從直銷銀行ING DIRECT實踐看網絡銀行發展

劉明彥

自1995年全球首家以網絡銀行命名的金融機構“安全第一網絡銀行”（SFNB）在美國誕生以來，網絡銀行的數量和業務范圍獲得了飛速發展，其中荷蘭國際集團（ING）旗下的網絡銀行ING?DIRECT經營最為成功，憑借其全球化戰略，成為世界最大的直銷銀行，存款規模2000億歐元，占到ING集團存款的半壁江山。ING?DIRECT為什么能夠獲得如此成功？在互聯網金融如火如荼的中國，它能為中國銀行業發展網絡銀行業務提供哪些借鑒？

ING?DIRECT設立背景

自1995年開始，ING集團開始尋求將零售銀行業務擴張至荷蘭之外的策略，時值直銷銀行模式在北美興起，于是ING集團選擇在加拿大設立直銷銀行。1997年，ING?DIRECT在加拿大成立，在獲得成功之后，迅速向美國、澳大利亞、德國、奧地利、英國、西班牙、意大利和法國擴張，2008年金融危機之后，ING集團出售了美國、加拿大和英國的直銷銀行業務，專注于歐洲直銷銀行業務發展。

1997年ING集團海外擴張時，ING集團面臨兩大挑戰：一是樹立ING的品牌，當時在加拿大外資銀行并不成功，ING的知名度也并不高;二是設計有吸引力的銀行產品，產品必須簡單易懂且有吸引力，從而使客戶有動力將存款轉移到ING。直銷銀行（網絡銀行）在商業模式方面具有一些明顯的優勢：它不依賴眾多的分支機構、物理網點，也無須承擔大量業務和管理人員的費用，建立和運營成本都明顯低于傳統商業銀行。因此，直銷銀行可利用低成本優勢，向客戶提供更具吸引力的產品和服務，比如，為存款支付更高的利率，發放低利率的貸款，向客戶免收年費和手續費，取消最低存款限額等。ING?DIRECT最初創新產品是“投資儲蓄賬戶”（ISA）和“擔保投資憑證”（GIC），以更高的利率吸引客戶，其中ISA的最初利率是4%，比傳統銀行高出1個百分點。ING?DIRECT不對客戶收取任何手續費，客戶存款也沒有最低額度要求。ING?DIRECT沒有分支網點和ATM機，但呼叫中心提供7天24小時在線服務。2011年ING集團對主要交易渠道調查發現，前三大交易渠道分別是網絡銀行（年交易客戶數量超過6億人次）、郵件（約2億人次）和ATM機（1.5億人次），更重要的是，自2008年以來，除網絡銀行年交易客戶數量快速增長外，其他渠道客戶數量都在下降。

ING?DIRECT的商業模式

通過網上自助服務滿足客戶需求。直銷銀行的核心優勢是網絡渠道取代物理網點實現成本節約，包括以低成本系統自助服務代替昂貴的人工服務，這種成本節約使直銷銀行在比傳統銀行利差低的情況下實現相當的回報。資料顯示，ING?DIRECT的凈息差比母公司低約20個基點，2009年以來，其生息率略高于3%，付息率約1.7%，凈利差約為1.3%，在成立后的第7年實現盈利。ING?DIRECT的商業模式可稱為銀行業的沃爾瑪，以低廉的價格出售簡單的金融產品，即低成本為客戶提供便捷、公平的金融服務。資料顯示，ING集團的存款近一半，超過2000億歐元來自分布全球的ING?DIRECT;另外，ING?DIRECT的成本優勢明顯，其成本收入比不足50%，而同期的零售銀行這一指標高達113%。

線下咖啡館支持線上業務。ING?DIRECT以網上服務為主，同時提供7×24小時電話服務和實時網上聊天服務。盡管如此，ING?DIRECT在一些重要城市設立具有理財顧問功能的咖啡館，為客戶提供線下的面對面的金融服務。咖啡館主要功能有：通過計算機終端，客戶可以登陸賬戶，咖啡館提供免費互聯網接入;將咖啡館店員培訓為金融顧問，能夠為客戶提供金融咨詢服務和投資產品建議。

提供簡單、標準化的銀行產品。ING?DIRECT通過簡化產品種類和銷售過程，使銀行的服務變得簡單。ING?DIRECT的產品策略主要包括：通過網絡渠道提供有限的產品選擇，使有限的產品集中在儲蓄產品和貸款產品，從而便于客戶嘗試，將ING?DIRECT作為附加賬戶，不取代客戶的現有賬戶;通過賬戶關聯，即時從活期賬戶中獲取資金，如果需要，可有快遞給客戶寄送支票;專注于簡單的自助銀行產品，為客戶提供數種不同的共同基金，由客戶獨立選擇和管理。

形成清晰的客戶定位。創造一個穩定的儲蓄客戶群體是所有銀行最為基礎的任務，而主要依賴網絡渠道的ING?DIRECT應該有不同于傳統銀行的客戶定位，即專注服務于特定客戶群，而不是與傳統銀行進行全面、盲目競爭。ING?DIRECT通過對客戶群體詳盡調查，研究客戶的生活習慣、生活方式、資產負債狀況、信用卡消費等情況，最后界定出一個清晰的客戶群：父母級人物，年齡在30到50歲之間;有網絡消費習慣;一般工作繁忙，閑暇時間相對較少。最終，ING?DIRECT將目標客戶定位在年齡30到50歲之間、受到良好教育的上班族，這些人收水平高于市場平均水平，喜歡自助理財，且已接受電話和網絡銀行服務。

