耦合視角下的電商企業破壞性創新與顛覆性成長機理探究

■ 楊勇軍 于洪彥 教授（、廣東白云學院管理學院 廣州 50450 、中山大學管理學院 廣州 5075）

引言

移動互聯網和智能時代的到來，使得中國電子商務發展進入了密集式破壞性創新和快速擴張的新階段。它日益成為拉動消費需求、促進產業升級轉型、發展現代服務業的重要引擎。截至2013年底中國電子商務交易規模達10.2億，其中B2B電子商務市場交易額8.2億元，同比增長31.2%；網絡零售市場（包括B2C和C2C）市場交易規模達1.8萬億，同比增長42.8%，占社會零售消費8%的份額。

提到電子商務人們首先想到馬云和阿里巴巴，而環球資源網和韓禮士鮮為人知。其實韓禮士先生是真正的亞洲互聯網之父和鼻祖。個性張揚、敢于破除舊傳統的馬云，以及阿里巴巴以創新為導向、擁抱變化的企業核心價值觀與高速發展的電子商務行業多重耦合，因此1999年才創立的阿里巴巴得到了更多的顛覆性成長的機會。2014年9月剛在美國納斯達克上市的阿里巴巴于12月中旬市值2613億美元，超過所有其他中國概念股總和。早14年同在納斯達克上市、創立于1970年的環球資源公司價格6.26元，市值僅約2億美元，僅僅是一家小公司規模，兩者相差懸殊。本文將試圖用扎根理論、對比、案例研究方法從耦合角度探討兩家電商企業的成長歷程，特別著重闡述阿里巴巴的破壞性創新和顛覆性成長規律，以便給其他中國企業的成長帶來思考和借鑒。

耦合視角下破壞性創新與顛覆性成長相關理論

（一）破壞性創新理論和顛覆性成長

1997年，哈佛大學學者Christensen將技術創新與市場創新融合一起，首次提出破壞性創新理論分析框架。他認為創新有兩種類型，維持性創新（sustaining innovation）是以主流市場的高端消費者為目標，為他們提供性能更好的產品；破壞性創新（disruptive innovation）是一種非連續性的技術或商業模式創新，提供簡單、便利、廉價產品，通過低端市場破壞、新興市場破壞、混合市場破壞等模式，不斷吸引主流客戶，最終實現對現有行業的顛覆。破壞性創新的改進將逐步向原有主流市場侵蝕，最終取代原有技術。蘇啟林（2006）、孫啟貴（2006，2014）認為破壞性創新是后發企業、中國制造走向中國創造的現實途徑。

顛覆性成長是在西方發達國家市場的一些基本假設為基礎發展起來的，中國等發展中國家市場還有待實踐的驗證。它指遠超過正常的增長。美國在1979年有11家顛覆性成長企業，英特爾、家得寶、西南航空等年均增長率連續3年高達22%；1989-1991年又有百思買、思科、嘉信理財等11家顛覆性成長企業，年均增長率達33%；2000-2002年有23家顛覆性成長企業比如谷歌、亞馬遜和RIM的收入增長平均32%；并且這些都發生在經濟衰退時期。

（二）耦合視角下企業成長研究框架

“耦”本意指二人并肩耕地，“耦合”意指合力加乘。最早應用在物理學上的耦合指兩系統彼此間有相互作用，彼此產生影響以至聯合起來的現象，比如單擺耦合，一方產生震動就會引起另一個單擺震動。拍頻（beat）是一個關鍵變量。關于企業成長的理論從18世紀斯密的企業分工理論開始，學者們做了大量研究。科斯的交易費用論、彭羅斯的企業成長資源基礎學說、愛迪思的生命周期論等等。已有不少學者把耦合理論用在企業成長上。馬永紅（2006，2008）提出構建一個與環境耦合的中小型高科技企業成長環境評價體系；分析了企業競爭力、企業成長潛力和環境支持力等構成要素之間的耦合機理。企業組織是一個復雜開放的系統，其發展不外乎外部環境的推動和內部要素組合的拉動，特別組織創業者個人領導特質與組織文化一致、組織架構與產業競爭環境一致三者高度耦合，產生強烈的拉動作用，使企業的發展如魚得水，實現顛覆性成長。本文總結前人研究，提出組織和行業系統耦合基本研究框架圖（見圖1），企業領導人→高層團隊→企業→行業；企業創始人本人開放或者封閉、冒險或保守、創新或守舊的特質，影響選擇成員到他組建的高層團隊，最終構建一個企業的核心價值觀，這種創新或保守的理念與傳統或現代的高度競爭性行業是否匹配，決定了企業是顛覆性成長還是落后對手，被產業拋棄。

