淡馬錫的成功對我國國有經濟突圍的啟示

71352部隊財務科　吳維國　彭乾清　安書通

淡馬錫的成功對我國國有經濟突圍的啟示

71352部隊財務科吳維國彭乾清安書通

摘要：作為我國經濟社會發展起著舉足輕重作用的國有企業，其改革發展的每一步都牽動著各界的關注，但卻始終不能步入正軌。而新加坡的政聯企業(國有企業)在淡馬錫控股的管理下，取得了驕人的成果。本文從對新加坡淡馬錫公司成功原因的剖析開始，通過對中國國有企業改革私有化誤區的分析，為中國國有企業指出了一條突圍之路。

關鍵詞：淡馬錫 國有企業 資本運營 市場化

1　新加坡淡馬錫模式成功運營原因的剖析

政府投資設立企業，幾乎是各國政府發展、調控、穩定經濟和社會的一個重要手段。1974年，出于對經濟發展與社會安全的戰略考慮，新加坡成立了由財政部全資注冊、直接向財政部負責、行使新加坡國有資本出資人的權利、管理新加坡的政聯企業(國有企業)的淡馬錫控股公司。近年來，新加坡淡馬錫因管理政聯企業(國有企業)的成效和業績，備受各方關注。

1.1 淡馬錫控股和新加坡政府的關系

作為獨立法人，淡馬錫代表國家行使國有資本的所有權，一方面是政府與企業間的隔離墻，另一方面也是雙方之間的傳動器。新加坡政府和淡馬錫的關系主要體現在淡馬錫控股公司董事會的設置上，淡馬錫的董事會擁有聘請或解雇總裁的責任和權力，以及制定總裁的獎勵方案的權力。

1.1.1 董事會的構成體現了國家控制與市場運作之間的平衡

淡馬錫董事會由政府官員、下屬企業領袖、民間人士三方共同組成，較好地體現了政府、企業、民間三方權利的均衡。董事會成員中除1～2名執行董事外，其余董事都是獨立董事、外部董事。由此可見，淡馬錫董事會的特色就在于“多元化”下的平衡。三類成員在合作的同時相互制衡，較好地實現了國家股東與董事會，實質上也就是國家控制和市場運作之間的平衡。

1.1.2 官員董事這個群體內部也存在多元與制衡

淡馬錫現任董事會的官員董事包括總統府資政、財政部常務秘書等人。在新加坡的憲政體制下，作為國家象征的總統超脫于總理領導的政府之外，所以總統代表一定程度上可以克制政府的私利沖動，而政府內部不同部門的代表也形成了部門利益上的制衡關系，從而降低了官員董事實行集權專制的可能性。

1.1.3 官員董事的公正性和中立性

為了割斷與企業之間的利益關系，保證公正性和中立性，董事會中的官方成員不從淡馬錫領取物質薪酬。為了激發這些官員董事的工作積極性，新加坡實行“經營而優則升遷”，根據公司經營狀況對委派的董事實行職務升降。其他的董事則一般按照市場原則進行物質激勵。

1.1.4 董事會在市場活動中的獨立性

淡馬錫的董事會成員以及總裁的任免還必須由總統批準，報送財務報表定期報送給財政部審閱，除此之外，政府則只在關系淡馬錫某個關聯公司股份的并購和出售的問題時參與企業決策，在適當考慮政府產業政策的前提下，以市場為導向，以盈利為經營目的和績效指標。任何投資項目都必須經過事先評估，通常以能否盈利作為基本標準。政府一般不干涉企業的正常經營。而依照新加坡法律的規定，如果淡馬錫董事會認為政府指令不合理，更是有權予以駁回。

1.2 淡馬錫控股和政聯企業的關系

淡馬錫控股通過董事代表制實現對企業的監管，各政聯公司的董事主要包括主席、政聯公司提名的董事、淡馬錫提名的董事以及政府部門委任的董事等組成。其中，主席的任期最長不超過9年，董事最長任期不超過6年。同時，淡馬錫的董事會成員和新加坡財政部部長也會定期審查并訪問政聯企業，以加強對這些公司的監管。所有政聯公司除了向淡馬錫呈交一年一度的財政報表外，也定期匯報業務的發展情況。

