基于改進的BSC 的綜合計劃評價機制在事業單位中的應用研究

魯維 連帥

(中國飛行試驗研究院，陜西 西安 710089)

0 引言

中國飛行試驗研究院技術中心(以下簡稱技術中心)的成立顯示了我國的飛行試驗正從單一的型號試飛向更具國際競爭力和技術內涵、更符合我國軍工發展要求的方向發展。技術中心從做大試飛產業，做強上級單位的目標出發，以打造上級單位能力中心為首要任務，努力適應發展新要求，引進戰略管理工具平衡計分卡(Balance Score Card，BSC)，并依據自身的特點，改進傳統意義的BSC，制訂適用于技術中心的綜合計劃，建立了與之相配套的評價機制。

1 傳統的BSC

BSC 經過多年的發展和實踐，已經成為企業非常有效的戰略管理工具，在戰略規劃與實施上具有重要作用。BSC 能從價值與目標、顧客與評價、流程與標準、學習與成長四個維度，將戰略規劃落實為具有可操作、能衡量指標的績效管理體系，從而使“戰略規劃”轉變為“行動方案”，保證組織戰略得以有效執行。

雖然傳統BSC 應用廣泛，但是對于技術中心而言，卻不能完全照搬，設計綜合計劃時，有必要對傳統BSC 進行改進和創新。主要原因有以下幾點:

(1)價值與目標維度主要關注企業的財務表現，而技術中心沒有直接的產品銷售，無法評價反映盈利能力的指標，比如利潤率、銷售額、回收期，等等。

(2)顧客與評價維度更重視顧客的滿意度，但對技術中心而言，傳統意義上的“顧客”只是一部分，還要滿足其他利益相關者的需求，比如上級單位型號任務、院下達的科研經營任務、飛行試驗技術發展、人才隊伍培養，以及內部資源開發利用，對此需要做出相應的調整改進。

(3)流程與標準維度強調市場分析、產品和服務，而技術中心更需要實現其主要職責運營能力的提升。

(4)學習與成長維度追求員工技術再造、信息技術加強等方面，技術中心則需要培養員工創新意識，加速技術總結提煉，促進員工綜合素質的提升。

2 改進的BSC

2.1 技術中心的職責

技術中心是中國飛行試驗研究院的下屬單位，作為其能力中心，主要職責是承擔飛行試驗技術發展、人才隊伍培養、內部資源開發利用，以及院下達的科研經營任務和技術中心黨群工作管理等工作，著力開拓和培育飛行試驗業務市場，建立具有試飛特色的科研經營體系。

2.2 改進的內容

2.2.1 價值與目標維度

技術中心在進行價值與目標維度改進時，把對其更重要的技術發展規劃、人才梯隊建設和資源市場培養等作為考量方向。該維度的戰略目標圍繞頂層設計、系統推進等制定。瞄準未來航空裝備及航空科技發展需求，明確了飛行試驗專業科技發展目標和發展思路，形成了提升核心技術能力為目標的標準流程和自主運行模式。強化專業建設與融合，拓寬科技人才培養途徑，努力培養一批一專多能的綜合型人才、專業尖端的技術人才、基礎領域的行家能手。拓展技術服務領域，開展試飛行業市場現狀和發展趨勢的分析評價，明確市場發展方向，實現以技術研究帶動專業發展，增加科研收益。

2.2.2 客戶與評價維度

對于技術中心而言，客戶與評價維度應該包括所有利益相關者，不僅要提高科研任務、技術中心自身能力和競爭力，還要保持工作人員身心健康等。把客戶與評價維度擴展到所有利益相關者，更符合技術中心的實際。該維度的戰略目標圍繞完成院下達的科研任務而制定。以“堅決完成科研型號任務”為第一要務，統籌人力資源、保障資源、技術風險等因素，合理制訂執行計劃，加強計劃管控。構建商業模式，實現經濟技術雙提升。發揮技術中心技術、資源能力優勢，挖掘開發能力，拓展經濟增長和技術開發的新領域。加強思想政治工作，注重發揮黨委的政治核心作用和基層黨組織的戰斗堡壘作用，緊密結合科研試飛工作實際，有針對性地開展思想工作，注重開展有利于職工身心健康的活動。

2.2.3 流程與標準維度

技術中心要實現主要職責運營能力，必須注重內功的修煉，注重內部的決策能力、管理能力和執行能力的提升，形成切實可行的規章制度、作業流程，各行政單元還要有相配套的、可操作的規章制度或作業文件作支撐，以落實依法治企、依法試飛的管理要求。該維度的戰略目標圍繞強化技術落地而制定。根據國家需求、市場需求和科學前沿發展的需求確定技術發展方向，從技術中心戰略目標的高度，分析試飛領域科技發展的熱點和重點，增強科研實力，提高核心競爭力。完善規章制度，制訂落實技術中心規章制度的編制計劃，為一切行事準則皆有所依的目標而努力。營造研究氛圍與和諧環境，以技術交流營造研究型文化氛圍，加大對外學術交流，提升學術品牌，組織形式多樣的學術交流。

