經營路徑與財務危機研究
——以北京W公司為例

北京海泰石油新技術開發中心　中國石油天然氣運輸公司北京物資裝備分公司　何小璉

經營路徑與財務危機研究
——以北京W公司為例

北京海泰石油新技術開發中心中國石油天然氣運輸公司北京物資裝備分公司何小璉

基業長青是所有企業的共同理想，但機遇與風險并存，科學確立經營戰略，對經營業績與財務風險保持理性是必然的選擇。本文通過對樣本企業的研究，分析風險上升的原因及其解決辦法，希望能對同行工作中的困惑予以判斷、解答。

問題 發展路徑 原因 措施

1　引言

一個企業是如何從小到大地成長，由弱到強到興盛再盛極而衰的呢？作為財務工作者，大家如何防微杜漸或亡羊補牢呢？

本文中，我們以W企業為樣本進行研究，透過微觀個體發展軌跡所折射出的經營模式與財務危機，探究原因尋找出路。

2　W公司的基本情況

2.1W公司概況

W公司為國有企業，最初只有一家公司，自注冊初期就專注于為所屬單位采購設備，以甲方身份進行采購銷，隨著時間推移，W公司下設5家分支機構，經營范圍從機械設備及其零配件擴大到能源、食品、服務業，逐步從拓寬經營范圍到轉變經營模式，力圖實現多元化跨越發展，最終以失敗告終。

2.2W公司經營、財務數據

W公司經營、財務數據，如表1。

2.3W公司發展路徑

2.3.1初期階段

W公司成立時的首要任務就是以甲方身份為所屬單位采購設備，從供應商處采購設備主件，銷售給設備組裝廠，由組裝廠組裝完畢后，整體出售給W公司指定的客戶。營銷模式為賒購賒銷，貨款回籠方式為先收貨款后再向供應商支付采購款。該業務是成立初期的主業，優點是為公司帶來了穩定的利潤和資金流，貸款少。缺點是業務規模較小，擴大銷量不容易。從表1可以看出，2006年銷售額為4537.45萬元時，經營規模較小，應收多余應付，等于占用了供應商的資金，另外貸款210萬元，全年的費用刨除后仍有盈余。

2.3.2發展階段

隨著前期市場情況的熟悉以及營銷網絡的初步建立，經驗、資源的積累，W企業已不能滿足單純作為采購中心經營，開始以甲方身份與供應商洽談，向對方提供更為多樣的設備零配件，W公司與其供應商互為債權債務人，將這些設備配件款與供應商的機械設備采購款相抵。此時，由于國有企業的考核指標主要是產銷量，為解決采購盤子不大、經濟總量上不去的難題，開始嘗試純市場化營銷，在2007年初步探索市場，2008年逐步邁開步伐。在2008年8萬億經濟刺激計劃實施后，這部分業務呈逐漸活躍態勢，并成為貸款項目。

2008年開始，除了設備銷售、輪胎、潤滑油業務，W公司開展了石化產品外圍業務、鋼材銷售，經營品種呈現多樣化的趨勢，營銷模式分兩種：內銷業務，圍繞設備采購業務的產品都是賒購賒銷，收到回款后再支付采購款，這種變相融資，為公司贏得了現金流入；外銷業務，石化、鋼材業務，因為不具備甲方優勢，采取預付部分采購款與賒購賒銷相結合的方式進行。在業務開始的2006～2008年主業仍是內銷業務，此時外銷業務經歷了由小到大，人員配備日益增多的發展，但規模仍小于內銷主業，所以，在公司資產負債狀況中就出現了貸款的日益頻繁和規模的上升。另外，上級單位對應收賬款的管理要求嚴格，要求年底清零，即使沒有做到清零，業務經理也會被不停地擰螺絲，年底之前要回款，不能回款的必須要有合同、應付款相匹配等支持條件并且掛鉤績效考核，多管齊下，應收賬款一直小于應付賬款。

