對外投資企業轉型發展的目標體系建設和實踐

黃偉平

化工管理

對外投資企業轉型發展的目標體系建設和實踐

黃偉平

上海華誼（集團）公司 （上海200025）

摘要大型國有企業對外投資企業數量眾多，層級縱深，集團總部管理難度很大，面對激烈的市場競爭環境，對外投資企業面臨著生存發展的考驗，也面臨著集團總部整合的考驗，唯有轉型發展，適應形勢的要求，自覺納入集團總部發展規劃，才能進一步持續生存和發展。結合華誼集團的情況，就對外投資企業轉型發展的目標體系建設和實踐進行深入探討和總結。

關鍵詞投資企業轉型發展目標體系建設和實踐

上海華誼（集團）公司（以下簡稱“集團”）是從事能源化工、先進材料、精細化工、綠色輪胎制造和化工服務的特大型國有企業，至2013年年底，集團擁有包括3家上市公司（雙錢集團股份有限公司、上海氯堿化工股份有限公司、上海三愛富新材料股份有限公司）在內的生產經營性企業269家，2013年營業收入606億元，利潤10.14億元。

集團在追求高端發展、創新發展的過程中，加快對外投資企業的改革調整，不斷提升管理水平和經營能力，經濟效益逐年提高，企業排名逐年上升，被上海市國有資產監督管理委員會（簡稱國資委）列入重點扶持發展的六大集團之一。2013年集團位列中國企業500強第231位，中國制造業500強第111位，中國化學原料及化學品制造業100強第5位，中國企業納稅企業前200名的第163名。

1　對外投資企業轉型發展目標體系的建設背景

集團要成為具有可持續贏利能力和市場綜合競爭力的企業，必須摒棄傳統的行政管理模式，轉型發展。只有通過一體化戰略，集聚資源、資產、資金、人才，集聚核心主業，加快發展優勢企業，才能加快提升集團綜合競爭力。要有所不為，才能有所為，對不具備市場經濟競爭力的企業，必須加快對外投資企業的調整工作，從側面助推集團總部的經濟建設。

1.1對外投資企業轉型發展的目標體系建設是集團轉型發展的必然要求

集團是從上海市化工局轉制而來的國有企業，下屬企業中許多中小型企業的歷史很悠久，每個企業發展到今天，都有自己獨立的發展思路、產業布局、投資取向。2005年清產核資調查表明：集團共有企業786家（見表1～3）。

表1　集團企業層級分布　家

表2集團企業性質情況分布　　家

集團下屬小企業大多是依附性的，是為了安置職工而設立的三產企業，經營能力普遍較差，缺乏市場競爭力，依靠主體企業維持生計。據統計分析，其中168家企業已停業、歇業或被工商吊銷營業執照，108家企業存在產權不清、經營管理不正常等問題，以上企業占集團企業總數（786家）的35.11%。

二級子公司中，下屬企業最多的前十名企業共有下屬企業584家，占集團企業總數的74.30%。分析發現，企業間資源分散，內部往來甚多；領導兼職過多，忙于三產企業事務，分散了經營主業的精力；一部分三產企業管理不到位，腐敗現象時有發生。

隨著上海國資國企改革的深入發展，集團制定了成為具有國際競爭力的化工企業集團的戰略目標。對標世界化工50強企業，集團在許多方面存在著巨大差距，僅從企業結構看，存在企業數量過多、主營業務不突出、盈利能力差等問題，這樣的企業狀況顯然難以適應集團轉型發展的要求。

1.2集團總部經濟建設需要對外投資企業轉型發展的目標體系建設

長期以來，企業從自我發展戰略出發，實施對外投資，無節制的擴張造成了產業分散、規模效應低、經濟效益差等問題，總部經濟建設要求集約化管理，集中產業分布，擴大投資規模，提高投資回報率。

集團總部經濟建設過程中，對于下屬企業，是繼續放手自主管理，還是集團總部統一管理，決定了集團的定位和總部經濟建設的速度。集團制定了三級定位管理模式：集團總部為決策中心、二級企業為利潤中心、三級企業為成本中心，即集團總部加強對資源、資本、資產、資金的運作，實現財務集中、資產集中、技術決策集中和投資決策集中；二級企業組織好生產經營，加強市場運作和成本控制，實現利潤最大化；三級企業組織好生產管理和裝置管理，加強成本管理控制，實現成本最小化。

