建設工程監理與項目管理在建設項目實踐中的差異

孫樹杰 郭明利 解燕平

(1. 中建(鄭州)城市開發建設有限公司，河南 鄭州 450000;2. 河南省城鄉規劃設計研究總院有限公司，河南 鄭州 450000;3. 同濟大學經濟管理學院，上海 200092)

0 引言

自從我國引入建設工程監理三十多年來，我國在這方面積累了豐富的實踐經驗，但是工程監理行業發展之路卻越走越窄，甚至到了可能走不通的地步。與此同時，我國從國外引進的項目管理卻在實踐中取得許多成功的經驗，很好地指導著我國的工程建設。從建設工程監理引入的初衷來說，建設工程監理和項目管理在理論上是等同的，但是在建設項目實踐中兩者卻存在如此大的差距，因此，在此背景下研究建設工程監理與項目管理在實踐方面的差異是很有必要的，可以為工程監理行業今后的發展提供借鑒。

1 建設工程監理

1.1 建設工程監理的引入

建設工程監理是隨著我國經濟的發展和社會的進步逐漸形成起來的。傳統的高度集中的計劃經濟體制，使得建設項目在實施過程中，工程建設參與者只注重工程進度和質量，而忽視工程的投資。工程進度往往采用兵團式的人海戰術［1］，工程質量往往依靠政府的單向行政監督和施工單位的自我監督，工程投資進行實報實銷，無成本投資控制、投資核算。改革開放初期，針對當時工程質量監督存在的問題，建設項目開始實行政府專業質量監督與企業自我監督相結合的方式，這段時間的監理仍然重視進度和質量，并且側重質量監督。在由計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，建設項目開始成為商業活動，在市場競爭機制下參與各方都有自己的利益追求，這就使得彼此間出現了利益沖突，傳統的行政命令和企業自我管理的方式已遠不能適應形勢的需要，并且阻礙著生產的發展，在此背景下引入建設工程監理勢在必行。

隨著改革開放的深化，我國許多利用世界銀行等外資的建設項目，在建設過程中依據貸款的條件按照國際慣例對項目進行建設監理，雖然很多都是由外國監理單位承擔監理，但在工程建設項目領域取得了顯著的效果。在此形勢下，我國首先在北京、上海、天津、南京、寧波、沈陽、哈爾濱、深圳八市，以及能源部、交通部兩部的水電和公路系統開展建設工程監理試點，這時期建設工程監理取得了積極的成果，也證明了在我國是可行的。從此，我國建設工程監理開始在全國范圍內實行。在實行的過程中，我國政府從國家角度頒布了相關法律法規，建設相關部門也制定了建設監理的規范和規則，建設工程監理得到了不斷完善和發展。

1.2 建設工程監理的現狀

建設工程監理，是指在建設單位委托下，具有資質的監理單位依據法律法規、工程標準、相關合同文件，在施工階段綜合運用法律、經濟和技術手段控制工程建設項目的投資、工期和質量［2］，替建設單位對承建單位的工程建設項目實施監控的一種專業化服務活動。在我國，伴隨著建設工程監理制的確立，建筑市場主體已由當初的建設單位和承建單位兩元結構轉變成建設單位、承建單位和監理單位的三元結構，建設工程監理主要目標已由當初質量、進度目標進一步發展為質量、進度、投資目標，見圖1，最終形成了完善的建設工程監理體制。

圖1 我國建筑市場的兩個轉變

雖然建設工程監理在我國建設領域起到非常重要的作用，但是其發展已經嚴重背離當初引入的初衷。當初，我國普遍采用國際咨詢師聯合會(FIDIC)土木工程施工合同條件［3］，建設工程監理工作范圍主要包括項目前期開發、設計、招標、施工和保修等各階段工作。監理單位可根據項目的實際情況進行全過程監理或某個階段的監理，但是目前我國建設工程監理工作范圍比較狹窄，僅僅在施工階段進行監理，而在建設項目的招投標、勘察、設計、設備采購建造和保修階段的服務為咨詢服務或項目管理［4］，以致建設工程監理不能覆蓋建設項目的全過程。此外，建設工程監理是為業主提供專業服務的，具有強制性，但是由于建設單位認識上的不足，其一定程度上屬于程序性的監理，監理單位往往不能獲得相應的獨立授權，以致其服務的地位受到削弱。而工程監理制是為了逐步取代計劃經濟下政府的微觀監督管理的職能，但是現階段政府的這一職能依然存在，影響著監理工作的正常進行，對監理工作產生了一定的負面效果。

在此背景下，我國在建設項目實踐中逐漸形成了具有中國特色的建設工程監理模式，即在施工階段對工程實行“三控三管一協調”［5］，“三控”是指對質量、造價及進度進行控制，“三管”是對安全生產、合同及信息的管理，“協調”是指組織協調，具體職能及范圍見表1。這種僅在施工階段代表業主方對施工方進行協調、控制的建設項目實踐已經阻礙了建設工程監理的發展，因此，建設工程監理轉型勢在必然。

