錦州25-1南油氣田區域開發項目管理實踐

劉勇

（中海石油（中國）有限公司天津分公司工程建設中心，天津 300452）

1 項目概況

錦州25-1南油氣田區域開發項目位于渤海遼東灣海域，高峰年產油達300萬m3、年產氣達6億m3；是中國海油“十一五”期間首個并且總規模最大的區域化依托滾動開發項目，也是實現5000萬t規劃工作的重點項目。

該油氣田區域開發項目包含錦州25-1南油氣田、金縣1-1油田、錦州25-1油田；新建7座平臺，鋪設9條共計約280km的海底管線，鋪設4條共計53km的海底電纜，改擴建一座油終端，新建一座氣終端，改造一座在生產錦州20-2壓縮機增壓平臺，依托改造兩座在建的錦州25-1南油氣田CEP平臺和A平臺。

94km外輸油管線、89.5km外輸氣管線、萬噸級中心井口平臺浮托、6 200t級組塊吊裝安裝、單條30km海底電纜等，均創渤海灣之最。

2 項目特點

（1）區域開發項目工程設施齊全。油氣并舉，上下游一體開發。

（2）建設規模大。整個區域開發項目需新建7座海上平臺，陸地鋼材加工量超過65 000t。

（3）開發難度高。金縣1-1 油田為稠油油田，原油黏度高達1100～1200MPa·s（50℃），常規開發方式經濟效益較低，難以開發。

（4）海上施工難度大。需完成3座平臺組塊的海上浮托安裝作業（其中2座平臺為萬噸級），4座平臺組塊的海上吊裝作業（其中1座平臺為6200t級）。

（5）建設工期緊張。國際上中、大型油田的開發周期通常在36～42個月，而根據項目實施計劃的要求，錦州25-1南油氣田（海上設施部分）、錦州25-1油田、金縣1-1油田項目需要分別在28個月、26.5個月、25.5個月內完成。

（6）實施工況復雜。渤海遼東灣冬季氣候環境惡劣，作業氣候窗狹窄，所在海域環境特殊，協調界面眾多，項目實施具有極大的不確定性。

3 項目管理方法的應用及成效

3.1 項目管理的創新

3.1.1 借助區域化項目開發平臺，實現集約化管理

先期開發的錦州25-1南油氣田，通過94km外輸油管線、89.5km外輸氣管線及油終端、氣終端的建設成功實現了油氣生產及外輸，錦州25-1油田、金縣1-1油田通過接入錦州25-1南油氣田進行油氣外輸，得以更為經濟的開發，在實現單個油田效益最優的同時，實現了總公司中長期的產量規劃和效益規劃。具體管理方法如下：

（1）整合適應區域化項目管理的組織機構。在實踐中逐步摸索出區域化項目管理的組織機構，在綜合管理方面實行精簡，如行政、采辦、財務等職能部門，實行一部多責與一人多職，大幅度減少部門和崗位的設立，做到統籌兼顧、消除壁壘、目標趨同、提高效率。在專業技術部門，實行一部多責與專人專責，即將多個項目的協調責任下放到相應部門，有效避免了由于各項目之間的職能沖突產生的內耗。各個項目的結構及機、管、電、儀等專業，都有專人負責，做到了權責統一。

（2）拓展計劃管控思路。錦州25-1南油氣田項目，2008年底有四個導管架同時開工建設，其中三個導管架為井口平臺導管架，需要在2009年3月進行安裝。在建造場地安排滑道時，將不在關鍵路徑上的導管架放在滑道的最后方，同時考慮到2009年需要投產的項目有13個，平行項目多，資源緊張，因此在計劃編制階段，合理安排幾個導管架的建造計劃，錯時完工。這樣，既避免了海上安裝資源發生沖突，又使建造場地可以集中搶建前期安裝的導管架，實現場地利用率的最大化。

（3）采用區域開發采辦集約化的策略。通過實踐發現，區域開發采用集中捆綁式招標的方式，不但可以提高采辦效率、降低投資風險，而且能夠加強區域內主要設備的匹配性，為后期作業者提供生產維護與備件管理的便利性。“十一五”期間，海上油田開發建設正值原油價格高位，國際石油公司都在加速油氣田開發建設，由此帶動了相關設備、材料銷售價格的輪番上漲，交貨期也無法滿足項目需求。在這種客觀環境下，區域化項目管理充分利用多項工程滾動推進的特點，推出了一系列措施，主要是實行設備、材料捆綁式招標采辦，化解了國際市場價格不斷高漲的采辦風險，有效控制了工程建設成本。

（4）傳承項目管理成果。建立標準的工作程序及合同模板，使前期開發項目成果可以直接引入后續項目，隨滾動開發逐步推廣，提升區域管理效率。在項目前期實施過程中，就已建立并完善了針對員工工作流程及要求的一整套管理文件，涵蓋工程資料、材料采購、設備管理、完工管理、報表管理、安全質量、風險管理等一系列程序與規定。這些文件建立標準模板后，進行差異化調整外，可適用于各個異地現場辦公管理，節省后續項目重建這些文件所要投入的時間及人力。

