低成本戰略在企業持續經營中的功效研究

楊瀟怡

低成本戰略在企業持續經營中的功效研究

楊瀟怡

摘要：一個企業能否得到市場的認可和接受，在于其競爭優勢的效益性和持久性。本文在參考相關文獻的理論基礎之上，結合HH藥業這一案例，對低成本戰略的功效分析進一步具體化。

關鍵詞：低成本戰略；持續經營

一、低成本戰略的內涵

低成本戰略是指企業在提供同質產品的市場中，通過取得產品成本兩大構成要素即原材料和人工費用的資源優勢，引進先進技術和管理，利用規模經濟取得成本效益等方式，減少各個生產經營環節中的累積成本，使企業的總成本處于競爭者中的領先地位，實現低成本競爭優勢的一種成本戰略。

首先，低成本戰略的理論基礎是勞動價值論觀點。商品的價格是由商品的內在價值決定的，價格只是商品價值的外在表現，讓各類商品擁有可以交換的度量。而商品的價值是由社會的必要勞動時間決定的，企業的個別勞動時間只是衡量本企業獲利與否的標尺。當一個企業的個別勞動時間高于社會平均水平，這樣的生產活動對于社會來說是無效和不被認可的，最終會導致企業的虧損和倒閉；若是低于社會生產的平均水平，企業的生產活動就會產生超額利潤。因此，通過引進先進技術和提高員工生產的熟練度來降低企業的個別勞動時間，形成企業的成本領先優勢，在理論上是可行的。

其次，低成本戰略的實施要求是企業擁有能夠實現規模經濟效益的生產設備和規模。固定成本是產品生產的必要投入，它在一定時間和業務范圍內不隨業務量的增加而增加，所以只有大規模生產才能降低產品的單位平均成本，而有效的生產設施是避免和減少生產浪費的途徑之一。其次，在規模經濟要求下隱含著對產品標準化生產這一要求，要求企業生產的產品具有高同質化、生產技術高熟練化的特征。

另外，低成本戰略的核心思想是企業能以最小的價值犧牲換取最大的收益。最小的價值犧牲不僅包括企業生產經營活動中的絕對成本最大限度的減少和節約，還包括相對成本的減少和降低。絕對成本的減少是對成品生產成本和非制造費用的投入減少，相對成本的降低是對資源和設備的有效利用率的提高，減少資源浪費造成的不必要的價值犧牲。同時，企業的成本領先是不以犧牲產品質量為前提的成本降低，質量是企業最好的廣告和保障，由于減少資源的投入和某些方面的必要支出而使產品的使用價值遭到損害，會造成企業喪失原有的市場份額，不利于企業持久地保持優勢和存續。

最后，低成本戰略適用于產品生命周期中的成熟階段和衰退階段。產品經過前期的研發投入和成長，不論是規模還是技術上都發展到理想狀態，有實施低成本戰略的必要條件，在產品的成熟階段實施低成本戰略利于企業對潛在競爭者的進入設置屏障。產品衰退階段最大的威脅來源于替代產品，此時實施低成本戰略有利于企業維持市場份額，延長產品壽命，為企業的新產品投入爭取時間優勢和資金支持。

二、案例導入

1989年，陳XX和周XX開辦了HH藥業公司前身臨海市汛橋合成化工廠，迄今HH藥業已經發展成為一家在原料藥具有明顯優勢地位的龍頭企業，在國內的普利類和沙坦類藥物市場中占有最大份額，曾在2012年躋身中國民營企業500強。

在產品成本降低的努力方面，HH藥業目前設有12家分(子)公司，其業務領域涉獵到藥品生產領域之外的銷售、出口、包裝、設備等方面，實現產業鏈橫向發展和縱向發展。在合作關系和核心技術的培育方面，先有與默克和諾華這兩大原藥料巨頭簽訂訂單合作合同，后有與軍事醫學科學院和軍科院毒物藥物研究所簽署戰略合作協議，形成穩定的市場份額和加強核心技術培育的學習機會；企業同時設有科研工作站和專門的研發公司，保證研發活動的充分進行，改進了普利類藥物合成中的拆分技術和氫化技術，提高了拆分劑利用率和降低催化劑的成本。在產品的質量把控上，各個廠區和車間全面實行5S管理，推進精細化管理和分廠各項管理工作；定期召開質量分析會，于2003年開始建設績效考核管理體系，持續改進質量體系。

三、低成本戰略對企業持續經營的功效分析

（一）縱向價值鏈角度

HH藥業的低成本戰略有效地抵抗了來自供應鏈上的上游材料供應商和下游消費者討價還價的威脅。HH藥業的制藥龍頭地位在于對普利類和沙坦類藥物這兩大原料藥行業領域掌握核心的生產技術和研發潛力，在市場上擁有價格主導權，保證了生產付出能得到全額補償或者是超額補償。在與上游供貨商的關系中， 企業的做法是簽訂戰略協議，降低供貨商在生產過程中 的提價可能，以長期合作換取共贏局面。

另一方面，低成本戰略使HH藥業在生產規模和資金規模擴大同時加強縱向價值鏈的整合，一個產品從設計、購進原料到投產，將價值鏈上的各個環節的成本控制在最低水平，實現整個產業鏈的累積成本最低。