2009年始經濟向好，基礎建設方興未艾，各單位加大廠房改擴建、設備更新，投資熱潮在全國范圍出現。此時，無甲方優勢的外銷鋼材、石化也得益于樂觀的投資環境而迅猛發展，速度和規模都開始超過主業，2010年收入突破10億元大關，公司也在集團內成為發展快速的明星企業，各種獎勵也隨之而來，公司領導班子開始向兄弟公司介紹做大做強的經驗。但是，與漂亮業績同時出現的還有規模持續上漲并常態化的貸款，以及應收應付差距日益縮減，一直到應收大于應付，即墊資營銷，貸款規模突破上億元，和成為明星企業后不斷涌入的人員造成的人工成本大幅攀升。所以，在收入破十億元的當年也第一次出現了大額虧損。但出于對未來依托甲方優勢的銷售業務會因為國家整體的投資上漲、寬松財政而穩步上升的預期，以及對公司以銷售額為首要評價指標的認定，反而對貸款規模增大，應收賬款回收不力這些潛在的財務危機不以為然。

2.3.3全盛期

雖然2010年出現虧損，但是對領導班子的整體考核并未有太大影響。2011年年初任務指標分解也是只考慮銷售量和毛利，不含財務費用。業務經理因為銷量雄踞榜首而迅速升遷，財務部門之前每三個月催款一次，考核獎金的實質性做法也在逐漸被開會時的規勸、提醒而取代。外銷業務因為周轉快、單筆金額大而屢屢獲得通過。2011年，收入達12.5億元，經濟總量接近15億元，另外，依托甲方優勢的銷售業務得益于國家整體的投資上漲、寬松財政而穩步上升，收益頗豐，經營范圍甚至涉足到倉儲服務和餐飲，整體業績較上一年扭虧為盈。由于營銷模式的混搭、經營品種多樣化，以及由上自下的經濟考核指標、干部任免標準都傾向于銷量、毛利，并未考慮財務費用，內部考核忽視了不同營銷模式下業務種類造成的資金變化。外銷業務雖然風生水起，經營范圍不斷擴大，給公司整體的銷量上臺階立下汗馬功勞，但它同時造成大量的應收款，掛賬期間由3個月大限向5個月、6個月、1年甚至更長時間拉伸，應收賬款大于應付賬款6364.95萬元；倉儲業增加了固定資產投資規模，餐飲業在經營前期并不能帶來利潤。貸款規模在2011年達到1.14億元，財務費用783.06萬元，這些實際都侵蝕了主業帶來的豐厚利潤。但這些不利因素并未引起領導、財務部門、內控部門的深究。相反，外銷部門管理者和業務人員得到獎金、職位的獎勵與提升。這些獎勵措施、人員升遷對原本秉持傳統賒購賒銷、先收款后付款的主業銷售人員形成了思想的沖擊，大家都在尋找新的類似外銷業務的渠道來擴大自己的銷售額。2010年、2011年開始新的資本運作興起，民營、私企開始更多地與國企合作，借助國企的資源、網絡、資金，打開市場，借雞下蛋。W公司的外銷業務范圍擴展到肉類批發、套管等，但無論哪一種商品，都是上下游企業借助W公司融資，財務危機涌動。

2012年W公司力圖再創高峰，為公司的做大做強尋找新的經濟增長點，年初在全公司開展動員大會要求銷售量要向20億元大關沖刺，對2012年的任務分解給出資金管理更為寬松和銷量為王的政策。許諾任何人，不論職務，只要能拉來業務都會單獨立項，全權負責，各部門要全力配合。公司內部全員搞營銷，全員沖產量的氛圍空前高漲。