集團的三級定位管理模式決定了基層企業未來的發展方向，企業管理一體化成為必然要求，為完善集團企業架構，勢必要對眾多企業進行梳理，加快對外投資企業調整工作，使每家企業都具有市場競爭力，能夠創造利潤。

表3　下屬企業數前10名的集團二級子公司　　家

1.3對外投資企業轉型發展的目標體系建設是建設集團總部經濟的組成部分

集團從事化工生產，受到節能減排、城市規劃等方面的政策制約，提升競爭力要從多方面綜合考慮。面對不同層次、不同規模、不同主營業務的眾多下屬企業，只有加快對外投資企業調整工作，才能加快建設集團總部經濟。

以調整促發展，集團對外投資企業轉型發展的目標體系建設力求做到“五個相結合”：與節能減排要求相結合，服務于城市發展規劃；與突出核心業務快速發展相結合，緊跟同行業產業發展前沿；與深化國企改革相結合，吸引各種資本做贏企業；與穩定就業相結合，穩妥安置職工就業；與集團管理體制和機制創新相結合，創新求變。著力推進“三個收縮”：縱向消除四級以下企業，橫向收縮二級企業投資管理幅度，點上解決非核心業務退出工作。

2　對外投資企業轉型發展目標體系建設的內涵和主要做法

對外投資企業轉型發展的目標體系建設是指從集團總體目標出發，根據企業的產品競爭力、產業領先性、規模大小、未來發展潛力分析等，對現有存續企業進行梳理，對殼體企業、僵死企業、虧損企業進行清算注銷；對資不抵債的企業進行破產清算；對非主業企業、經濟效益差的企業進行改制、股權轉讓，使國有資本退出；對集團內同類產品生產企業進行整合以形成優勢企業。集團從涉及行業著手，逐步推進對外投資企業轉型發展的目標體系建設。

2.1強化組織領導是扎實推進企業調整工作的重要基礎

對外投資企業的調整工作任務十分艱巨，關系到職工、干部和單位等各方的利益，涉及職工安置、資產處置、歷史遺留問題解決、政策法規的規范實施等，需要強有力的領導力和充滿智慧的協調力。因此，只有高層領導重視，組織保障，措施落實到位，才能有效開展對外投資企業轉型發展的目標體系建設工作。

（1）各級領導重視，多渠道推進

任何工作的開展，沒有領導的重視是很難取得實效的。對外投資企業轉型發展的目標體系建設得到了集團領導的充分重視，工作進展理想。

每逢集團重要會議，集團領導總要強調對外投資企業的調整工作。在集團雙月總經理例會上，定期檢查對外投資企業調整工作進度，表揚先進，批評落后，使得落后企業領導壓力倍增。集團主要領導親自到對外投資企業調整工作進度緩慢的二級子公司了解情況，召開座談會，使對外投資企業調整工作局面迅速改觀。

開展對外投資企業調整工作，經費是不可缺少的，這項費用增加了企業管理費用的支出，超出預算將直接影響到經營者的年度考核，因此不少企業為此困惑。集團領導了解情況后，果斷地同意在每年企業經營預算中單獨增加一項對外投資企業調整工作費用預算，成立專項資金并進行單獨考核，有力地為對外投資企業調整工作提供了條件。

（2）轉變觀念，統一思想認識

基層企業長期以來習慣于自我發展，并已經形成了特定的思路，要適應集團總部經濟建設，基層企業轉變觀念是一項十分緊迫的任務。

集團結合五年發展規劃的制定，讓企業緊跟集團一體化發展思路，重新審視自身未來發展的基點，將企業發展規劃引導到落實集團發展規劃上來。結合各種宣傳條件，宣傳集團總體發展目標與一體化發展的優勢，使基層企業清楚地看到在激烈的市場競爭中，靠中小企業單打獨斗很難維持生存的嚴酷事實，自覺將企業的命運與集團的命運捆綁在一起。基層企業自覺從主導產業的發展出發，衡量主業發展、投資規模、盈利狀況等因素，自主排定需要保留發展的企業，并制定每年對外投資企業調整工作的目標計劃，先易后難，分層次推進。