一條完整的產品供應鏈涉及產品及其輔料的生產、加工、分銷、貯存和處理，其范圍涵蓋了從原材料生產者、中間產品制造商、運輸和倉儲者、經銷商到零售商和產品服務環節。

HH藥業于1988年設立HN化工有限公司，其主要任務是為HH藥業提供配套的中間體產品；于2004年設立上海AB生物醫藥技術有限公司，主攻醫藥產品的研究生產；于2005成立川南一分廠，主要業務領域為原料藥和中間體。HH藥業通過設立子公司和分公司，在三類產品區域實現了產品生產過程中的材料價值鏈的整合。

HH藥業于2001年2月設立浙江HH進出口有限公司，實現HH藥業產品進出口業務的自營，擁有更多的自主權和信息掌握權；于2004年先后設立了浙江HH醫藥銷售有限公司，負責國內制劑產品的銷售業務；于2005年設立上海KS藥物研發有限公司，服務于總部的產品研發和技術改進；于2006年設立臨海市HH制藥設備有限公司，按需定制生產HH藥業的專有設備，滿足核心技術的應用和保密工作；于2012年設立浙江HH醫藥包裝制品有限公司，將業務范圍擴大到醫藥產品的包裝服務領域。HH藥業將醫藥產品供應鏈上的研發環節、設備投入環節、包裝環節到最終銷售環節進行逐步整合，保證了研發費用的可控性和設備的匹配性，避免了過高的包裝成本、銷售成本和出口代理成本，從量上和利用率上降低企業的總成本耗用程度。

（二）橫向價值鏈角度

低成本戰略的長期堅持執行為HH藥業帶來質量門檻和業務關系網優勢。對比國外競爭者，國內醫藥企業的競爭優勢是成本優勢，但在質量方面存在不達標等致命劣勢。低成本戰略使HH藥業擁有低原料成本和人力成本，使HH藥業在與國外醫藥企業進行競爭時擁有更多的成本領先優勢。另外，低成本戰略下求量更求質的隱性要求使HH能在產品生產的過程中嚴格貫徹執行質量管理體系，保證企業的產品的高質生產并能符合社會標準，相繼通過了澳大利亞TGA認證、美國FDA認證、歐盟COS認證、韓國KFDA認證、丹麥官方審計等多項認證，擁有可以搶占和擴大國外市場份額的機會。

對比國內競爭者，HH藥業秉著低成本戰略的執行一方面通過利用大規模生產使成本低于其他醫藥企業，另一方面，使企業獲取通過國家GMP認證，為企業帶來更多的戰略合作機會。另外，HH藥業設有科研工作站和專門的研發公司，同時于2013年分別與軍事醫學科學院和軍科院毒物藥物研究所簽署戰略合作協議，保證穩定的市場份額和加強核心技術培育的學習機會，培育長期競爭優勢，提高了企業所處領域的進入壁壘，鞏固國內醫藥產業的領先地位。

（三）內部價值鏈角度

HH藥業是一家制藥企業，其內部價值活動主要是原料采購、存儲和運輸的內、外部后勤，中間體、原料藥和制劑的生產作業，藥品的市場銷售和藥品安全保障服務等。這些內部價值活動在時間上依次繼起，在空間上同時存在，是相互影響和聯系的內部價值鏈構成要素。

在HH藥業的內部后勤和外部后勤價值活動中，低成本戰略的關注點在于材料的采購、存儲和物流成本的最優化，因此要求企業建立高效的存貨管理系統。企業的存貨成本包括采購成本、訂貨成本、儲存成本和缺貨成本。HH藥業為此所做出的努力：在生產領域實現制劑材料的生產整合，保證最低的采購成本；推行精細化管理和5S現場管理方法并利用計算機網絡建立企業內部信息傳遞程序，及時記錄生產狀況和存貨狀況，力爭產量的最優化，使企業的存貨成本接近理論最優值。

HH藥業的主要生產作業是制劑、原料藥和中間體的生產。在原料投入上，低成本戰略利于企業的低投入、多產出。中間體、原料藥、制劑是同一條產品線上不同階段的物質狀態，中間體是藥品生產的最初狀態和最初階段，原料藥是對中間體加工制造同時又是制劑的重要組成部分，制劑是藥品生產的最終階段和最終表現。HH藥業三類產品區域實現了產品生產過程中的材料整合，使投入成本最大限度的減少。在機器設備和資源的利用程度上，低成本戰略的宗旨是高利用率并杜絕浪費。HH專門設立精益生產部門，切實落實車間的全面質量管理，并定期通過團隊合作和實地考察等方式發現浪費現象，提出改善建議，以符合低成本戰略求量更求質的要求。

在HH藥業的市場銷售和售后服務方面，低原料成本和人力成本使HH藥業在與國外醫藥企業進行競爭時擁有更多的成本領先優勢。在低成本戰略引導下，HH藥業以國外市場為攻占主方向，設立企業官方網站，提供咨詢和保障服務，并建立了完善的營銷網絡，將90%的產品能遠銷多個國家和地區，并在國內的醫藥市場銷售中仍然保持份額和領先地位。

參考文獻：

[1]邁克爾·波特.競爭戰略.中文版，北京，華夏出版社, 2005.

（作者單位：中南財經政法大學會計學院）