案例及經營特點分析

（一）環球資源公司：高端定位且穩健專注

電子商務B2B著名企業環球資源（Global Sources）前身亞洲資源（Asia sources）由美國人韓禮士1970年創立于香港，成立時是以雜志起家，他的創刊宣言“是為那些將亞洲消費品積極出口至西方市場的貿易企業服務的月刊”。1985年進入中國，宏基、富士康都是環球資源的老客戶。同年推出面向中國大陸的第一本商情雜志《國際電子商情》，1995年推出一個全天候24小時的網站：亞洲資源網站。2000 年更名為“環球資源”并在美國納斯達克股票市場上市，股票代碼環球資源（GSOL）。2007年推出中文網站，幫助希望進入中國市場的海外公司和中國的內貿公司進入中國內貿市場。此后國內市場開拓并不理想。環球資源創新舉措列表如表1所示。

圖1 耦合視角下電商企業破壞性創新與顛覆性成長研究框架圖

環球資源發展特點有：專注B2B，平臺客戶定位為中國最好的企業提供電子商務服務，會員收費每年約15萬元以上；擁有國際化高層管理團隊，理念和思維與國際接軌。董事長兼CEO韓禮士，號稱亞洲電子商務之父。董事會成員全是歐美人，各部門管理者外國人占有一半的席位，另一半被臺灣人和香港人占據，中國內地幾乎沒有高層管理者；作風正派、嚴謹，公布的買家數字和網站流量都是經過安永或其他機構認證；企業作風保守穩健，創新不足。環球資源是少有的納斯達克上市企業中盈利的企業之一，公司無負債，財務政策穩健，公司擴張速度較慢；外資企業的特殊身份；公司嚴格遵守美國《反海外腐敗法》，一旦發現員工有行賄受賄行為，堅決辭退，考慮到中國國情，這在銷售工作中，處于不利的地位。在環球資源，員工只能使用100%付費軟件，否則，禁止使用；由于戰略受限，導致在國內發展非常緩慢。環球資源在全球有69個辦事處，在中國內地有44個辦事處，擁有3000多名員工。

（二）阿里巴巴：打造第三方平臺電子商務產業鏈

1999年，英語教師出身的馬云與另外17人（被業內稱為18羅漢）集資50萬元，在杭州創辦阿里巴巴網站。憑借兩輪融資，資金充裕的阿里巴巴從2000年開始瘋狂的海外擴張，推出“會員費+增值服務“模式的B2B道路開始清晰。2003年初，馬云赴日本“取經”雅虎日本的商業模式后，開始進行相關多元化業務。2003年5月C2C網站淘寶（taobao.com）成功上線，淘寶當時在C2C市場的主要競爭對手為占據市場份額90%的eBay易趣。憑借“免費模式”的推出，以及對于用戶體驗的持續優化，淘寶迅速聚集人氣。經過連續幾年免費推廣，從市場份額來看（據“易觀國際”數據）：2008年底淘寶C2C市場份額高達86%。阿里巴巴在2003年10月推出支付寶以解決支付問題。2005年8月，雅虎以10億美元加上雅虎中國的全部資產兌換阿里巴巴集團39%普通股。不過此次交易由于兩者沒有業務交集，整合宣告失敗。2007年11月，阿里巴巴集團旗下B2B業務“阿里巴巴網絡有限公司”以13.5港元發行價登陸香港聯交所，首日收盤股價報39.5港元，市值約260億美元，相當于當時百度和騰訊市值之和。進入2008年后阿里巴巴股價開始一路下滑，最低至4.3港元。2012年2月21日，阿里集團宣布以每股13.5港元的私有化退市。到2013年阿里巴巴集團形成包括B2B和B2C天貓、C2C淘寶、支付平臺（支付寶）、搜索引擎（一淘）、云計算服務等一條完整的電子商務產業鏈。阿里巴巴創新舉措如表2所示。

表1 環球資源創新舉措列表

阿里巴巴B2B成長路徑概括有四點：與國際風險投資合作，大膽引入西方管理經驗；阿里巴巴首輪融資成功與CFO蔡崇信關系密切。他在進入阿里巴巴前為知名風險投資公司Invest AB亞洲代表。在知悉阿里巴巴需要投資并與馬云進行接觸后，蔡崇信決定加盟阿里巴巴，首輪融資也隨后在其主導下完成；循序漸進發展電子商務。阿里巴巴初期只專注信息流，繞開物流、資金流、倉儲、采購等環節；恰當的時候才進入支付，如今把資金、信息、物流全部統一起來；在起步階段，網站放低會員準入門檻，采用了低價和免費會員制爭取大量商機，這是非常有遠見和魄力的。從而匯聚商流，活躍市場，會員在瀏覽信息的同時也帶來了源源不斷的信息流和創造無限商機；啟動內、外貿電子商務平臺，價格低，客戶定位為占全球企業總數90%的中小企業。誠信通的國際貿易版本被命名為“出口通”，會員價格每年1.98萬，從2011年調整為每年2.98萬。相比環球資源動輒每年15萬以上的費用非常便宜劃算。