（3）組織專業團隊，加強指導和協調

集團資產部作為對外投資企業調整工作的主要職能部門，定期商議具體工作。一是制定對外投資企業調整工作計劃和工作標準；二是跟蹤進度，不定期地召開專題協調會、政策討論會。通過會議、郵件等形式，定期匯總和通報各企業清理進度；三是抓落實，深入基層進行現場辦公，了解對外投資企業調整工作中的難點和節點，主動做好內外部協調工作。

對外投資企業調整工作，涉及職工安置、穩定工作，資產審計評估、資產處置、法律事務等，需要集團內部形成相互監督的機制，共同推進。在其他職能部門的配合下，集團制定了相應制度以規范對外投資企業調整工作程序。一般程序如下：制定方案，報集團各部門會審，完善方案后，報集團黨政聯席會議或領導批準；職代會通報方案，通過職工安置方案及資產審計評估后，公開、公正、公平地履行交易手續或實施企業清算。

隨著企業清算政策的進一步規范，對外投資企業調整工作難度越來越大，集團建立了企業清理調整指導小組，組織數名資產清理骨干，定期研究各企業上報的共性問題，向政府部門咨詢相關政策，在政府部門協調下，總結企業清理中難以突破的案例，提出解決共性問題的建議。

創造條件，實事求是地考核。集團每年下達對外投資企業調整工作的任務多于考核數，實際考核標準通過與企業溝通來確定。一般對外投資企業調整工作需要兩年的時間，每年滾動操作，既保證每年完成一定數量的企業清理任務，又為第二年企業清理創造條件。對于某些難題，因客觀原因，集團暫時也無法解決的，視作完成階段性清理任務，這大大提高了企業調整工作人員的積極性。

2.2對外投資企業轉型發展的目標體系建設是檢驗實效的準則

推進對外投資企業轉型發展目標體系建設工作的開展，重點是減少沒有存續必要的企業的數量，退出非主業企業的國有資本，只有將考核標準量化，才能有效地開展工作。

（1）制定標準是目標體系建設的重要一環

根據對外投資企業的實際情況，集團于2008年制定了加快推進企業調整工作的指導意見，統一規范了完成企業調整工作任務的三項標準。

一是銷戶標準：工商注銷、企業合并、股權轉讓、股東減資、調整帳務、企業破產、參股企業吊銷后，經清理后投資核銷。

二是關閉歇業標準：停止一切經營活動；所有人員清退完畢；銀行帳戶全部注銷，確實無法注銷的帳戶清空后停止進出；帳冊印章由二級公司集中保管封存；提供股東清算報告，并明確工商無法注銷原因；二級公司出具承諾書。

三是完成階段性調整任務，視作任務完成的標準。該標準針對經企業自身努力，因客觀條件限制，集團認為無法進行深入清理的企業。

（2）列入經營者年度考核指標是保證落實的重要措施

為保證集團每年對外投資企業調整工作目標的實現，結合預算工作，集團在與二級企業充分溝通的基礎上確定了考核目標，然后將對外投資企業調整工作任務列入經營者年度考核內容。

根據對外投資企業調整工作目標任務的輕重，在經營者年度考核總分100分中，根據二級子公司的實際情況，分別設50，20，10，5分的權重。由于權重占考核比例較大，可以引起各級企業主要領導的充分重視，有力地推進該項工作的開展。

次年1月份，集團對企業調整工作的目標任務完成情況進行考核并打分，集團每年還發布紅頭文件——《關于對完成企業調整工作有功人員獎勵的通知》，進一步調動從事對外投資企業調整工作人員的積極性和創造性。

2.3著力推進對外投資企業轉型發展的目標體系建設

實干是一切工作的落腳點，只有切實落實措施，扎扎實實開展工作，集中精力打殲滅戰，解決歷史遺留下來的一個個問題，才能加快對外投資企業轉型發展的目標體系建設工作。

（1）借力推進，有所不為才能有所為

2008年，上海市國資委在集團開展對外投資企業轉型發展的目標體系建設工作試點的基礎上，召開了市發改委、工商局、稅務局、房地局、社保局、民政局、高院、國資委改革重組處、上海電氣（集團）總公司、華誼集團、上海紡織（集團）有限公司等單位參加的《關于進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》座談會，解決了相當一部分疑難問題。

集團借力推進，根據上海市國資委國資國企改革要求，在調查分析的基礎上制定了《推進企業主輔分離、輔業資產調整、中小企業改制重組總體方案》，圍繞集團發展規劃，堅持“有所為有所不為”的指導思想，集中精力、一心一意抓好主業發展，完善核心產業基地布局，調整優化核心企業，提升集團綜合競爭力，確定了保留150家左右核心企業的目標。

