處理變革抗拒：從防御到認(rèn)同

馮睿

“變則通，不變則亡”，企業(yè)面對(duì)劇烈變動(dòng)的外部環(huán)境紛紛通過(guò)組織變革來(lái)適應(yīng)環(huán)境的快速變化，確保或提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，企業(yè)在進(jìn)行組織變革時(shí)，首先受到?jīng)_擊的是組織成員即員工，因此勢(shì)必引發(fā)成員產(chǎn)生抗拒，進(jìn)而影響變革執(zhí)行的成效。如何應(yīng)用適度松緊的管理機(jī)制來(lái)處理員工的抗拒行為，成為組織變革中眾所矚目的管理議題，也是EAP近年來(lái)關(guān)注的重點(diǎn)。

現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，所謂的組織變革是一連串計(jì)劃性的改變，這些改變指的是一些策略，它是用來(lái)改進(jìn)組織的效能，并幫助組織對(duì)環(huán)境做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因此，組織變革是企業(yè)維持生存發(fā)展的必經(jīng)之路。組織變革是幅度廣且深的大規(guī)模改變，最大的挑戰(zhàn)就是確保員工能適應(yīng)變革，并且能在轉(zhuǎn)變的過(guò)程中成長(zhǎng)。但是大部分的企業(yè)在變革初期就面臨失敗，因?yàn)楣敬蟛糠值膯T工傾向安于現(xiàn)狀，變革很可能代表既有利益的損失，也可能是因?yàn)閷?duì)于變革結(jié)果的不確定感到擔(dān)憂，害怕會(huì)將組織帶向危險(xiǎn)的局面，因而產(chǎn)生排斥的行為。因此，如何在變革的過(guò)程中讓員工認(rèn)同且愿意參與變革，對(duì)于變革成效有重大的影響。