2010年、2011年就開始的零星民營國營合作，W墊付資金的運作模式，使許多人覺得有利可圖，一時間，要與W公司合作開展業務的公司蜂擁而來。2012年的經營種類除了原有的機械設備及其零配件、鋼材、潤滑油、石化產品、食品、倉儲、餐飲外，還新開辟了礦產品、煤炭，并意欲涉足糧食等從未接觸卻體量巨大的大宗商品。2012年開始合作方式也發生了變化，貿易板塊除了原有的最終產品銷售外，延伸了產品鏈，向前推進到投資原礦生產開發，再到產成品銷售。2012年業務部門頻繁出差、合同部門、財務部門加班加點審批合同、付款、開票成為常事，最終實現收入17.53億元，經濟總量達到20.51億元，成為系統內的排頭兵。但與此同時，應收賬款達到6.3億元，大于應付賬款1.51億元，貸款規模突破2億元，財務費用達到1298.38萬元，回款的壓力顯而易見。

2.3.4衰退期

2013年很多企業資金鏈斷裂，企業債務違約潮出現，上級公司出于謹慎性考慮并結合國家對國有企業考核標準，對下屬貿易企業的考核指標也由之前的銷售量主導轉向效益為主，貸款難度加大。由于合同審查力度加大以及對營銷模式、收付款方式、收益率的限定，原有外銷業務合同審批難度加大，外銷業務無法及時回籠資金就不發放新貸，不開立新項目，墊資運作的外銷業務大幅下滑并成為清欠難題。先是鋼貿業務，W公司的客戶因為受房地產業下滑、全國范圍開工項目減少影響，前期急速擴張的產業園項目占用大量資金，周轉困難而無法償付鋼材款；石化業務部分因前期預期價格上漲而囤積的庫存商品在2013～2014年持續下跌、未囤積業務卻是預付賬款周期過長，資金在外時間不斷延長；礦產品開發業務也因國家政策調整、安全環保政策實施以及技術不成熟而無法按期交貨；煤炭業也從2011、2012年的火爆期進入寒冷季，一組煤炭項目由于價格持續下跌，客戶無法兌現先前的承諾價格；另一組煤炭項目供應商由于資金挪作他用無法按時供貨，導致W公司無法按時向客戶交付而追訴賠償。

2014年銷售量下降到3.47億元，成為2006～2009年W公司營業額的倒數第二銷量。此時雖然收入下滑，但應收賬款卻是9年來的最高6.73億元，且賬齡超過1年以上，許多2012年開展業務形成的應收賬款無法收回，W公司陷入逾期賬款大增，無法償債的困境中，爆發財務危機。那么，造成這種局面的深層原因是什么呢？

3　財務危機產生的原因

3.1非財務性原因

3.1.1經營戰略的模糊多變

W企業從成立伊始，經營重點是甲方角色的機械設備集中采購與銷售業務；一年后，為擴大營業額，依托甲方地位開展機械設備零配件銷售業務；兩年后將經營戰略確立為以機械設備集采為主，積極開展外銷業務；四年后，經營戰略轉為開展多元化發展，保障集采業務，大力發展外銷業務；再之后是依托外銷業務，實現企業規模化發展；最后是搞活思想，實現跨越式發展。九年間，經營內涵年年翻新，無論業務部門和職能部門都無暇靜下心來熟悉行業規則、練好內功。

3.1.2績效考核指標的偏差

W公司經營戰略的變化雖然頻繁，卻一直圍繞一個原則，就是銷售額最大化。因為從上到下的業績考核、干部任免，對貿易企業都是以銷售額為首要考核指標。這種銷量為王的評價體系忽視了應收賬款紅線，鼓勵了業務經理的賒銷沖動，導致營銷策略不當，為了擴大銷量，制定大量賒銷方針，當資金無法順利回收時，財務危機出現。

3.1.3內控乏力

任何一個經營項目都應該經過專業嚴格的審核、考證，必須從項目策劃、調研、業務流程設計、上報、集體決策、資金收付、業務追蹤等環節實行協同合作，各部門必須責、權、利劃分明確。但實際上，雖然單位有內控制度，卻因為國有企業的經理負責制，經理一人權力過于集中，“一支筆”思想，三重一大事項走過場嚴重，人浮于事，互相推諉，合同部門、內控部門、財務部門對業務合同上下家資質、信用、資金狀況審查既不專業也不嚴謹，投資輕率。