（2）兩條戰線，同步推進對外投資企業調整工作

集團分兩條戰線同步開展對外投資企業調整工作，一是以集團核心業務為發展平臺，確定能源化工、先進材料、精細化工、綠色輪胎等主要行業公司，重點是結合自我發展，推進主輔分離。二是以上海華誼集團企業發展有限公司為調整平臺，將上海化學試劑有限公司、上海化工廠有限公司、上海染料有限公司、上海塑料工業有限公司、上海化工裝備有限公司、上海華向橡膠制品有限公司等6個調整型行業公司劃入調整平臺，組織專門力量，集中精力抓好非主業企業調整，做好人員安置和資產清理工作，直至企業清算注銷。

（3）履行出資人權利和義務，嚴格新設企業審批制度

以前，化工局與基層企業之間是政府與企業的關系，現在，集團與企業之間是出資人和經營者的關系，前后發生了根本性的變化。以前，企業為了生存和發展，可以自行決定對外投資，所以每年新設企業的數量不受控制。現在，企業必須遵循集團總部的要求開展生產經營活動、拓展業務。

隨著集團總部經濟思路的清晰化，集團總部定位為決策中心，為此，專門發文規定：新設對外投資企業，現有對外投資企業增減資、轉讓、收購兼并等行為一律需報集團批準后實施。此舉意在從源頭控制新設企業的數量，凡不符合總部經濟建設的對外投資均難以獲得集團批準。在例行檢查中，若發現未經報批而設立的新企業，則進行通報批評并責令改正。數年來，由于嚴格把控，集團每年新設企業數量明顯減少，核心業務得到了穩步加強。

3　對外投資企業轉型發展的目標體系實踐成果

調整和發展始終是集團加快總部經濟建設雙輪驅動的重要抓手，集團對外投資企業轉型發展工作，主要通過行業整合與產業歸類整合來塑造集團平臺公司企業架構；通過單體企業的國有資本股權轉讓、減資退出、吸收合并、清算注銷、破產清算等方式，處理已經喪失生存能力的企業，從而優化集團企業結構。數年來，堅持調整和發展并舉，不斷完善集團總部經濟企業架構，通過對外投資企業轉型發展的目標體系建設工作有力地助推集團總部經濟建設，取得了豐碩成果。

3.1節能減排，調整化工生產基地

集團內中小型化工企業歷史悠久，遍布市區內外，隨著上海向宜居城市發展，市區范圍已經擴展到外環線，化工生產企業節能減排壓力甚大，向園區搬遷已成為趨勢。

數年來，集團對外環線內30多家危化品生產企業進行調整布局，采取關停并轉的措施，部分企業向漕涇化工區、金山二工業區轉移，部分企業向浙江、江蘇的化工工業園區轉移，前景差的企業則停產關閉，“騰籠換鳥”，以支持城市建設。

集團形成了“上海3+1”和“全國3+1”基地。上海：上海化學工業區成為高端技術產品的生產基地，吳涇基地成為以循環經濟為特征的化工生產示范基地和以產業化為目標的化工技術研發基地，吳淞基地由精細化工向生產性服務業轉型，閔行為高端載重輪胎基地；全國：安徽無為建成煤基多聯產精細化工循環經濟示范基地，江蘇常熟基地重點發展氟化學品的生產和出口，江蘇如皋和重慶基地重點發展輪胎及橡膠制品生產，內蒙古基地重點發展大型資源型化工生產。

3.2推進混合所有制，提升企業競爭力

以前集團內部交叉持股現象比較普遍，企業管理制度落后，盡管牽涉了許多領導的精力，經濟效益還是未能有所好轉。經過調整，至2013年年底，146家企業退出了集團內部交叉持股。通過引進戰略合作伙伴，與杜邦、巴斯夫、霍尼威爾、卡博特、阿科瑪等國際著名化工公司合資建立了40多家中外合資合作企業，與中國石油化工集團公司、神華集團有限責任公司、寶鋼集團有限公司等央企以及國內民營企業合資建立了138家混合所有制企業，多種資本在市場經濟中共進退，優勢疊加，揚長補短，為企業奠定了較好的發展基礎。

3.3突出核心業務，形成“4+1主業平臺”

