核電項目設計進度管理方法淺探

董海梅

(深圳中廣核工程設計有限公司，廣東 深圳 518045)

0 引言

核電項目投資巨大，一臺百萬千瓦級壓水堆機組總投資上百億元，且建設周期較長，一臺百萬千瓦級壓水堆機組從澆筑核島第一罐混凝土到工程竣工完成調試移交約需6 ～8 年，過程中參與單位眾多，如果沒有很好的進度計劃以及嚴格按照計劃目標執行工程任務，工期就很難控制，由工期延誤造成的經濟損失也就難以避免。

設計活動為核電項目的設備采購和制造、土建施工、安裝和調試等提供依據［1］，可以說是核電工程建設各項工作開展的前提，因此核電項目設計進度管理對控制整個核電站建設過程至關重要。本文結合項目管理的經典方法闡述核電項目的設計進度管理，供核電項目設計進度管理人員進行探討。

1 核電項目設計進度的編制方法

對復雜的工程項目，進度編制一般采用創建工作分解結構、定義活動、排列活動順序、估算活動持續時間、計劃匯總，形成項目整體進度的經典方法，流程圖見圖1。核電項目設計進度的編制一般也采用上述步驟。

1.1 界定工作范圍，創建工作分解結構

圖1 項目進度編制流程

工作分解結構(WBS)是全部工作范圍的層級分解。創建WBS 就是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。形成WBS 就意味著完成了一個結構化的框架，為編制進度計劃、控制進度提供基礎。

創建WBS，首先，需明確設計工作范圍、識別和分析可交付成果及相關工作;其次，確定WBS 的結構和編排方法;再次，逐層細化分解，為每層WBS 組件制定和分配編碼;最后，核查WBS 的完整性，確保100%包含了項目全部的可交付成果和項目工作，子一層WBS 所涵蓋的范圍之和等于上一層的WBS。此外，還需核查各層級WBS 之間的獨立性，確保項目工作不重復表示。

核電項目WBS 的劃分與核電項目設計特點、設計分工密切相關。中廣核已有多年核電項目建設經驗，對于CPR1000 技術路線的核電項目，設計進度已形成標準WBS 模板;對于ACPR1000技術路線乃至華龍一號技術路線的核電項目，其設計進度可根據已有的CPR1000 項目的WBS 模板，結合以前項目的經驗反饋及新項目的一些具體要求創建WBS。

1.2 定義活動

活動是完成項目可交付成果而采取的具體行動過程。WBS 分解的最底層為工作包，工作包并不直接產生可交付成果，需要將工作包再進一步分解為活動，同時明確活動的負責單位、負責部門、負責專業和責任人，作為對項目工作進行進度規劃、執行和監控的基礎。

1.3 排列活動順序

排列活動順序即定義活動之間的邏輯順序。設計活動間邏輯關系可以用正向設計的思路來順序定義，也可用工程建造工期目標來倒序安排［2］。

對于核電研發項目，由于研發過程的不確定性，設計過程中各專業間互相迭代的工作量較大，一般采用正向設計邏輯安排設計進度，具體到某項設計工作，要先明確設計輸入的提供時間，以此作為設計工作最早計劃開始的時間。

對于核電批量建設項目，由于采用較為成熟的技術路線，且建造工期一般在與業主的EPC 總包合同中予以約定，因此一般先確定主要廠房土建和主要系統設備到貨、安裝、調試以及執照申領等基本活動的關鍵節點，再考慮調試、安裝、土建的周期對各項工作進度進行倒排。具體到某項設計工作而言，要先確定下游需要的施工圖的時間作為設計工作最晚計劃完成時間。

1.4 估算活動持續時間

本步驟估算完成單項活動所需工作時間。估算方法多種多樣，主要有專家判斷、類比估算、參數估算、三點估算和自下而上估算等［3］，目前核電項目設計進度編制時多采用類比估算或自下而上估算法。

(1)類比估算。借鑒以往類似項目的經驗得出活動持續時間的估算值，可根據項目復雜程度進行適當的調整。

(2)自下而上估算。由各活動的負責人或最熟悉活動的人員來估算活動的持續時間。此方法進行估算所需的時間較長，但取得的估算值相對準確。

對于核電研發項目，項目早期編制進度計劃可采用類比估算法，但準確性難以保證;在項目進展過程中，隨著各方面條件的逐漸成熟和邊界的逐漸明晰，各項設計工作可采用自下而上的估算方法制定更為準確的工期。

對于核電批量化建設項目，各項工作的工期可借鑒以往項目經驗，一般用類比估算制定的工期準確性較高。

1.5 進度計劃匯總、優化

根據上述步驟得到活動清單、活動間邏輯關系，并對各項活動持續時間匯總、計算，形成整體設計進度計劃。

設計進度計劃完成編制后，應提供給各項設計工作具體負責方以及采購、施工、調試等相關方進行審查，根據審查意見對設計進度進行適應性調整和優化，然后正式發布。

2 核電項目設計進度的跟蹤管理

由于核電項目文件數量巨大，且涉及的設計和設備供應單位較多，接口管理工作較為復雜，因此核電項目設計進度編制完成后，還需編制對應的工程文件索引 (IED)和接口控制手冊(ICM)作為設計進度控制的工具。