3.1.4市場經驗不足

W公司作為國有企業，雖然是貿易單位，但其初期的業務是依托上級單位集中采購業務開展的賒購賒銷，不占用資金，最終的物流、資金流都是在上級單位可控范圍。而純外銷業務、服務業務開展后，從管理層到業務人員，缺乏豐富的市場經驗，對經營風險認識不足，沒有把控力。

3.2財務原因

3.2.1資本結構不合理

W公司隨著外銷業務的擴展，自有資金已經不能滿足外銷業務的資金需求，開始逐年舉債，從2000萬元開始，資金周轉不動時就貸款，一直到跨過2億大關。在貸款規模受限時又開發出票據業務，以應收換銷量，結果債權債務大幅攀升，資產負債率居高不下，惡性循環，資本結構失衡嚴重，造成巨大的財務困難。

3.2.2 缺乏財務預警機制與熔斷機制

無論經營戰略、投資戰略、營銷策略、資本結構都最終在財務數據中有所體現，經營者往往由于專業背景的限制，對財務危機缺乏理解，財務部門沒有對財務風險設立預警機制，沒有設立或不能強力執行應收賬款紅線管理，資金風險一票否決的熔斷機制，對公司的擴張沖動既缺乏制度約束又在實際執行中因制度缺失造成財務監管的難度、成本加大。

3.2.3財務部門人員力量薄弱

資本結構不合理源于管理層的戰略設定，預警機制、熔斷機制缺乏源于財務部門技術、政策原因，但這都表現在財務部門不能很好地為公司的可持續發展提供財務技術支持。在貿易單位，財務人員因為不能為企業帶來直接經濟效益而被經營者認為只是記賬報賬、報稅人員，對財務部門的名額也限制較多，所以就形成惡性循環，財務人員身兼數職，崗位分工不合理，陷于大量的日常記賬、裝訂等基礎工作，財務監管松弛，無法發揮管理會計職責，更難為領導提供細致合理的財務分析與預警。

4　企業危機的防范措施

4.1科學合理的經營戰略與考評體系

市場行為首先要結合自身優勢與市場行情，對自身發展合理定位，要牢牢鞏固核心競爭力，避免盲目擴張，科學而持續的經營戰略會使經營者焦慮度下降，專注力提升；同時，合理的績效考評指標有示范作用，可對領導層和職能部門、基層單位進行正向激勵與歸正。

4.2加強內控管理執行力度

一個企業的可持續發展還需要治理結構、內控制度的完善、執行。業務開展、投資決策在科學規范、責權分明、獎懲嚴格的內控流程中才會嚴謹、降低風險。

4.3設立合理的資本結構

合理的資本結構為公司的可持續發展提供資金保障，企業在發展中要保持動態平衡，既要利用應收賬款和貸款，又要將其控制在適度的范圍內。

4.4建立財務預警機制

建立全面預算管理，建立財務分析指標體系，選取恰當的財務預警指標，設定安全、危機、預警不同層次的閥值，對企業的風險程度以及償債能力、盈利能力做出判斷。同時，加強應收賬款的信息化管理與動態跟蹤，設立專人進行往來管理，設定的應收賬款紅線不能隨意更改并具備熔斷力。

4.5加強財務隊伍建設

增加人員培訓，選拔經驗豐富、專業素質高的財務骨干，打造一支分工明確、工作范圍與工作能力相適應的階梯性高素質的財務人員隊伍。

5　結語

羅馬不是一天建成的。任何一個企業要實現可持續發展，都要對自身進行客觀判斷，合理規劃，以科學的制度保障發展，同時要未雨綢繆，加強財務管理，設立客觀、動態的危機預警機制，使企業的發展呈現良性態勢。

［1］ 劉磊.企業應收賬款存在問題的原因及應對措施［J］.企業改革與管理，2015（4）.

［2］ 王常健，孫金文.商品流通企業財務危機來源、預示方法及排除措施［J］.商業經濟研究，2015（30）.

F275

A

2096-0298（2015）12（a）-048-04