通過對外投資企業調整工作，集團同類業務集合發展，核心業務形成了四個主業發展平臺：以煤基多聯產業務設立能源化工平臺，以“雙錢”、“回力”輪胎品牌設立綠色輪胎平臺，以高分子材料業務設立先進材料平臺，以涂料、顏料、定制化學品、丙烯酸業務設立綠色精細化工平臺。

同時，搭建一個大化工服務平臺，從單一生產性企業向生產與服務并舉轉型。將分散在大企業中的三家設計院聯合組建成上海華誼工程有限公司，形成工程設計、建設一體化總承包商；將原來分散在集團各處室管理的服務性三產企業和主業企業擁有10%以上收益的非主業投資企業的股權全部劃歸到上海華誼集團投資有限公司管理，以獲取投資效益專業經營平臺；上海氯堿化工股份有限公司、上海華誼能源化工有限公司（原上海焦化有限公司）等公司旗下的房地產企業重組到華誼地產平臺中去，發揮資源、資金、人才集中效應；將集團貿易、物流企業整合到上海天原（集團）有限公司，形成年銷售額逾100億元的服務貿易平臺。

3.4壓縮行業分布，集聚核心業務

集團企業投資涉及領域十分廣泛，為集聚核心業務，大力壓縮非主業行業，完成印刷和記錄媒介復制，廢棄資源和廢舊材料回收加工，塑料制品，皮革、毛皮、羽毛及其制品，制鞋，非金屬礦采選，管道運輸等行業的國有資本退出任務，行業大類從31個調整到25個，行業小類從58個調整到54個。

為適應化工服務業發展，將后勤、物流、機修等配套服務與主業分離，實現其社會化服務，該項措施已經在能源化工行業展開。主業企業實現化工裝置化管理和經營，進一步提高了勞動生產率。輔業發揮了社會化服務功能，拓展服務范圍，提高服務品質和效益。

表42006～2013年對外投資企業調整銷戶情況　　家

3.5夯實資產質量，提高企業競爭力

集團企業總數從2005年的786家下降至2013年年底的269家，凈減少517家。集團消滅了六級企業層級，四級以下企業從297家減少至59家。

隨著集團的穩定發展，新設企業以每年15家以上的速度增長，同時，深化企業清理，查漏企業累計超過150家。數年來，通過堅持不懈地做好對外投資企業調整工作，企業產權清晰，工商登記、財務賬目、國資產權證登記進一步一致化。集團完成企業調整銷戶682家（見表4），幾乎將原有的企業進行了徹底調整，大幅提升了目前存續企業的質量。其中對18家資不抵債企業實施破產清算，解決了歷史債務8.22億元；核銷不實資產37.6億元，集中了調整企業的183.2萬m2土地，為集團夯實資產質量、轉型發展奠定了堅實基礎，提升了集團的綜合競爭力。2006年，集團員工4.7萬人，銷售收入292億元、利潤3.47億元；至2013年年底，集團員工2.8萬人，年銷售收入606億元、利潤10.14億元。集團對外投資企業轉型發展工作獲得了市國資委的高度肯定。

4　結束語

對外投資企業轉型發展的目標體系建設和實踐從側面對集團總部經濟的建設起到助推作用，集團發展思路正在從“在調整中求發展”向“在發展中不斷調整”轉變，進一步深化改革，向世界50強化工企業學習，按照高端發展、創新發展、一體化發展、跨市發展、綠色發展的指導思想，通過努力，力爭實現成為5～8家下屬企業全球布局、跨國經營，具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團之一的目標。

中圖分類號F 279.23

收稿日期：2015年7月

作者簡介：黃偉平男1957年生大專經濟師主要從事資產管理和運作工作

Transformational Development Target System Construction and Practice of Subordinate Enterprises of a Business Group

Huang Weiping

Abstract:Large state-owned enterprises have a large number of subordinate enterprises,and the hierarchy organizations are complicated,so it is difficult to manage for Group headquarters.In the intense competitive environment,the subsidiaries are facing the tests from survival,development,and enterprises integration.Only if they change the development models,meet the requirements of new situation,and integrate the development plan into that of Group headquarters, they can survive and develop persistently.Combined with the condition of Huayi Group,the construction and practice of transformational development target system of the subordinate enterprises are deeply discussed and summarized.

Key words:Subsidiary;Transformational development;Target system;Construction and practice