淺談如何提高企業(yè)預(yù)算管理水平

李秀敏

摘要：在本文中探討了我國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題，并提出了有針對性的建議來提高我國企業(yè)的預(yù)算管理水平。

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算管理 科學(xué)發(fā)展觀 控制論

在社會經(jīng)濟和企業(yè)管理中直發(fā)揮著重要作用的會計同樣面臨著改革的挑戰(zhàn)和發(fā)展的機遇。傳統(tǒng)的會計觀念和方法已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。在本文中探討了我國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題，并提出了有針對性的建議來提高我國企業(yè)的預(yù)算管理水平。

一、財務(wù)預(yù)算的基本含義

財務(wù)預(yù)算屬于企業(yè)對其自身的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務(wù)狀況所做的計劃，主要包括了三個方面的內(nèi)容：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計收益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，通過財務(wù)預(yù)算，可以綜合性的了解各個方面經(jīng)營預(yù)算以及投資預(yù)算的整體計劃，由此可見，財務(wù)預(yù)算也稱作企業(yè)的總預(yù)算。

二、我國企業(yè)財務(wù)控制制度現(xiàn)存的問題與原因

（一）財務(wù)控制缺乏一體性

財務(wù)控制缺乏一體性反映了企業(yè)本身治理制度的問題，主要體現(xiàn)在企業(yè)的預(yù)算管理沒有全程的控制以及其資金的不規(guī)范運作方面。企業(yè)每位工作人員都擁有制度制定的權(quán)責(zé)，需要每位員工的積極參與、互相協(xié)調(diào)與互相制約。但是，目前在我國多數(shù)的企業(yè)當(dāng)中，一方面，其制度與治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計方面存在著許多實際性的問題，尤其在集團企業(yè)的財務(wù)管理中，其管理中心難以順利與子公司的財務(wù)部門進行連接；另一方面，財務(wù)管理部門與企業(yè)的利益息息相關(guān)，財務(wù)控制的智能沒有充分體現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的審計部門的職能與風(fēng)險控制部門的職能沒有得以充分發(fā)揮，從而引起企業(yè)運作與財務(wù)控制的不協(xié)調(diào)，以及產(chǎn)生矛盾。

（二）財務(wù)預(yù)算缺乏全程的控制

在企業(yè)的預(yù)算管理方面，企業(yè)沒有真正落實好預(yù)算管理控制，僅僅把預(yù)算的編制停留在表面的編制，企業(yè)內(nèi)部的部門與工作人員缺乏對于編制與控制必須協(xié)調(diào)落實的意識，在制度反面沒有充分發(fā)揮預(yù)算編制與財務(wù)預(yù)算控制互相促進的作用。正因為企業(yè)資金運作沒有統(tǒng)一管理，難以形成制度方面的財務(wù)管理各個部門的制衡關(guān)系。

（三）企業(yè)資金運作的不規(guī)范

造成企業(yè)資金運作不規(guī)范的關(guān)鍵原因在于，企業(yè)內(nèi)部整個資金管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題，職責(zé)分配不平衡，過度的權(quán)力難以得到實現(xiàn)，與此同時，企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管部門沒有盡到其應(yīng)有的監(jiān)管職能，其監(jiān)管力度與態(tài)度的欠缺延后了問題暴露的時間，增加了后果的危害性。

三、如何提高企業(yè)預(yù)算管理水平

（一）財務(wù)控制一體化優(yōu)化策略

企業(yè)控制模式在于實現(xiàn)企業(yè)的總體財務(wù)目標(biāo)，其包含了財務(wù)管理模式、組織分工以及企業(yè)的管理機構(gòu)等基本要素，涉及到融資方面的決策權(quán)、投資方面的決策權(quán)、資金管理方面的決策權(quán)、資產(chǎn)方面的處置權(quán)以及收益方面的分配權(quán)等等。因此，財務(wù)控制模式的關(guān)鍵在于做好集權(quán)與分權(quán)之間的分配。

以某集團企業(yè)為例子，在其子公司中設(shè)立財務(wù)管理中心，該財務(wù)管理中心由子公司的財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)管理，而各個子公司的財務(wù)總監(jiān)仍然受到母公司的財務(wù)總裁管理。母公司負(fù)責(zé)企業(yè)投資、融資、籌資等等各個方面的財務(wù)計劃制定與實行，其財務(wù)管理中心依然保持對所有財務(wù)活動的控制，而各個子公司則負(fù)責(zé)具體的財務(wù)控制實行，各個子公司的財務(wù)總監(jiān)把具體的財務(wù)控制任務(wù)分派到相關(guān)的管理部門，例如子公司的投資中心、成本控制中心以及利潤中心。雖然具體的財務(wù)任務(wù)被分派到下面的部門實行，但是子公司的財務(wù)總監(jiān)對所有的部門都是直接管理的。與此同時，子公司內(nèi)部的機構(gòu)精簡為三個部門，包括：資金結(jié)算部門、會計部門以及財務(wù)管理部門。在遵守內(nèi)部會計制度的條件下，可以讓一個工作人員負(fù)責(zé)多個崗位的工作，對于重要的崗位工作可以設(shè)置專門的人員負(fù)責(zé)管理。所有成員的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置都需要通過母公司總部的批準(zhǔn)，也就是，各個單位的財務(wù)工作人員不僅受到子公司的管理，而且還受到母公司的管理。

（二）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)進行有效的資源優(yōu)化與配置，提高企業(yè)的運行質(zhì)量與效率，改善企業(yè)的經(jīng)營效益，并且有效控制企業(yè)運行的風(fēng)險，通過對現(xiàn)代新型網(wǎng)絡(luò)信息科學(xué)技術(shù)的運用，統(tǒng)一管理與實現(xiàn)企業(yè)的融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及薪酬預(yù)算等等各個方面。第一點，在全面預(yù)算的基本原則方面的管理上，不僅必須統(tǒng)一由集團負(fù)責(zé)組織，有預(yù)算管理的委員會集中進行決策，同時讓企業(yè)內(nèi)部各個部門分及編制與落實，而且企業(yè)的各個經(jīng)營活動都要進入預(yù)算的管理范圍中進行管理，明確目標(biāo)來落實預(yù)算計劃。第二點，目前的企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)比較偏重于生產(chǎn)銷售的費用預(yù)算，而沒有重視對資本支出方面的預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算。

（三）企業(yè)資金運作規(guī)范化

企業(yè)的資金運作水平與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)國內(nèi)的競爭不斷激烈演進，企業(yè)的生存環(huán)境存在的影響因素越來越復(fù)雜，必須提高企業(yè)資金的運作管理水平方可有效控制好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險，提高資金的利用率，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。具體的措施可以從三方面進行，包括了：融資管理方面、投資管理方面以及資金管理方面。

四、結(jié)束語

現(xiàn)代財務(wù)的風(fēng)險觀要求企業(yè)不斷調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，在全面認(rèn)識和把握風(fēng)險的前提下，有計劃、有準(zhǔn)備地預(yù)防和避免各種不應(yīng)有的損失，規(guī)避風(fēng)險。企業(yè)加強財務(wù)預(yù)算工作，可以優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理，增強企業(yè)防范和化解財務(wù)風(fēng)險的意識和能力，從而確保經(jīng)營有序地進行，確保企業(yè)實現(xiàn)最大價值。

參考文獻：

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