3.1.2 開發辦公集成系統，實現異地同步管理

三個油田施工的不同步性，造成辦公場地分散，高峰時，項目包含十余個設計、建造、安裝等辦公地點，面對不易集中管理的難題，項目組通過開發視頻會議系統及網上辦公系統，建立了內部數據庫，所有團隊成員不論身在何處，都可根據授權進行訪問。一種以總部為龍頭的集約化管理的異地辦公模式得到有效實現，在提高辦公效率，推進團隊合作的同時節省了人員差旅費等管理費用。

3.1.3 建立風險管控機制，有效應對項目風險

面對項目不確定性因素多、風險大的特點，項目組在成立初期就建立了以主動控制、預防為主的風險管理機制并開發了項目風險管理信息系統。每季度舉行一次“風險分析專題會”，通過頭腦風暴激活思路，對即將開展的工作進行前瞻性的全面風險辨識；借鑒HAZOP方法，選派有經驗的項目管理人員作為“引導員”，引導大家逐個環節進行系統性風險分析；在整個項目運行過程中有效辨識了3個項目400多個風險源，成功地規避了隔水套管抗冰、鋼樁拒錘等巨大風險，節約了上億元的工程費用，保障了項目的順利實施。從項目執行角度貫徹了中國海油全面風險管理的理念，填補了項目運作中風險管理的空白，為項目風險管理積累了寶貴的經驗。該成果還獲得了中國海油最佳風險管控獎。

風險管理的創新如下：

（1）管理創新。將項目風險管理提升至“項目管理風險控制”范疇，由綜合管理部門（控制部）進行全面協調。長期以來，工程項目的風險管理一直由HSE部門負責，重點關注HSE方面的風險。而且過去項目組風險管理工作偏重于大型作業的風險分析，現在將管理風險納入項目風險管理范疇，從設計、采辦、計劃、進度、費用等管理環節進行全面風險管理，這樣更符合項目管理的特點，從思想上改變對風險源的認識，從管理上找問題，更突出項目管理團隊的作用。風險管理工作也改由控制部負責，由于控制部是一個綜合管理部門，能全面及時地掌握項目信息，還可以調配項目的各方面資源；這樣不僅滿足風險管理的要求，還有利于從管理上找風險，突出對管理風險的控制，以及對風險的有效規避或轉移。此外，如果施工風險的級別較高，則可以上升為管理風險進行有效控制和規避。

（2）系統研發。為提高風險管理效能，首創風險管理信息系統。通過該系統的上線使用，提高了風險管理效率，使項目風險管理工作得到大幅度的加強（圖1、圖2），同時，項目組將風險管理信息系統與網上辦公系統相結合，更方便全員登錄及跟蹤，實現了全員風險控制。

圖1 風險事件列表——分類、檢索方便，提示清晰

圖2 與網上辦公系統結合——登錄便捷、及時跟蹤

3.1.4 率先實施ERP系統，為后續項目摸索道路

項目組不僅進行項目風險管理的試點，同時也進行ERP系統的試點。2008年底，按照有限公司要求率先進行了ERP系統的試點工作。在工期緊張、無成熟經驗可循的情況下，克服種種困難，經過模擬和運行階段的摸索和完善，形成了一整套適用于工程建設階段的方式和程序，大幅度提高了工作效率和審批速度，并順利通過審查與驗收，為該系統在各項目組的全面推廣提供了可借鑒的經驗。

3.2 項目實施措施創新

（1）適時適度進行生產油田的改造工作。在錦州25-1油田中，由于該油田的部分天然氣通過一條長約28km天然氣海管輸送到錦州20-2壓縮機增壓平臺，故需要對錦州20-2壓縮機增壓平臺的生產設施及中控系統進行部分改造工程，此項改造工程需在該平臺停產期間進行。為保證該平臺產量不受影響，項目組決定利用錦州20-2壓縮機增壓平臺年度停產檢修期間進行工藝管線的接口預留工作，并提前進行各項施工準備，由于準備充分且得到該平臺生產人員的大力支持，所有相關改造的接口預留工作均順利完成，為實現生產油田不停產改造提供了條件。

（2）主動增加彈性，設備合理擴容。在錦州25-1南油氣田的總體開發方案中，原油外輸量為90萬m3/d，原油外輸泵的選型為75 m3/h，共計3臺；由于兩個油田的接入，三個油田的高峰年產量達到342萬m3/a，起輸壓力達到12.8MPa；但是三個油田并不是同時投產，先期產量僅1500 m3/d，起輸壓力只有3.0MPa，與三個油田同時投產時的設計能力有很大差距。鑒于此，原油外輸泵選型方案定為4臺大泵、1臺小泵，既保障了高峰年產量需要，又保證了在低流量時油田的起輸需要。

