T公司績效考核探析

武漢紡織大學經濟學院 倪武帆 石鋼

T公司績效考核探析

武漢紡織大學經濟學院 倪武帆 石鋼

摘要：在當代企業制度中,員工的績效考核已經作為現代人力資源管理體系中最重要的環節之一，就目前來看，許多企業都沒有真正地認識到績效考核的作用，在應用中出現了各種各樣的問題，也給企業的發展造成了阻礙。本文以T公司為例分析公司在實行績效考核時出現的問題，提出改進的建議。

關鍵詞：績效考核 人力資源管理 發展

績效管理在西方被認為是企業創新價值的有效的管理手段之一，績效考核作為績效管理的重要組成部分在我國已經逐漸引起企業管理者的重視，但在有些公司中其重視度仍然不夠。因此進一步整體發揮績效管理的功效就變得更加重要。現在，我國企業在人資管理方面還存在著不少的問題，尤其是在人力資源管理中的績效管理方面還有許多需要探討和改進的地方。本文正是在這個背景下，進行具體的探討和實踐的。

1　績效考核的概述

1.1績效考核的概念

績效考核一般被稱作業績考核或“績考”，它是運用科學的定量方法，對公司中各個崗位的性質作出定量指標，在以此為標準考評每個員工的工作效果和在公司中所體現出的價值。簡單的說，績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄和考評。它在人力資源管理中處于核心地位，與人力資源管理的其他職能之間幾乎都是緊密相關的。

1.2人力資源在使用過程中具有自我豐富的特征

在企業的經營管理體系當中，績效考核是十分關鍵的重要一環，它能夠讓公司的內部管理更加地有效，使公司的運轉更加順暢，它是通過實現公司中各個部門、員工工作目標，進而實現公司的戰略目標的一種管理手段，是企業發展必不可少的。

第一，績效考核是企業支付勞動報酬的根據。公司將績效考核的結果與員工的薪酬待遇和福利相結合，做到按勞分配，付出的勞動不同獲取的報酬不同，既是刺激員工工作積極性的方式，也是對員工付出勞動的認可。

第二，公司可以根據績效考核的結果提供給員工培訓的機會。通過績效考核的結果和反饋意見能夠清晰的發現每個員工在工作中的特長和不足。因此，可以有針對性地對員工進行技能、知識以及心理等方面的培訓。

第三，績效考核是公司人事變動、制定人資規劃的依據。通過績效考核的結果和反饋意見發現員工的特長和不足，確定其工作能力，分析其所適合的崗位，讓員工更好地在公司中發揮自己的能力，績效考核是做到“知人善任”的基礎。

2　T公司績效考核中存在的問題

T公司，始建于1995年。公司經過不斷發展，現以全新的企業形象、完善的服務系統面向全體員工。公司嚴格按照已導入的ISO9001-2000國際質量管理體系和已經通過QS質量安全的管理體系，來提高本公司的管理水平。

2.1績效考核與戰略脫節

T公司績效考核是由人力資源部設計的，人力資源部雖然歸屬管理中心，但是并不參與董事會對公司的發展戰略，因此造成T公司的績效考核并不能有效的與公司的戰略發展目標結合，不能將公司的目標以關鍵指標的形式出現在績效考核當中。同時，各個單位為了小集體的利益為員工制定的考核指標，較為分散獨立，不能擰成一股繩，甚至對公司的發展戰略目標的實現造成了阻礙。

T公司的戰略屬于對公司的一個長期的遠景規劃，這個過程，需要大量的過往數據來作支撐，而且還需要對公司的內部環境因素和外部環境因素有充分的認識，才能為公司做出一個有效的戰略。但是上面所提到的因素，都不在人資部日常的工作范圍內，在高層領導制定好戰略后，還需要對人資部進行信息的傳遞，之后人資部才能根據自己的理解來制定績效考核的制度和標準，這勢必會造成信息失真，所以人資部根本就無法將績效考核與戰略緊密的關聯在一起。最終使績效考核與戰略脫節，績效考核發揮不了其應有的作用。

2.2考評指標內容不全面

T公司目標的考評指標主要集中在方案項目的成本、進度、質量三個方面，但是為了成功拿下方案項目，所以經常需要滿足客戶一些特殊的系統需求，這部分的工作往往是吃力不討好，而且還會影響方案項目的考核。另外T公司的研發人員作為公司的核心以及最重要的財富，考評指標中必須要關注其個人的發展需求。判斷公司的目標是否完成，除了根據一些實際的數據作為參考外，還需要考慮到一些虛擬的指標。這些虛擬的指標，就是T公司日后發展所得到的無形資產，如公司聲譽、產品項目在客戶中的口碑、公司在員工圈子內的名聲等，這些指標可能在當前對公司無法造成很大影響，但是在T公司日后的發展中，將會慢慢體現出它們的價值。

2.3績效考核過程缺乏員工參與

在T公司中，人事部門對于績效考核的認識并不準確，他們并沒有把績效考核看做是對員工的指導，而是認為這是監督員工工作的一種手段，既沒有在考核之前制定考核指標時與員工溝通，也沒有做到在考核中對被考核者指導，更沒有在考核后與員工溝通搜集反饋信息，這就造成了員工將績效考核看作是公司強加給自己的任務指標，是為了整自己，有較強地抵制心理，更不要說激勵員工工作的主觀能動性了。員工參與是績效考核中重要的因素，如果說要將被考核的員工排除在績效考核體系之外，那么就注定了這不是一個成功的績效考核體系。在T公司績效考核體系當中，員工基本上是以被動的接受者存在的，員工參與被有選擇的忽視掉了，員工大多時候只能通過發放的薪酬待遇和獎金的數額了解一個大概的績效考核結果，自己具體的在考核中得到了什么評價，獎金的發放比例和計算公式等，員工們并不清楚，更不要說通過績效考核了解自己的情況，在下一考核周期中改進調整。