2.2.4 學習與成長維度

技術中心在學習和成長層面主要考慮技術中心長遠發展的需求，彌補現狀和長遠目標之間的差距，著重考慮培養開拓和創新意識、加速技術的總結提煉、促進員工綜合素質的提升。該維度的戰略目標圍繞加速成果應用轉化而制定。把規范、專利、論文的產出作為技術發展的主要標志物，強化成果產出，帶動技術發展需求。加大培訓力度，依托培訓機制，豐富人才培訓通道，加快人才培訓速度。加強思想教育，從嚴從實，加強黨的建設，發揮優勢，加強文化建設，凝聚力量，加強職工隊伍建設。

2.3 綜合計劃模型

2.3.1 設計原則

(1)宏觀與微觀相結合。既要在四個維度層面考慮與上級單位的工作承接和技術中心自身的發展方向，又要細化支撐每個維度的行動項目，盡可能涵蓋主要工作內容。

(2)目標與過程辯證統一。目標需要過程的積累，過程也需要目標的引領，技術中心愿景目標的實現是一個長期而艱巨的過程，不能期望在短時間內實現，因而要始終堅持技術中心的愿景目標方向，從實際出發，制訂階段性行動項目計劃，并要有與之相匹配的監督、管控和評價機制。

(3)關鍵績效指標(KPI)的設置。綜合計劃涵蓋的工作類型多，每個階段的重要程度不一樣，所以有必要設置KPI，有重點地實施和管控。

(4)定性與定量相結合。評價指標應盡可能可量化，只有可度量，才能更加直觀和客觀地比較與判斷。實在無法定量評價的再定性評價。

2.3.2 建立模型

技術中心的綜合計劃模型采用自上而下的指令式分解方式，把戰略目標轉化為行動方案，即先分解總的戰略目標，再按組織結構逐級向下，一直分解到具體的實施措施。如圖1 所示，首先，確定戰略總目標;其次，確立總目標的四個維度作為支撐;再次，對四個維度進行剖析，擴展每個維度的內涵形成維度內涵層;最后，結合每個責任主體的具體工作內容，對主要工作內容分解，進一步分析并有計劃地部署，以支撐維度內涵，即支撐四個維度的若干行動項目——里程碑工作，最終形成完整的綜合計劃模型，見表1。

3 評價機制

3.1 評價目標

綜合計劃的評價目標應該是有具體責任人、可考核的行動項目，其表現形式為行動項目工作卡(以下簡稱M)，見表2。M 詳細描述了行動項目，確定了責任主體。綜合計劃評價機制實際上是對每個行動項目工作卡的評價，對每張工作卡的評價則是對每張工作卡的里程碑工作的評價。即

圖1 綜合計劃模型結構示意圖

表1 綜合計劃模型

綜合計劃評價量化=∑項目工作表=∑里程碑工作

表2 項目工作卡

3.2 評價方式

基于改進的BSC 的綜合計劃并不適用于一般的評價機制，因此制定與綜合計劃特色相符的評價機制非常必要?；诟倪M的BSC 綜合計劃的評價是從客觀因素(時間節點、可量化的數據)和主觀因素(完成質量、創新點)兩個方面進行量化評價的(表3)，其作用是加強引導，重視過程，激勵員工上進。

表3 評價方式的優點

3.3 評價標準

(1)客觀性評價標準。客觀性評價主要是通過完成情況確定，根據完成率、難度系數確定客觀性量化結果，即便未在節點內完成計劃，但原則上承認工作量，即對其勞動付出給予肯定。

(2)主觀性評價標準。針對重點評價對象——關鍵績效指標，由專業部門的主管判斷，如在完成計劃的基礎上，采用了更為科學合理的方式方法、更加系統有效的激勵措施，或者獲得了客戶較高的滿意度等對戰略目標實現具有一定意義的措施，便可獲得一定的主觀評價分。

3.4 評價機制的應用

評價機制應用于2013 年和2014 年的綜合計劃評價中。具體步驟如下:

(1)如表4 所示，根據職能職責分配相應的基礎分值。

表4 平衡計分卡(M)基本分值分配表

(2)如表5 所示，以某項行動工作表為例，M15年終評價，N 是難度系數，K 是每個里程碑工作的分值，其中有1 項KPI，增加主觀評分E。

(3)如表6 所示，綜合每張行動項目工作卡的評價情況，即可獲得綜合計劃的評價結果。

表5 M15計分表

表6 綜合計劃評價結果

4 結語

基于改進的BSC 的綜合計劃評價機制在事業單位中的應用研究，以中國飛行試驗研究院技術中心為例，依據其職責和戰略發展的特有類型，從實際出發，改進傳統意義的BSC，制訂適用于本單位的綜合計劃，并從客觀評價和主觀評價兩方面考慮，建立與之相配套的評價機制，從積極引導戰略執行到過程管控，并在評價的過程中不斷完善戰略規劃，促進戰略目標的循序漸進，對事業單位戰略的規劃、過程控制、績效考核等方面具有實用推廣的價值。

［1］羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓. 平衡計分卡:化戰略為行動［M］. 廣州:廣東經濟出版社，2006.

［2］崔祥，張云寧. 基于平衡計分卡的施工企業戰略目標體系研究［J］. 項目管理技術，2014 (11):113-117.

［3］魯維，趙國清，王京. 綜合計劃考核機制的改進與實現［J］. 價值工程，2014 (36):183-185. PMT