（3）發揮區域化管理優勢，將后續油田的接入性改造預見性地放到在建油田的環節之中，節約資源和費用。錦州25-1南油氣田開發工程項目組負責渤海3個年產量百萬噸級油田的建設，其中金縣1-1油田和錦州25-1油田需要依托錦州25-1南油氣田進行油氣外輸。但由于后續兩個油田的開發進度滯后于錦州25-1南油氣田，無法明確后續需要在錦州25-1南油氣田進行的改造作業情況，影響設計工作的開展。為此，項目組派人提前進駐后續兩個油田總體開發方案編制項目組，提前了解改造方案，在錦州25-1南油氣田的設計方案中，統籌考慮后續油田的油、氣接入設備需求，提前規劃相應的區域，從而實現了將金縣1-1油田油、氣接入所增加的三相分離器、原油輸送泵、天然氣壓縮機以及錦州25-1油田接入需要的斷塞流捕集器、清管球接收器等設備的布置融入平臺的總體布置規劃，規避了設計調整及改造風險，節約了資源和費用。

3.3 取得的成效

區域項目集群管理的實踐證明，集約化要求將工程建設質量和效能放到最重要的位置上，將過去以“外延擴大”為主的建設思路轉向以“強化內涵”為主的建設思路上來。在人員素質、工程質量、管理能力、服務水平等諸多方面，不斷要求上檔次和攀登新的臺階。在項目協調方面，要求設計、采辦、施工、調試等各個層次進行無縫化銜接，最大限度釋放所有項目建設者的能量。

（1）通過強化內涵，解決工作量成倍增長與人力資源緊缺的矛盾。按照以往海上工程建設的傳統模式，投資額超過20億元人民幣即可成立獨立運行的直屬項目組，錦州25-1南油氣田、錦州25-1油田、金縣1-1油田項目開發需要成立三個直屬大項目組，根據原有標準定編，僅工程項目組的定員將達160人。而在區域化油田群開發中，整個項目組僅有80人，他們在管理上實行“單個項目相對封閉、整個區域相對開放”，即“一個項目組負責開發多個油田”的管理實踐，體現了項目組內涵的大幅擴充。

實現強化內涵，借助區域項目周期較長的特點，進行相對穩定的團隊建設，也就是項目管理的企業化，提升團隊水平和執行力。錦州25-1南油氣田整個區域化項目即使不算后續的滾動開發，歷時已達五年，項目的長時間使得項目組有條件按照常設機構的管理模式進行人員考核和管理。項目組注重員工職業發展的長期性、穩定性，并針對每位員工的意愿和特點、能力，提前為他們規劃職業發展通道。項目管理者還有意識在各部門設立主管崗位，增加項目管理的梯度，為員工創造了更為廣泛的個人發展空間。同時建立和完善績效考核體系，使之成為個人發展方向與項目整體目標相統一的運行機制，將所有員工凝聚成巨大的團隊合力，并且通過年度考核來確定員工的續聘與否，綜合各方意見評選年度優秀員工，以及確定主管崗位人選。

（2）通過強化內涵，解決單一項目最優與整體效益最大化之間的矛盾。在區域開發中，每個項目同時都會具有范圍、工期、費用、質量、人力資源、采購、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。如果孤立地考慮各個單一項目，不可避免地會出現單個項目追求業績與整個區域油氣田開發追求整體效益目標相抵觸。而區域項目管理的核心內容，就是要在項目實施過程中對多項目的各個目標和要素進行全盤規劃和考慮，既要保證單個項目的有效運轉，也要確保區域項目整體利益目標的實現。

（3）通過強化內涵，解決短期項目的實施與區域長期規劃之間的矛盾。在區域油田集群開發地面設施的建設過程中，充分考慮區域滾動開發的可能性，例如在油氣工藝流程、設備預留能力、能源綜合利用以及油田生產運營等諸多方面，提前在設計、建造過程中予以統一規劃，追求區域效益的最大化。但由于后期并入項目的不確定性，給統一規劃造成了很大的困難。如不擴容，將來現有油田的增量和可能并入的產量將無法處理；而盲目擴容，又會導致項目投資無法控制，造成嚴重浪費。為解決好短期項目實施與區域長期規劃之間的矛盾，錦州25-1南油氣田項目組首先確定了先關鍵后次要的順序，對流程和設施的設計則采取適當放大彈性來應對后期產量有可能增加的風險。從早期介入總體開發方案，到基本設計，每一個階段，項目組都及時跟蹤油田儲量的評估、研究工作，在先期開發油田的工程設計中力爭做到設計的前瞻性、靈活性，以尋找設計彈性上限為目標，確定各項選型與布置方案，減少后期調整與改造，有效化解了后期油田并入的風險。

區域化管理的成功實踐，換來了豐碩的成果。實現了1142萬工時安全無事故；施工質量達到行業先進水平；總工期較同規模油氣田縮短8～11個月；工程總投資節約近10%，受到了業界好評并獲得“國家優質投資項目特別獎”等多個獎項及專利。

錦州25-1南油氣田區域開發項目成功搭建了區域化開發的平臺，最大限度地實現了資源整合，在“十一五”期間人力、機具、船舶等資源嚴重攤薄的情況下，通過內部調配，有效地實現了項目投產目標，同時培養了一大批項目管理人才。這些人才在今后將繼續投入到中國海油的工程建設中，為項目開發做出新的貢獻！