打造農行差異化競爭優勢的思考

□　戴舜水　陳文偉

打造農行差異化競爭優勢的思考

□戴舜水陳文偉

本文分析打造農行差異化競爭優勢的必要性和迫切性，從理念轉換、找準特色、凸顯特色三方面探討實踐路徑，強調營業網點是打造農行差異化競爭優勢的重點區域。

一、打造差異化競爭優勢的必要性和迫切性

農行基層營業網點眾多，所處區域經濟發達程度參差不齊，業務發展的不平衡性比較明顯，客觀上已形成了各自經營特色。一是發展現狀各具特點。一級分行及其分支機構之間，在主體業務、新興業務、產品研發和推廣、流程設計和運用各方面，都同中有異，有的甚至十分懸殊。同時，各機構的基本條件參差不齊，各行各基層網點現有的客戶資源、員工隊伍整體專業技能和綜合素質以及軟硬件設施等基本條件，各不相同，若一味強求統一、全面、均衡發展，無疑有違現狀和客觀事實。二是面臨同業深度競爭。當前，商業銀行無論產品、業務還是渠道、服務，都高度同質化，激烈的同業競爭拉高了行業整體經營成本，也加重了各類風險管控壓力，必須另辟蹊徑，走差異化、特色化、個性化發展之路，以此達成降成本、增效益、控風險這一核心目標。三是適應互聯網迅猛發展需要。互聯網金融“鯰魚效應”日漸顯現，傳統銀行業必須自如轉身，險中求勝。尤其農行本以點多面廣為經營優勢和特色，而當前客戶去柜臺化、居民家庭資產配置多元化、金融業態網絡化特征日益顯現，明顯削減了農行的傳統優勢，再造優勢、再創特色成為農行發展的迫切任務和應有之義。

綜上所述，打造差異化競爭優勢，既是基于農行發展現狀、現有條件的具體考量，又是應對競爭培植新增長點、推動各項業務經營加快轉型創新的迫切需要。同時，也有利于各行各網點因地制宜、因時而變，快速主動響應環境和形勢的變化發展，各盡其能各顯神通，最充分地配置、利用現有資源，不斷提高資源使用率，有效降低客戶維護、產品推廣、業務拓展、項目營銷、風險管控等方面的經營成本。

二、打造差異化競爭優勢的實踐路徑

（一）更新觀念，轉變思路。

打造差異化競爭優勢必須摒棄傳統的“大而全”觀念，不斷強化“特而強”意識。“大而全”強調、注重在所有的經營領域都領先、領跑，事實表明這只能是一個良好的愿望，既不現實，又缺少可操作性。而把自身特別是各基層營業網點最擅長的業務領域做到極致，進而獲取在此領域的絕對統治力和最強駕馭力，占有最大的市場份額，通過“點”的豐富的特色化的經營推進“面”的持續、全面發展，卻是可行的。

各行各營業網點無論費用還是資源和人力，都是有限的，只有把這些有限的資源科學整合后投入到最擅長的領域，集中力量攻關，持續推進，扎實突破，才能取得低投入、高產出的良好效果。反之，“胡椒面到處撒”，不但可能造成人力、物力和財力的過度消耗，而且會給員工和各分支機構帶來不必要的壓力和精神負擔。

（二）調研分析，找準特色。

各基層網點經過長期的探索實踐，在小微或科技金融、互聯網金融、國際業務、個人資產業務、對公業務、“三農”業務、電卡業務、投行業務等方面，每家分支機構、每個營業網點都有其最為得心應手的一個或多個業務領域。這些得心應手的領域，就是各網點的發展特色、可持續發展平臺及其參與同業競爭的立足點、著力點。各基層網點在充分了解市場的前提下，因地制宜在特色領域深耕細作，最易出成果、見成效，從而能極大地增強廣大員工的獲得感和成就感，提振其參與市場競爭、爭取圓滿完成各項工作目標的信心和底氣，進一步形成自加壓力、比學趕超的良好氛圍。