快速重新定價、限制期限錯配。由于主要通過互聯網渠道經營，ING?DIRECT在風險控制方面主要依賴客戶的財務類硬信息，很少用到客戶個人品質、企業公司治理等軟信息，這也是其只提供有限的標準化產品的原因。ING?DIRECT的利率敏感性缺口（指在一定時期以內將要到期或重新定價的資產和負債之間的差額）為其靈活定價創造了條件，主要表現在：40%的資產在1年內重新定價;嚴格限制期限錯配;限制浮動利率儲蓄的期限。在投資組合方面，ING?DIRECT是風險厭惡型，主要投資低風險的固定收益產品。

ING?DIRECT的經營情況

ING?DIRECT的總體情況。ING?DIRECT通常是在目標國家市場的首位直銷銀行，三年左右即實現盈虧平衡。ING?DIRECT盈利模式并不是歐美銀行主流的非利差收入，它主要的盈利來源于利差收入。它采取的是“高買低賣”的的方式，即以高利率吸納存款，而以低利率發放貸款，由于ING?DIRECT主要通過網絡和電話服務客戶，因此有較低的獲客成本和管理成本，低成本使其可以承擔相對較低的利差。ING集團的資料顯示，ING?DIRECT成立7年之后開始盈利，2010年利潤達到最高值13億歐元，約占ING集團利潤的23%，2011年略有回落，之后ING集團不再對其利潤單列。從利潤構成看，ING?DIRECT約50%的利潤來自凈利差，投資和傭金收入占比很低。

歐洲分支ING?DiBa成為最成功的純網絡銀行。2002年ING集團收購德國直銷銀行DiBa79%的股權，成立ING?DiBa，之后ING又收購了DiBa的競爭對手Entrium?Direct?Bankers，從而使ING?DiBa成為歐洲最大的純網絡銀行，在2011年成為德國第三大零售銀行。ING?DiBa在德國銀行業盈利能力下滑的背景下，實現了快速發展，成功的關鍵在于其集中提供有限的幾種產品、不提供投資建議和獨一無二的直銷銀行模式。在產品方面，Call?money?account（通知存款賬戶）是ING?DiBa?成功的關鍵。該產品是普通的存折儲蓄賬戶的替代品，是ING-DiBa?的創新產品，運用此產品，成功從競爭對手中吸引到大量新客戶。得益于該賬戶的貢獻，ING?DiBa賬戶數快速增長，到2011年就躋身德國第三大零售銀行，客戶數超過4000萬。

美國ING?DIRECT在次貸危機中受挫。與ING?DiBa通過收購成立不同，美國ING?DIRECT是ING集團自己發起成立的，經歷了9年的快速發展，到2009年年底，存款已經達到751億美元，客戶數量達到760萬，成為美國第三大儲蓄銀行和第一大直銷銀行。但由于美國ING?DIRECT在美國抵押貸款市場敞口太大，次貸危機中損失慘重，其持有的房地產證券化資產核銷金額超過23億歐元。在ING集團的業務收縮戰略之下，2012年，美國ING?DIRECT被出售給Capital?One?Financial，并更名為Capital?360，但ING?DIRECT的商業模式和高收益率產品依舊保留。

對中國網絡銀行發展的若干啟示

成本節省是網絡銀行的核心競爭力。盡管銀行業不同于傳統制造業，風險管理通常會置于經營成本之上，但在機構網點租金高昂、人員費用不斷攀升的今天，以網絡渠道和自助系統替代物理網點，其成本優勢是不言而喻的。網絡銀行節省的成本可以用于增加客戶的存款收益，降低客戶的貸款利率、減免客戶的手續費，從而可以吸引更多的客戶。由于網絡銀行可以不需要設立分支機構、不用去收購區域性銀行就進入其他地區，從而提供了更大的潛在擴張空間，這為中小銀行業務拓展提供了新的選擇。

網絡渠道更適合相對簡單的零售業務。純網絡銀行由于風險控制方面更多依賴財務類硬信息、主要提供相對簡單的零售標準化產品，因此相對復雜、金額龐大、對風險更為敏感的對公業務很難適應純網絡模式，因為公司客戶對金融服務的需求范圍更廣、個性化更強，并且風險控制方面需要考慮到更多的信息，加之在大額對公業務中經營成本占收入比重明顯低于小額零售業務。目前國內的網絡銀行主要為個人客戶、小微企業提供存貸匯等金融服務。

網絡渠道與線下網點結合。線下物理網點（ING?DIRECT的咖啡館銀行）為純互聯網銀行提供一個服務、銷售、展示的平臺，客戶可以在物理網點享受到面對面的銀行服務，更重要的是，可引導客戶通過物理網點的接口引入網絡端，從而獲得更多的客戶資源。在中國，具有較多網點的股份制銀行，品牌知名度已經具有較高的影響力，通過線上直銷銀行與線下物理網點的有機結合，在客戶獲取、零售產品銷售及儲蓄存款增加方面將取得顯著進步，有望縮小與國有大型銀行的差距。

（作者單位：中國民生銀行信息管理部）