對工程評審工作進行項目化管理的具體實踐

張健

國網(wǎng)蚌埠供電公司

對工程評審工作進行項目化管理的具體實踐

張健

國網(wǎng)蚌埠供電公司

國網(wǎng)公司近年來持續(xù)推進“三集五大”建設(shè)，以成為“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司為目標(biāo)。此期間為了更好地保證必要性和可行性、經(jīng)濟性等均滿足要求的各類項目能納入建設(shè)進程，以符合電網(wǎng)發(fā)展的要求，滿足客戶的需求，為此要求對各類項目必須經(jīng)評審合格后，才能納入建設(shè)計劃。本文結(jié)合工作實踐，對采用何種方法做好這項工作進行探討。

工程評審；項目化；管理；實踐

前言

電力經(jīng)濟技術(shù)研究所（以下簡稱經(jīng)研所）是國網(wǎng)公司在地市級供電公司新成立的一個業(yè)務(wù)支撐部門，目前主要開展主、配網(wǎng)規(guī)劃編制、35kV及以下工程的可研與10kV及以下工程初設(shè)評審和項目庫管理等工作。

如何做好以上這些工作，服務(wù)好電網(wǎng)建設(shè)，提供有力技術(shù)支撐，是經(jīng)研所需要解決的迫切問題。因此期待以“項目化管理”為突破口，理順工作流程，提高項目管理效能，從而實現(xiàn)工作質(zhì)量穩(wěn)定、管理規(guī)范高效的目標(biāo)。本文主要就項目的啟動、評審、質(zhì)量管控等問題進行探討。

一、對工作進行項目化管理的形成背景

經(jīng)研所作為一個新成立的部門，很多工作都是以往未開展過的，沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，承擔(dān)的任務(wù)龐雜且時間節(jié)點要求高。同時這些工作開展的質(zhì)量如何，對主、配網(wǎng)的科學(xué)合理發(fā)展、相關(guān)設(shè)備的安全穩(wěn)定運轉(zhuǎn)、投資的合理性如何等均起著至關(guān)重要的作用。

如何做好相應(yīng)工作是擺在大家面前的一道難題。針對這種情況，通過調(diào)研、討論，結(jié)合工作的實際，決定采用“項目管理”（就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)、控制＆協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化）方法來開展和推進各項工作。最大限度確保工作質(zhì)量，提高工作效率，合理設(shè)置工作環(huán)節(jié)，最終達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效的運作模式。

二、項目化管理的主要做法

為此首先制定了相應(yīng)項目管理流程和《電力經(jīng)濟技術(shù)研究所項目成品校審批管理辦法》等以約束和保證各項目的實施質(zhì)量。面對專業(yè)人員嚴(yán)重短缺這一短時間內(nèi)無法克服的矛盾，首先盡可能根據(jù)項目要求合理的組織工作，還將重點放在挖潛方面，一方面利用專業(yè)人員來自多崗位、多專業(yè)的優(yōu)勢；另一方面采取多種措施促進專業(yè)人員盡可能的拓展知識面，做到一專多能。現(xiàn)以“可研內(nèi)審和初設(shè)評審”為例說明如何開展項目化管理的。

（一）項目的啟動

由于需評審的可研與初設(shè)項目建設(shè)方和設(shè)計人員各不一樣，因此在評審項目啟動時，均由建設(shè)方提出“評審申請”，明確具體的工程名稱、數(shù)量、具體的設(shè)計人員和聯(lián)系方式等。在接到評審申請后，依據(jù)其工作量和復(fù)雜程度、時間節(jié)點要求等，制定評審計劃，成立項目小組來開展此項工作。在項目小組內(nèi)部按照具體項目和人員專業(yè)等對工作進行分解，同時確定相應(yīng)的工作方法、時間節(jié)點安排和所需達(dá)到的工作目標(biāo)等。

