕管理人員的擴張，蘇寧與全國有150多家高等院校有長期合作關系，成立“蘇寧班”，這些院校為其不斷提供所需要的人才，使蘇寧擁有更多新血液，使有能力的大學生得到發展。

(四)不斷創新、創造新模式并適時作出轉型

連鎖企業須根據外界環境的變化，并結合自身優勢，不斷轉變發展戰略。如蘇寧，以其服務為核心競爭力，出奇制勝，最終取得了成功。伴隨著信息技術的發展，外部競爭環境變得更復雜，所以這要求企業須認真分析外部變化，充分發揮自身優勢，從而制定出相應的發展戰略，這也是企業持續發展之本，更是基業長青的法寶。

總之，蘇寧的轉型無疑是連鎖業的榜樣，在云商模式的影響下，連鎖企業需要時刻向優秀的企業看齊，借鑒經驗，發揮優勢，滿足自身發展，進而更好的使整個連鎖業得到提升。

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[2]蔡恩澤.蘇寧“ 駕云”求變[J].銷售與市場,2013(10)

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