全國優秀施工企業的文化動力

常鋒　王彪

繼獲得2013年度全國優秀施工企業榮譽后，位于廣東南沙自貿區的中鐵五局路橋公司再創佳績，2014年的關鍵經濟指標——公司實現零負債、在崗員工人均創造利潤超10萬元，企業創效能力達到歷史最好水平。這個成立不到20年的企業依靠快速發展力和創效實力成為了行業排頭兵，而特色鮮明的企業文化則為企業高效優質發展發揮出了重要作用。

包容性是公司非比尋常的

文化特色之一

路橋公司結合沿海先進施工企業管理經驗和公司資源緊張現狀，拋棄傳統的規模效益理念，制訂了至今一直堅持的“技術密集型，管理效益型”的企業發展思路。公司成立之初，僅有員工96人，為彌補人力資源不足，堅持“才為我用”廣納社會人才，先后累計從集團公司內不同單位、社會各界和大中專學校中引進各類人才900余人。公司用“互惠雙贏”的經濟文化理念熏陶員工思想，培育出了以協調合作為核心的主流管理文化。目前，公司管理效率明顯高于同行，在建工程項目有26個，項目員工數量僅為同等規模兄弟單位的三分之一。針對家底薄的現狀，路橋公司還堅持以社會資源為主體，靈活地與機械、物資供應等企業合作，不僅解決了企業生產所需要的大量機械設備和材料供應，還節省資金成本上億元。路橋公司用統一的機制將“包容”落到實處：只要在路橋公司做事，所有的待遇和環境都是一樣的，工資以崗定薪，貢獻大的勞務工成為公司年度表彰先進，還有2名優秀的聘用人員當上了項目總工，1名見習生還兼任起了架子隊副隊長。公司自成立以來，通過職代會、員工信箱等途徑，收集到各類改革發展獻計獻策4 200余條。包容文化讓起步較晚的路橋公司很快就走上了良性發展的軌道。

創新性是公司又一鮮明的

文化特色

路橋公司因為成立時間短，人員年輕、腦子靈活、適應力強，由此就少了許多在意識形態上的條條框框，每逢大事從領導到員工都有一種背水一戰的勇氣。正是有了這種勇氣，路橋公司在艱難的生存競爭中果斷拋棄了“等靠要”的思想，自力更生、奮發有為成為全體員工共識。20世紀90年代中期，當眾多同行緊捧“國鐵”這個“金”飯碗時，作為集團內第一個參加地鐵施工的單位，也是集團內最年輕的分公司，路橋公司在剛建設完廣州地鐵一號線芳村段工程時卻已經面臨著無米下鍋的窘境。面對上百人等飯吃的尷尬，路橋公司員工以超人的氣魄，在缺人才、少機械、無經驗的惡劣環境下，毅然大膽走向高速公路建筑市場。當經過十多年的艱苦磨煉后，路橋公司不僅在河南、陜西、湖北、廣東的公路建設市場打下了一片天地，更重要的是路橋公司在打拼中已經積累起了豐富的市場競爭經驗和科學施工經驗，并使高速公路施工、特別是橋梁施工成為了公司的兩大強項。

在新的歷史時期，路橋公司通過解放思想，率先推行了勞務分包和架子隊運行，并采用扁平化，推進標準化管理和精細管理，不斷提高企業管理質量和效益。從2007年到2014年，公司在短短的7年時間里將年營業額從5億元發展到30億元，企業從最初的虧損發展到連續8年上繳利潤超過3億元。創新，使公司一路過關斬將。

規范性是公司文化自覺的

生動表現

企業要健康、快速、高效發展，就必須建立健全符合企業發展規律、體現行業發展特點、有利于企業持續健康協調發展的科學決策和高效執行、有效監督、效益突出的體制機制。自2008年以來，路橋公司正是按照這一要求建立起了較為規范、統一的管理文化，為公司不斷做大做實提供了保障。