3　績效考核的建議及對策

3.1繪制T公司的戰略地圖

T公司的績效考核改進首先要做到的就是改變為了考核而考核的觀念，必須將之融入到公司的整體戰略管理體系當中，以公司的戰略目標作為基礎，不再是單純的以對每個人的考核為目的，而是讓績效考核有效的為公司的戰略發展服務。為此，T公司要先制定符合戰略目標的戰略地圖以及明確各個關鍵點，并將之轉變成績效考核的關鍵指標，將其分解于公司的各個部門之中，通過每個員工和部門完成績效目標來實現公司的戰略目標。

公司的戰略地圖直接的展現出公司的經營理念以及發展前景，引導平衡計分卡的應用和改進。

3.2建立關鍵績效指標體系

T公司在重新建立績效考核體系時，應當立足于公司的現狀，根據公司的發展戰略，以及業務關系設置合適的KPI體系，特別是學習與成長環節，這一環節是專門為被考核員工制定的，它與T公司是否能夠穩定健康的發展，增加員工的工作滿意度、員工培訓指標以及穩定核心員工這些內容緊密相連。而在內部流程方面，以產品為基礎，在保證質量的同時，注意產品的更新換代，確保T公司在同行業的同類產品中的領先地位，占據更大的市場。對于客戶關系方面，要注意兩個關鍵指標，要注重與客戶的溝通，搜集客戶的反饋意見以及貨款的清收。

3.3績效考核的反饋與獎懲

在一個考評周期結束后的一周之內，考評者應當及時將考評結果匯總公示，各個部門的管理人員和人事部門的負責人，應當組織與被考核員工進行面談，就考核結果進行了解，接受意見反饋，讓員工能夠更貼切的了解績效考核的情況，了解自身在工作中的不足與優勢，鼓勵員工發揚優勢，針對其不足之處進行分析指導，幫助其在下一考核周期時改進。另外，人事部門應當將績效考核的結果和激勵機制相結合，形成完整的人力資源管理鏈條。

首先，在薪酬福利方面與之掛鉤，T公司的年度薪酬體系調整以績效考核的結果為依據，績效優先通過增加薪酬待遇的方式激勵員工更好地表現，鼓勵員工進步。其次，以績效考核為標準建立人力資源投資體系，以獎勵的方式向績效考核成績優秀的員工提供帶薪培訓，并報銷培訓費用。向難以完成績效考核指標的員工進行強迫性的業務培訓，如果在培訓后仍然難以完成績效考核指標，則需要調崗或降職、降薪以示懲罰。

3.4保障措施

只有保證完善后的績效考核體系能夠真正的得到落實才能夠讓它發揮出作用。否則的話，就會起到相反的效果，影響到公司正常的運營和發展。

首先，公司全員參與。只有公司的每個人都參與進來，才能最大程度的體現出績效考核的效果。績效管理要依靠整個企業所有人共同完成，才可以發揮最大的效果。在公司中不管是高級管理者還是一線的普通員工，都可以隨時介入績效考核的任何一個執行過程。共同完成績效考核的每一個目標，最終實現企業的目標。

其次，加強公司的企業文化建設。加強績效考核是公司生產和發展的保障，實施績效考核必須與公司的各項規章制度緊密結合，這些公司的制度則是企業文化的最好體現，因此，建立起好的企業文化，可以促進績效考核的實施，能夠讓其更好地發揮作用。營造全新的企業文化環境，使績效考核與企業的戰略發展規劃保持一致，促使員工通過有效地運用績效考核，改善自身的工作能力，達到績效考核所需要的任務指標，最終實現企業的戰略發展目標。

最后，將績效考核的結果公開并積極搜集反饋意見。在一個考核周期完成之后，及時的將考核結果匯總、公開，以此刺激員工的工作主觀能動性，并主動的約談考核對象，揚長補短，以利于在下一個考核周期中員工能有更好的表現，發揮出績效考核的激勵作用，為公司下一階段的人事決策提供實施的依據，消除不必要的誤解，降低可能出現的由于信息不對稱造成的抵制、敷衍績效考核的現象。

4　結語

績效考核對于一家企業的人力資源管理體系來說都是必不可少的一環，企業對于員工能力的考察、職務的晉升、福利待遇的提高或者是處罰基本都是以績效考核的結果作為依據。此外，還能讓員工更清楚地了解到自身的優勢與缺點，以利于在工作中進行改善。然而，在現實當中，大部分的企業只是“順大流”高績效考核，卻并不真正了解績效管理的重點，這種情況下并不能讓績效考核起到效果，甚至還會給企業造成一定的問題和困惑。一家企業如果希望績效考核能夠起到作用，首先要做的是弄清楚績效考核的程序，用心設計績效考核的每一個環節，每一個指標，只有如此才能發揮出績效考核的作用。

參考文獻

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中圖分類號：F272.9

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)09(c)-015-03

作者簡介：倪武帆(1969)，男，博士，教授，主要從事戰略管理方面的研究；石鋼(1981-)，男，漢族，遼寧人，武漢紡織大學經濟學院工商管理專業，主要從事人力資源管理方面的研究。