耦合視角下電商企業破壞性創新與顛覆性成長機理分析

（一）中國電子商務行業創新特色

電子商務是高速成長的新興行業之首，多年來和未來5年復合增長率達到30%以上。移動互聯網、智能、大數據成為該行業技術密集型創新的標志，在技術和市場推動下涌現了一大批如阿里巴巴、京東、1號店、當當網等高速成長企業。行業以破壞性創新為特征的生態環境決定了置身其中的企業該如何成長。

2013年電子商務市場細分中B2B電子商務占比80.4%；網絡零售交易（B2C和C2C）達17.6%；網絡團購占0.6%；其他占1.4%。 在B2B電子商務服務營收中阿里居首占44.5%；上海鋼聯、環球資源、慧聰網、焦點科技、環球市場，依次為10.6%、7.1%、3.6%、 2.4%、1.7%。B2B分為國內和國際兩塊，國內B2B具有良好發展空間，而國際貿易B2B空間受限。在2002年1月中國正式加入WTO后，對國際B2B影響是深遠而重大的。首先國際買家信息來源多樣化，其次大型跨國公司的貿易份額越來越大，沃爾瑪、家樂福、鴻海這樣的巨頭占據了較大貿易數量；國內大型企業集團如美的、海爾、TCL等經過多年來的開拓，已經建立了成熟的銷售網絡體系；隨著人民幣升值、匯率的波動更加頻繁，中小企業外貿壓力增大；最關鍵的國際B2B始終無法解決網絡支付、物流與信息流三流合一的問題，至今只有信息流單一服務，經營模式只有收取會員費一種。深耕國際B2B多年的環球資源無法取得突破就是因為市場較小，反之國內網絡零售市場有巨大成長空間。

（二）阿里巴巴破壞性創新與顛覆性成長耦合機理

阿里巴巴成立15年來共計有17次創新，平均每年一次重大創新舉措，高度與創新密集的電子商務行業相耦合。首先馬云就是個渾身洋溢創業激情的人，他1995年辭去安穩的教師工作創立中國黃頁，結果以失敗告終。不過他卷土重來，再集聚17個有夢想的人開創阿里巴巴事業。他打造了教派般的企業文化，其核心價值觀有6個，其中最為重要的就是擁抱變化，勇于創新。其各個業務模塊策略并不相同。1999年草創的阿里巴巴開始B2B事業時，環球資源在市場上挾天時、地利、人和占據先機。其30多年的貿易雜志經驗和國際貿易展會參展歷史在業界口碑極佳，這時如果會員費價格相同，90%企業肯定選擇環球資源。因此馬云選擇了極其適應中國市場的低價策略，最低3萬元的年會員費讓大量想進入國際市場的中小企業蜂擁而至，因為環球資源15萬的價格確實太高，這樣截至1999年底阿里巴巴會員數已超過10萬。此后經歷兩輪融資和西湖會議，到2002年公司首次實現B2B盈利。在2003年阿里投資淘寶，此時C2C市場競爭對手eBay市場份額高達90%以上，這次阿里巴巴如法炮制并推出更徹底的“免費模式”，淘寶網又一次聚攏了大量人氣，后來居上，到2005年底奪取絕大部分C2C市場份額。在B2C市場讓“天貓”獨立，進一步監管規范其產品質量和信譽，成為B2C典范。

表2 阿里巴巴創新舉措列表

阿里巴巴在金融支付手段上是真正創新，為新興用戶創造適宜價值。2003年10月推出支付寶為淘寶網上交易雙方信用的第三方擔保，因為網上交易無法像線下交易那樣，一手交錢一手交貨，支付寶作為雙方的一個擔保。eBay易趣依靠轉賬與匯款，沒有解決支付中信任與安全問題。支付寶讓購物變得簡單高效，極大地促進了淘寶網交易乃至電子商務的發展，并逐漸成為全行業的支付工具，還滲透到網游、航空等多個行業。2013年6月推出的余額寶，實現T+0功能的貨幣基金，半年多規模突破5000億元，一舉成為貨幣基金領頭羊。此舉也推動了利率市場化和互聯網金融業的發展。馬云在用人上也是不拘一格，高管團隊既有海歸也有空降兵，不看重資歷和背景，以業績為導向，偏向提拔年輕人，比如蔡崇信、陸兆禧、張勇、武衛等，既有創業元老也有中途加盟，各自業績相當不俗。從阿里巴巴公開的財務報表看年營業額2011年119億，2014年525億元，年度復合增長113%以上；多年來一直保持盈利，2013-2014年度凈利潤率為44.4%。馬云是阿里巴巴的靈魂，正如喬布斯的蘋果、蓋茨的微軟，他打造的擁抱變化、注重創新的企業與電子商務行業環境高度耦合，因此實現了企業顛覆性成長，創造了中國互聯網的奇跡。