由于歷史原因，過去的路橋公司存在制度缺乏規范、管理效率低下、項目缺乏統一管理模式、項目對生產一線管控不到位、公司部門難以發揮監督、協調作用、在建項目效益低下等管理缺陷，嚴重制約了公司發展。從2008年起，公司轉變管理模式，掌控項目效益源泉，要求所有在建項目嚴格實行管理層和作業層分離，采用勞務分包和單工序承包形式。這一辦法的實施，從根本上加強了對項目工程的控制，掌控了項目效益源泉，增強了管理人員的主動性和積極性，提高了管理效率。與此同時，公司以責任狀和風險金的形式嚴格項目責任，公司對新簽合同首先進行成本核算，核算結果作為項目執行依據；項目班子向公司繳納風險抵押金，項目結束時按考核結果進行獎懲，項目上交外的利潤按比例提成、自行分配。該管理模式的運用大大降低了效益風險，一些存在潛虧的項目通過積極努力，最終都實現了收支平衡，杜絕了項目虧損。

加強制度建設，確保決策實施是路橋公司建設管理文化的又一重要舉措。為確保包括轉變項目管理模式在內的所有決策得到落實，公司制定了“八項禁令”，對工程管理、勞務分包、資金管理等方面作出硬性規定；制定并多次修訂《工程項目管理考核暫行辦法》，同時對公司現有各項規章、制度、辦法進行健全、完善，先后修訂了《項目責任成本實施細則》《勞務分包管理方法》《項目驗工計價管理辦法》《項目效益考核辦法》等10多個制度、辦法，制作了150余萬字的公司《制度匯編》，結合集團公司推行的項目標準化管理，制作了路橋公司《標準化項目部實施手冊》，詳細規范了管理程序，嚴格約束了部門和項目行為，確保了公司所有決策順利實施。管理文化的及時建立，大幅度提高了管理效率，降低了管理成本，杜絕了各自為政的現象，保證了項目經濟效益。

集約化是公司精益文化的

又一再造

由于生產環境特殊，管理粗放和效益低下一直是建筑行業需要努力克服的通病。伴隨建筑市場的不斷規范和競爭日趨激烈，項目利潤的來源更多是依靠加強自身管控，努力促進生產規模朝精細管理轉變。為實現項目效益最大化，路橋公司全面推行標準化建設，其中，施工建設的成綿樂二標成為原鐵道部在全路推廣的樣本。為節省采購成本，公司率先在局內成立了物資分公司，按照片區集中對生產材料實行集中采購、對機械設備實行集中租賃，通過集約采購，公司施工成本普遍降低兩個百分點。

2014年，路橋公司深入推進以精細管理為核心的改革改制，使精細管理產生出效應作用并在全公司各個環節延伸，不僅有效控制住了施工成本，還全面提高了項目管理效率，推動了項目各項管理邁上新臺階。自2014年以來，公司新開工項目全部實現了精細策劃、科學決策。新開工項目全部實現開工前必須審核項目策劃書，從臨建到施工組織再到施工管理全部做到精細優化，制訂作業手冊讓所有工序都有詳細清楚的標準依據，做到100%的精細實施方案。在生產過程中，項目班子和作業層嚴格按施工組織和項目策劃書施工，讓項目的目標意圖和標準程序全部得到落實，精細管控，杜絕漏洞。項目部還采用安全質量管理“2加3”、成本管理“1加2”方式，即物資集中采購和常態預算加動態核算的精細管控，嚴防安全質量隱患和成本漏洞產生。為保證項目安全生產和產品優質，項目安全總監和安質部承擔了安全質量管理的主要責任，同時項目部充分發揮黨員先鋒崗、群安員和青安崗作用，筑起三道防線，將安全質量隱患牢牢地控制在了施工之外，確保了公司在2014年無較大以上安全質量事故發生。

（責任編輯：李萬全）