（二）項目的評審

評審人員嚴(yán)格按照技術(shù)規(guī)程規(guī)范和相關(guān)要求（初設(shè)項目還需依據(jù)下達(dá)的可研評審意見）等對提交的可研或初設(shè)逐一進行審核，對存在的問題給予標(biāo)注和記錄，同時和項目單位、設(shè)計人員等通過電話、郵件和評審會等形式進行溝通，及時反饋相關(guān)信息，并了解工程的設(shè)計背景和設(shè)計意圖。通過不斷地溝通，確保在合規(guī)的情況下，使設(shè)計方案合理，工程造價合適。

（三）評審質(zhì)量的管控

為了保證評審的每一個項目都能經(jīng)得起考驗，在生產(chǎn)實際中真正發(fā)揮作用。首先對于大型工程（如新建輸變電工程等）必須由同一專業(yè)的兩人分別予以初審和校核，而對于那些技術(shù)難度略低但同一批次數(shù)量較多的項目（如臺區(qū)的新建和改造等），則有兩個人及以上按照項目管理部門的要求予以抽檢，并在設(shè)計方修改后增加對原未抽檢項目的審核，督促設(shè)計方保證修改的廣度。

在評審的過程還根據(jù)進度召開內(nèi)審會，梳理、總結(jié)項目設(shè)計存在的問題。同時還根據(jù)需要召集項目單位和設(shè)計人員召開評審會，對設(shè)計方案進行商討，提出修改建議等，并形成會議紀(jì)要，要求在規(guī)定的時間內(nèi)予以落實。在日常還通過周例會和周計劃、評審工作周進度一覽表等方式定期與不定期的對評審進度和質(zhì)量進行管控，以保證評審工作質(zhì)量和效率。

（四）項目的收口

對于可研項目，通過對收口版設(shè)計文件審核確認(rèn)后，擬寫評審意見后交項目管理部門予以批復(fù)，同時內(nèi)部同時執(zhí)行項目的校、審、批制度，對項目的全過程和成品進行再梳理、再審核，保證所發(fā)布的評審意見正確、合理。并簽字確認(rèn)予以歸檔保存，做到責(zé)任到人和便于追溯。

（五）項目成果管理

為了加強規(guī)劃評審類項目管理，規(guī)范項目實施過程，確保項目成品質(zhì)量，對項目實施過程產(chǎn)生的相關(guān)文檔嚴(yán)格執(zhí)行“項目成品校審批管理辦法（試行）”的要求，以下資料為評審工作必須按管理辦法的要求予以處置和長久保存的：

（1）項目可研、初設(shè)的收口版；

（2）評審會議紀(jì)要；

（3）項目可研、初設(shè)評審意見；

（4）設(shè)計評審項目流程跟蹤單；

（5）項目內(nèi)審會議記錄；

以上這些資料在相應(yīng)項目完成后盡快整理，經(jīng)相關(guān)人員簽字認(rèn)可后交專人保管（包括電子版材料）備查。

三、項目化管理效果與展望

（一）項目化管理效果

采取項目化管理的方式是面對“三級五大”變革所提出的創(chuàng)新工作思路，也是項目管理科學(xué)化在工作中的具體實踐和應(yīng)用。實行的項目一體化管理，能夠充分調(diào)動有限的人力資源保質(zhì)保量的完成盡可能多工作任務(wù)，并按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及時間規(guī)定交付成果。從項目質(zhì)量來看，避免了由于項目質(zhì)量問題無從追溯、權(quán)責(zé)不清，無從尋找根源以進行改善的問題。從“事后檢查”到“實時管控”，使項目的各個階段，均建立在公開、實時的管控基礎(chǔ)上，為未來工程項目質(zhì)量的持續(xù)提升打下了堅實的基礎(chǔ)。

（二）項目化管理展望

項目化管理可以說是初現(xiàn)成效，但從項目管理的角度來看還有很多可以借鑒的優(yōu)秀管理理念及經(jīng)驗。例如使某些項目的規(guī)劃和評審等環(huán)節(jié)之間銜接的更為緊密，增強項目進程中幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的剛性，讓具體工程項目與電網(wǎng)、與需求、與現(xiàn)場的契合度更高。同時不斷吸取終結(jié)工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，采取有效手段提升工作效率，使項目化管理的作用最大化。

張健（1971-），男，工程師，從事規(guī)劃評審管理工作。