（三）環球資源發展瓶頸分析

環球資源成立40多年來進行的多是漸進式創新，從雜志推廣到網站推廣，專注于中國中小企業的海外拓展領域。最為耀眼的創新是1995年當時的亞洲資源在線，第一個亞洲B2B公司。并憑借浸淫媒體多年沉淀，形成了自身獨特的雜志+網站+展會的B2B模式。這和韓禮士本人富有創業激情、果斷的性格有關。然而在以創新為行業標志的互聯網電子商務領域只有一次創新顯然不夠。創新次數太少。從表1貫穿環球資源公司發展歷程只有6次可以記錄的創新，遠遜阿里巴巴17次的創新舉措；環球資源6次創新有2次敗筆：2000年公司名稱從亞洲資源改名為環球資源，另外一個電商企業龍媒科技改名為環球市場后發展一般。眾所周知，亞洲中日韓、東南亞是世界制造中心，這里可以找到任何高、中、低檔日常生活、生產用品，用亞洲資源字眼更鮮活、搶眼。第二次錯誤是環球資源為搶奪先機2000年率先在納斯達克上市。企業上市是一柄雙刃劍，上市可以帶來穩定和長期的資本性資金、提升品牌和價值、促進公司更健康發展。然而弊端除了需要信息披露、可能失去控制權外，更隱性的是股東們對股票價值的追求，對盈利的追求。這使上市公司對內部重大投資、立項異常慎重，追求財務穩定的公司，放棄將來可能帶來可觀回報的投資機會。阿里巴巴和京東等都是在非上市期間調整，它們在物流、倉儲上大手筆投資短期財務報表并不好，但都證明決策異常正確高明。環球資源上市14年來其市值并沒有多大提升；董事會成員都在60歲以上，年齡大易保守；本地化太慢，本土高層管理者太少，不利于開展國內業務。如果內地的員工不容易得到提升，很難凝聚人心，留住人才。

分析環球資源公司創新不足的根本原因是，出生于1942年的董事長韓禮士過于保守所致，具有創業能力但是創新精神不夠。在財務上過于求穩、用人上不夠大膽，不能選拔優秀的大陸年輕人去開疆破土，個人不足導致團隊也不夠好。公司文化看重跨文化溝通和管理、國際化的氛圍，卻并不強調創新精神?？偨Y起來就是沒有抓住電子商務行業的拍頻（beat）。 我們的建議是放手讓年輕人干，韓禮士早日退居幕后不再插手公司事宜，環球資源與其渾渾噩噩地在納斯達克混日子，不如私有化退市。引入風險投資公司，該投資的投資，把企業各項業務理順，做大規模再上市也不遲。繼續守在國際B2B領域已經機會不多。

綜上所述，本文以阿里巴巴和環球資源進行對比研究，試圖探討耦合視角下的電商企業破壞性創新與顛覆成長規律。開放、自信、張揚的企業家馬云打造了阿里巴巴教派班的企業文化、擁抱變化的核心價值觀，其與電子商務行業技術、市場特點高度耦合，因此實現了顛覆性成長。

1.中華人民共和國國家統計局.中國統計年鑒2013[M].中國統計出版社，2013

2.Christensen C M. The Innovator`s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail [M].Boston，Mass1：Harvard Business School Press，1997

3.Christensen C M，Michael E R.The Innovator`s Solution：Creating and Sustaining Successful Growth[M] .Boston：Harvard Business School Press，2003

4.蘇啟林.破壞性技術、組織創新與產業成長預測[J].中國工業經濟，2006（11）

5.孫啟貴，劉世芳.后發企業的破壞性創新戰略研究[J].科技管理研究，2014（15）

6.[美]安東尼著.胡建橋譯.創新者的轉機[M].中信出版社，2010（6）

7.[美]愛迪思著.趙睿譯.企業生命周期[M].華夏出版社，2003（12）

8.[英]彭羅斯（Penrose，E.T）著.趙曉譯.企業成長理論[M].上海人民出版社，2007

9.馬永紅等.中小型高科技企業成長環境評價體系構建研究[J].科技管理研究，2006（3）