淡馬錫控股公司將所有政聯公司按性質不同大體劃分為兩大類，即A類企業和B類企業，對不同類型的企業采取不同的監管方式。A類企業主要包括關系國家重要資源類和公共政策目標類企業，如水資源、能源、煤氣網、機場和港口等企業以及博彩業、大眾傳媒機構、醫療、教育、住宅類企業。對于這些企業，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數股份，行使新加坡政府對這類企業的管理和控制權。B類企業主要是那些有潛力向本區域或國際市場發展的企業。淡馬錫控股支持這類企業以合并、整合、收購以及整體出售等方式，或通過發行新股以減少原有股份的辦法，推動企業向國際市場發展。

淡馬錫主要是運用股東的權力來影響下屬企業的業務和策略方針，但絕不干涉下屬企業的日常運作和商業決策。

1.3 淡馬錫控股和市場的關系

淡馬錫控股(私人)有限公司始終重視適應不同時期、不同市場情況發展的要求，不斷調整對所屬政聯企業的管理模式。比如，近年來淡馬錫根據市場發展要求就做出了將一部分政聯企業私營化的重要調整。淡馬錫這么做主要有以下幾點考量：一是通過對政府參股企業的私營化可以累積國家財政儲備；二是可以使上市公司在籌集資金時能有多種選擇，通過上市可以獲得巨額資金，以便改善公司的財務狀況；三是在提高公司知名度的同時，將公司的經營管理置于市場規則的約束之下，刺激公司不斷提高經營管理水平；四是通過上市的方法讓公眾擁有政聯企業的股份，這也是將國家財富分配給大眾的方式之一；五是可以使私營企業或政聯企業分擔淡馬錫公司開拓新業務的風險；六是可以使政府從經營活動中淡出。

2　淡馬錫的成功對國有資本運營的啟示

三十多年來，淡馬錫根據新加坡國內和國際政治經濟形勢的發展變化而不斷調整自己的戰略。面對洶涌而至的經濟全球化浪潮，淡馬錫逐步形成了一個在新加坡、亞洲以及經濟合作發展組織(OECD)國家三大板塊基本平衡的淡馬錫投資組合，淡馬錫的成功對國有資本的運營具有重大的啟示作用。

2.1 產權在誰手里不是企業贏利與否的關鍵

現在有的人把國有資本運營存在的困難和問題都歸結到所有制問題，大搞管理層收購(MBO)，這是十分片面的。任何所有制都有優劣，關鍵是如何去揚長避短。淡馬錫的成功告訴我們，產權掌握在國家手里一樣可以贏利。

2.2 企業贏利靠的是公司治理結構的現代化

就西方發達的資本主義國家而言，他們許多現代大企業大多都是委托聘用的經理人員作為其代理人控制企業經營，他們本身也并沒擁有企業產權，但他們對于不屬于自己所有的他人財產，為什么能夠兢兢業業，盡智竭力呢？其奧妙在于有一個經理市場和企業家職業利益風險機制。企業的直接管理者——經理人是作為一種資本化的商品存在的。

2.3 真正把國有資本當作資本來運作

淡馬錫適應市場的需要賣出一部分政聯企業，正說明它把國有資本當作資本來運作、來投資，投資就會有進有退。這種把國有企業所有資產當作一個大財團來參與市場競爭的方式，是符合資本運作的規律的，只要這個財團的內部組織結構能夠適應市場的需要，就能游刃有余地參加市場經濟的競爭，國有經濟就能發展，國有資本就能壯大。

3　以淡馬錫為樣板走出中國國有經濟突圍之路

私有化不僅不能解決國企的弊病，還會造成國有資產的大量流失，甚至會引起社會的動蕩。根據世界銀行和許多其他學者的研究發現，俄羅斯在推行大規模私有化以后，政府給許多原大型企業的補貼比大規模私有化以前更多，而不是比以前少。東歐前社會主義國家也是一樣，大規模私有化后原國企的問題依然存在。國企作為中國經濟的心腹之患，其突圍之路到底該怎么走，淡馬錫給我們提供了一個參考。