設計進度、IED、ICM 發布完成后，應嚴格按計劃執行工作并進行動態控制。控制方法分為事先預警和事后跟蹤兩種。

事先預警是指項目設計管理人員定期從設計進度、IED 或ICM 中提取未來一定周期內計劃完成的工作，發給相關負責人作為工作提醒，根據負責人的反饋，及時協調處理設計輸入及設計資源方面可能存在的問題，從而保證設計工作按原定計劃執行。

事后跟蹤是指項目設計管理人員定期檢查設計進度、IED 或ICM 中已到期任務的執行情況。如果發現延誤，則與相關負責人一起分析原因，針對具體問題提出補救措施。

不管是事先預警還是事后跟蹤，如果發現的問題無法通過增加資源、趕工、調整工序等補救措施來保證原設計進度的，應分析原定計劃的合理性以及設計進度延誤對下游的影響，視情況對設計進度、IED、ICM 進行調整，以便作為后續工作的有效指導，同時還應記錄相關問題，形成經驗反饋，以便在編制其他項目設計進度時作為參考。

3 核電設計進度管理存在的主要問題及應對措施

核電項目設計進度管理中存在的問題是多方面、多層次的，筆者認為比較典型的且影響比較大的問題有以下四個方面。

3.1 項目前期設計工期不足

由于國內核電項目實行核準制，工程的前期準備時間受國家政策和審管部門的影響難以控制，而且核電業主非常關注核電的經濟效益，越來越追求盡量短的核電建造周期，往往希望在項目核準很短時間之內就開工，導致前期設計周期較短，設計固化程度低，后續變更的風險較大，設計總體工期控制較為困難。

對此問題，應向業主公司分析前期工作準備不足導致的風險，制定合理的開工里程碑點，爭取保障正常的設計工期，盡量提高現場施工前的設計固化程度。

3.2 采購與施工進度不匹配

由于核電項目設備采購金額巨大，而且項目核準的不確定性高，業主公司往往不愿在項目正式落地前大規模啟動設備采購工作，而項目一旦核準，按照核電批量化建設項目的一般做法，常使用倒排方式編制設計進度，過多強調以設計進度滿足既定的施工進度。由于采購啟動較晚，設計所需的設備提資進度與現場施工進度匹配性差，設計輸入難以保證，導致設計進度控制困難。

對此問題，可采用四種方法予以改善:

(1)設計方應盡量采用標準化設備并應盡量在設備技術規格書中細化接口信息，提前固化部分接口。

(2)設計方應盡量了解潛在設備供應商的設備信息，進行包絡設計。

(3)對同一技術路線的不同項目，同類設備可適度捆綁采購，以便后開工項目提前獲取設備信息。

(4)在現場急需施工圖而設計輸入不足的情況下，可采用假定設計輸入完成相關設計圖并形成開口項清單，一方面，綜合權衡設計變更風險與現場施工進度需求，根據影響分析進行分級決策，確定是否采用以假定設計輸入為依據形成的設計成果進行施工;另一方面，跟蹤后續設備提資情況，發現設備資料與假定設計輸入不符合時及時發出設計變更。

3.3 業主需求固化較晚

核電批量化建設項目采用成熟的技術路線，核島和常規島設計變化的可能性較小，而配套設施的設計變化彈性較大，業主往往在設計審查中提出新的需求，造成設計返工，設計進度容易失控。

對此問題，應在合同中明確業主需求固化的時間點，并在設計工作開展過程中記錄業主需求變更的相關函件并及時發出工期索賠，以便在業主需求變化后相應調整設計進度。

3.4 設計資源保障問題

由于核電行業的特殊性，核電建設受政策影響較大，往往同期開展建設的機組較多，而國內具有核電項目設計資質的單位較少，一家設計單位通常承接多個核電項目，多個項目間資源需求存在矛盾。

就具體項目而言，為保證項目設計進度，業主方(或工程總包方)可在與設計單位(或設計分包方)的合同中設置與合同款支付掛鉤的里程碑進度控制節點并明確獎懲措施，以此激勵設計單位按期完成設計任務。

4 結語

核電項目的設計進度管理和控制是整個核電站建設的重要工作，本文簡要描述了核電項目設計進度編制和跟蹤管理方法，對核電項目設計進度管理的典型問題進行了總結并結合進度管理實際經驗提出了應對措施，與業界同行共同探討。

［1］ 王勇. 田灣核電站設計管理的實踐［D］. 南京:南京理工大學，2006.

［2］ 中國廣東核電集團核電學院，中廣核工程有限公司. 核電工程總承包與項目管理［M］. 北京:中國電力出版社，2010.

［3］ Project Management Institute. 項目管理知識體系指南［M］.許江林，等譯. 北京:電子工業出版社，2013. PMT