表1 建設項目實踐中建設工程監理的職能及范圍

2 項目管理

2.1 項目管理的引入

在計劃經濟時代高度集中統一的管理體制下，我國建設項目投資基本上都是由國家統一計劃安排，由財政統一撥款實施的。當時，我國建設項目管理基本上采用兩種模式:對于一般建設項目，由建設單位自籌機構、自行管理;對于重大建設項目，一般由與該項目有關的部門組成指揮部進行管理。這就是我國早期項目管理的雛形。由于國家是投資主體，建設單位無任何風險，這種項目管理模式的弊端不言而喻。改革開放以后，在第一個利用世界銀行貸款進行國際招投標的魯布革水電站建設中，中標的日本建筑企業運用先進的項目管理方法［7］，在保證質量優良的情況下縮短了工期，降低了成本。這與我國參建的建筑企業形成強烈的反差，給我國建筑業帶來了巨大的“魯布革沖擊”。從此以后，我國借鑒國外先進的項目管理經驗，開始在建筑業推行項目管理。

2.2 項目管理的現狀

2.2.1 項目管理類型

項目管理是在20 世紀50 年代以后逐漸發展起來的。在20 世紀60 年代左右，一些發達國家開始將其應用到建設項目領域。根據英國皇家特許建造學會(CIOB)對項目管理的定義，項目管理是指在項目的全生命周期內，運用系統的理論和方法進行策劃和控制，以實現項目的費用、進度和質量目標［8］。項目管理貫穿項目的前期開發階段、實施階段及運營階段全過程。項目管理的類型包括業主方、設計方、施工方、供貨方及建設工程總承包方的項目管理，其中業主方的項目管理處于核心地位，見圖2。

圖2 項目管理的類型

2.2.2 國內項目管理現狀

(1)業主方的項目管理是全過程的，但是，我國現階段業主方的項目管理只涉及項目決策階段和項目實施階段。業主方的項目管理在計劃經濟時代都是以國家為投資主體的，自投資主體改革以后，我國建設項目投資主體開始多元化。但是，受計劃經濟體制管理思想的影響，業主方的項目管理相對比較薄弱，一般不能進行自行管理，往往在決策階段、設計階段、施工階段、保修階段等委托咨詢、監理服務機構。在我國，決策階段的項目管理往往委托給工程咨詢單位，設計階段的項目管理往往委托給設計單位，施工階段的項目管理委托給工程監理單位，各階段的管理相互分離，缺乏有效的溝通，造成業主方項目管理的混亂和低效。

(2)非業主方的項目管理主要包括設計方、施工方、供貨方以及工程總承包方的項目管理。目前，非業主方項目管理各自相互獨立，設計方的項目管理集中在設計階段，施工方、供貨方的項目管理集中在施工階段。但是，在國外，為了克服設計和施工分離的弊端，歐洲已經出現設計方、施工方或設計方、施工方、供貨方項目管理的滲透和融合，逐漸形成設計施工總承包管理(D-B)、設計采購施工總承包管理(EPC)等貫穿于項目實施全過程的全面性的工程總承包管理模式［9］。在我國，非業主方的項目管理看起來分工明確，其實各方缺乏溝通和合作，雖然已經出現施工總承包模式的項目管理，但施工方的項目管理仍集中在施工階段，很少和設計階段深度交叉，設計和施工彼此分離，兩者之間難以及時協調，常常造成工程造價和使用功能上的損失［10］。雖然國家提倡設計方或施工方向D-B、EPC 等工程總承包模式的轉變，但是現在設計方或施工方的技術水平和管理水平阻礙著其轉變。

盡管如此，我國建設項目管理已比較成熟，不管是業主方還是非業主方項目管理，都能在建設項目實踐中按照計劃、組織、協調、指揮、控制等管理職能進行合同、采購、進度、質量、費用等方面管理，具體內容及范圍見表2。我國業主方項目管理也在積極完善運營階段的設施管理，逐步形成了貫穿項目全過程的全生命周期管理。另外，非業主方項目管理也開始由設計方、施工方或供貨方的單方項目管理逐漸形成綜合性的工程總承包方項目管理，即負責項目的設計、采購、施工以及項目管理工作，甚至包含項目前期的管理工作［11］。

表2 建設項目實踐中項目管理的職能及范圍

3 建設項目中的差異

項目管理和建設工程監理在建設項目中有很多方面的差異，主要表現為范圍、時間、種類、職能等方面的差異。

3.1 范圍的差異

項目管理的范圍是以質量、進度、費用為核心，涵蓋合同、采購、環境、資源、信息等方面;建設工程監理的范圍是以質量、進度、費用為核心，但僅涵蓋合同、信息、安全三個方面，具體見圖3。

3.2 時間、類型的差異

項目管理貫穿于項目的全工程，而且類型多種多樣;而建設工程監理僅集中在施工階段，嚴格地說屬于業主方的項目管理，具體見圖4。

3.3 職能的差異

項目管理的工作是按照計劃、組織、指揮、協調等職能展開的，而建設工程監理的工作僅僅按協調、控制兩個職能展開，具體見圖5。

圖3 項目管理與建設工程監理范圍的差異

圖4 項目管理與建設工程監理時間及類型的差異

圖5 項目管理與建設工程監理職能的差異

綜上所述，可以總結出項目管理與建設工程監理在范圍、時間、種類、職能等方面的差異，見表3。

表3 項目管理和建設工程監理的區別

4 結語

鑒于目前建設工程監理與項目管理在建設項目中的差異，我國現階段應從當初引入建設工程監理的初衷出發，運用項目管理來完善建設工程監理。因此，從建設項目的差異出發，建設工程監理應該充分借鑒項目管理實踐經驗，不斷拓寬管理范圍，由集中在施工階段向涵蓋建設全過程轉變，使之逐步具有計劃、組織、協調、指揮、控制等管理職能，實現對建設方、設計方、施工方、供貨方以及工程總承包方的建設工程監理。

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