3.1 政府要從國情和市場規律出發，負起應承擔的責任

中國的國有企業因其建立的特殊歷史條件，成立之初具有政府事業部門的職能和性質。作為政府的辦事部門存在的國有企業，它的職工在一定程度上都具有政府公務員的身份。計劃經濟時代，我國推行的是重工業優先發展的趕超戰略，重工業是資本密集型產業，投資很多，創造的就業機會卻很少，政府為了滿足城市居民的就業需要，經常是一個崗位可能會派兩三個工人去做，造成這些國企有大量的冗員。因為當時所有的工資都來自政府的財政預算，跟企業沒有關系，所以冗員在企業來說不是負擔。但改革開放以后，隨著國企改革政企分開的推進，包括退休工人在內，職工的負擔逐漸轉到企業來，這就變成一個巨大的負擔，國有企業按照市場化改革后，必將采取能上能下的職工聘任制度，裁員、失業將成為經常性現象，為了給企業營造一個健康的外部環境，建立完善的高標準的社會保障體系勢在必行。

3.2 加快國有資本三個層次管理體制的推行和完善

為了從深層次上改變政企不分，政資不分，多頭管理的局面，理論界、學術界對于從建立國有資產管理委員會及其辦事機構，到中間或中介性的國有資產經營公司，再到生產經營企業三個層次的國有資產管理體制的框架，在認識上是統一的，那就是推行和完善國有資本三個層次的管理體制，其大致情況是：在省(直轄市)、自治區政府成立國有資產管理委員會，下設國有資產管理辦公室；在中間層建立資產經營公司；下層是由企業群組成。這三個層次，上層通過國資委直接管理資產經營公司，而不是靠各部門分工把關，這樣既能實現將政府各部門的社會經濟管理職能與資產所有者職能分開，又直接加強了對資產經營的監督和領導，形成了有效的制約機制；在中間層建立了國有出資人制度，為資本運營構建合格的載體，使企業對投資主體負責，投資主體對出資人負責，出資人向政府負責，實現了國有資產監管職能與國有資產經營職能的分離；在下層由國有獨資企業、國有控股、參股及合資企業群組成，這些企業根據國家法律擁有法人財產權，具有企業法人資格，依法自主經營、自負盈虧、照章納稅、獨立承擔民事責任，并具體承擔國有資產保值增值的任務，從而實現了國家終極所有權與企業法人財產權的分離，理順了政府與企業的關系，真正實現政企分開。

3.3 堅持市場化的國企改革方向，反對肓目私有化

對于那些在市場競爭中有生存能力的企業，盲目的私有化會造成國有資本的大量流失，這一點是毋庸置疑的。但即便是那些沒有足夠競爭力的企業，私有化也是解決不了問題的。

在計劃經濟時代建立的資本很密集的重工業，在中國融入世界市場經濟體系后，不符合中國經濟的比較優勢，這一部分國企處在一個開放、競爭市場當中，卻因為沒有足夠的競爭力，成為了沒有自生能力的企業，只有靠國家的保護補貼才能維持。即便大規模私有化，在競爭性的市場中，還是沒有自生能力，虧損的問題還是解決不了。這些企業中，除了那些涉及國家機密和國防安全的企業國家要繼續進行財政的扶持外，對其它企業要在市場化上下功夫。對那些資本密集，產品國內市場大的企業，可以采用以市場換資本的方式，讓它們到海外去融資；如果產品沒有很大的國內市場，就要轉而生產勞動力比較密集、符合我國比較優勢、又有很大國內市場的產品；如果企業老化，連轉產所需的工程技術力量和管理人員優勢都沒有，就只好破產。

經過二十多年的改革，中國國有企業的發展仍然不如人意。在這種情況下，有些學者把目光放到了私有化，而以國企私有化為目標的MBO(管理層收購)也一度成為國企市場化的代名詞。但新加坡淡馬錫模式的成功告訴我們，市場化是國有企業突圍的方向，但市場化絕不是私有化，私有化也絕不是現代企業制度的前提。

參考文獻

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[3] 尚鳴.中國的淡馬錫實踐[J].中國投資,2006(3).

中圖分類號：F721.1

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)07(b)-104-03