（三）凸顯特色，鞏固優勢。

進一步完善綜合考核體系，應盡可能刪繁就簡，提高指導性，在盯住價值創造、風險管控等核心、關鍵指標的基礎上，針對不同特色有所區別地設置特色指標，并對特色指標加大考核權重；非特色指標考核權重應相應降低。考核期間，若達成目標，在特色業務領域取得明顯進步或重大突破的，要從費用配置、績效考核、隊伍充實、硬件改善等方面予以適當獎勵，反之，則予以相應扣罰。應簡政放權，允許、鼓勵各行各營業網點因地制宜地大膽創新、大膽實踐；建立健全相應規章制度，明確頂層設計和基層實踐的權力邊界；精簡量化各類指標，做到口徑統一、含義明確、數據精準，不能條塊分割各自為政、模糊不清產生歧義。如此，一方面能釋放、煥發各分支機構經營活力，另一方面能有效管控各類風險。

三、打造差異化競爭優勢的重點區域

基層營業網點既是各項業務經營發展質量高低的“晴雨表”，也是各級行黨委決策部署落地實施的主平臺，更是參與同業競爭的主陣地。它的參與度和活躍度，決定了工作推進的速度、經營發展的高度、差異化競爭優勢提升的有效度。再造優勢，再亮特色，應著重從基層營業網點入手，全面、最大限度地激活、釋放其生產力、創造力、競爭力，為此，特別要做好如下三個方面的工作：

（一）科學規劃，合理布局。

當前，首先要強化“一盤棋”意識，至少將二級分行作為一個整體，對營業網點統籌協調、有效整合、合理布局，杜絕重復設點、交叉設點，以減少系統內的過度競爭、不當競爭。尤其在城區行網點布局方面，由于歷史諸多原因，各分支機構之間，營業網點往往互相交錯，內部競爭甚于外部競爭，因而更需著力規劃，做到科學、高效和節約，并要明確競爭規則、邊界。另外一個值得注意的問題是，如前所述，由于移動金融、互聯網金融的快速發展，客戶去柜臺化、金融業態網絡化趨勢加劇，在規劃布局營業網點時，也必須摒棄傳統的“大而全”套路，堅持多元化、立體化，綜合考量傳統金融、互聯網金融及同業競爭態勢來合理設置大型網點、社區型輕型智能化網點或離行式自助服務區（終端）。對現有網點，應加大整合力度，低效網點適度撤并搬遷或轉型改造為輕型智能化網點，規模較大網點進一步充實力量提升質效。

（二）立足本職，弘揚工匠精神。

以特色打造差異化競爭優勢，不是一朝一夕之事，也不是輕而易舉之事，必須久久為功。全行上下要為產品設計、流程再造、服務提供、資源調配、機制完善、同業競爭態勢總結把握、政策法規解讀落地、宏觀形勢分析研判各個環節，堅持不懈地注入一種追求極限、精益求精的精神，一種踏實專注、平心靜氣的氣質，一種如切如磋、如琢如磨的鉆勁，齊心協力地“增品種，提品質，創品牌”。每個人要立足本職，各負其責。各級領導干部要率先垂范，以身作則，力戒“慵懶散”，下沉管理重心，扎扎實實為基層網點出點子、指路子、教法子，提高其攻堅克難、打贏是風險防控和成本壓降“兩個宣戰”的底氣，增強員工參與市場競爭、爭取城鄉“兩個戰場”持續全面勝利的勇氣，激發員工爭先創優、爭做“七有”員工的銳氣。全體員工要以“行興我榮、行衰我恥”的使命感、榮譽感、緊迫感，切切實實履職盡職，克難奮進，主動作為。

（三）健全完善機制體制。

機制不活，熱情難高；體制不順，效率不上。釋放激活營業網點生產力、競爭力，需要進一步優化資源配置、加強隊伍建設、完善利益分成、健全獎懲考核，但這些都是系統工程，牽一發而動全身，是難點，也是重點和焦點，無法一蹴而就，需要極大的耐心、恒心、細心、熱心。要深入到營業網點，多聽取、多征詢基層員工的建議、意見，結合有深度的思考分析，然后做出有力度的求新創新，推動各項機制體制的進一步完善健全。尤其要配強網點一把手負責人，營業網點業務發展的快慢、發展質量的高低，往往很大程度上取決于一把手負責人的“氣質”，如何借助公平、公正和有效的考核激勵，促其充分發揮帶頭作用、凝聚作用和引領作用，帶好隊伍，搞好業務，管好風險，是一個需要長期探索總結的重要課題。

（作者單位：農業銀行鎮江京口支行）