研究者們發(fā)現(xiàn)，員工抗拒的因素可以歸納為以下若干類：

1. 無(wú)力感：認(rèn)為自己沒(méi)有力量推動(dòng)變革目標(biāo)。

2. 控制的怨恨：?jiǎn)T工被管理者的權(quán)威所控制而心生不滿。

3. 選擇性的認(rèn)知與記憶：個(gè)人以自己既有的態(tài)度來(lái)分析所面臨的問(wèn)題。

4. 組織資源的缺乏：組織無(wú)法提供適當(dāng)?shù)馁Y源。

5. 自身能力不足：組織成員本身能力不足，無(wú)法達(dá)成或執(zhí)行變革目標(biāo)。

6.依賴：先天的模仿行為，不愿創(chuàng)新。

7. 害怕面對(duì)不確定性：對(duì)變革后的情況無(wú)法預(yù)期或掌握，而產(chǎn)生不確定的恐懼。

8. 模式化的態(tài)度：組織成員習(xí)以為常面對(duì)工作的方式。

9. 個(gè)人地位的損失：降低個(gè)人權(quán)威或使個(gè)人地位降低。

10. 舊模式的改變：人們習(xí)慣于過(guò)去工作的固定模式，改變會(huì)影響到他們的流暢度。

11. 工作內(nèi)容的改變：變革影響工作內(nèi)容。

12. 現(xiàn)實(shí)環(huán)境的考慮：面臨生存的壓力，因而不得不服從變革的要求。

13. 可能的損失：害怕自己擁有的事物可能因變革而導(dǎo)致?lián)p失。

這13種抗拒因素可能產(chǎn)生于個(gè)人、組織、流程或環(huán)境四個(gè)不同的層次。

人們產(chǎn)生抗拒的行為，是因?yàn)樾睦砩襄e(cuò)誤的認(rèn)知所影響。在組織變革的情況中，當(dāng)缺乏足夠的信息時(shí)，組織成員就會(huì)感到受威脅或憤怒，而且也會(huì)就他人的意見(jiàn)或想法，以及未發(fā)生的事做出自己的解釋，一旦知覺(jué)產(chǎn)生曲解，抗拒的行為便會(huì)增升。在對(duì)抗拒降低和消除的處理中，創(chuàng)造積極氛圍，讓顧問(wèn)或變革主事者能傾聽(tīng)組織成員的感覺(jué)和對(duì)變革的理解，是一種有效手段。創(chuàng)造積極氛圍的手段是一種軟性的包容機(jī)制，透過(guò)開(kāi)放式討論、信賴與授權(quán)，以及人際關(guān)系的影響來(lái)達(dá)成。包容機(jī)制所使用的方法借鑒了人本心理學(xué)家羅杰斯所提出的建立積極氛圍的三個(gè)條件，即：一致性、無(wú)條件的關(guān)注、了解他人的感受。“一致性”就是要營(yíng)造讓被管理者能確實(shí)說(shuō)出自己感覺(jué)、想法的環(huán)境，而不是以敷衍的態(tài)度面對(duì)，而進(jìn)行開(kāi)放式討論的原因也是要讓組織成員有表達(dá)的空間，能針對(duì)相關(guān)的改善議題提出自己的看法，一方面可提升員工對(duì)于變革的參與感以及認(rèn)同感，另一方面也可獲得集思廣益的效果。“無(wú)條件的關(guān)注”，是以客觀、接受的態(tài)度來(lái)面對(duì)組織成員，“信賴與授權(quán)”包含著相同的含義，并且更進(jìn)一步地將部分的權(quán)力賦予組織成員，增加了員工的自主性。“了解他人感受”是一種移情作用，一方面了解其他組織成員的想法，另一方面將自身的經(jīng)驗(yàn)、想法傳遞給其他人。在這里，“人際關(guān)系的影響”，強(qiáng)調(diào)的是以互動(dòng)的方式，令其他人感受到顧問(wèn)或管理者積極的態(tài)度，并以此來(lái)影響組織成員對(duì)變革的認(rèn)同，以及改變他們的行為模式。

羅杰斯所提出的對(duì)抗拒的處理方法，主要是在心理咨詢的過(guò)程中。如果在處理變革抗拒的過(guò)程中，也只使用軟性機(jī)制來(lái)處理變革抗拒，并非真能達(dá)到組織變革的目的。與羅杰斯的包容的方法相對(duì)應(yīng)，變革抗拒的處理中還要輔助以硬性的控制機(jī)制，依據(jù)不同的改善階段，分段給予員工既定的目標(biāo)，并定期加以追蹤其執(zhí)行的成效。控制機(jī)制的使用，是為了推動(dòng)員工能確實(shí)執(zhí)行主管所下達(dá)的變革任務(wù)。軟性和硬性，即包容和控制的方式必須并用才能有較好的效果。

包容機(jī)制——開(kāi)放式討論 在化解抗拒變革方面，如果能充分的溝通，使員工了解變革的目的，并提供充分的信息及指導(dǎo)，對(duì)于員工抗拒的影響層面就可以降到最低。要減少員工對(duì)變革的抗拒，一方面必須盡量提供給員工充分的信息，使其了解變革的計(jì)劃和目的，另一方面也需要允許員工參與討論并提供意見(jiàn)。透過(guò)公開(kāi)討論的方式，可以增加變革的可行性及降低抗拒的行為。然而管理者在傳達(dá)改革要項(xiàng)時(shí)，由于溝通、陳述技巧上的差異及雙方認(rèn)知的不同，往往使得員工并不一定清楚了解會(huì)議中所提及的改革內(nèi)容，因而產(chǎn)生誤解。因此讓員工參與改革會(huì)議，并針對(duì)問(wèn)題做開(kāi)放式的討論，讓組織成員能表達(dá)自己的意見(jiàn)，不僅可以增進(jìn)員工對(duì)變革的了解，并且員工所提供的意見(jiàn)也是調(diào)整變革計(jì)劃的良好參考。開(kāi)放式討論的目的，主要是讓管理者與下屬雙方能在互信的環(huán)境中，對(duì)變革的議題提出各自的意見(jiàn)和相關(guān)的問(wèn)題并互相討論，一方面讓員工能直接參與改善的活動(dòng)，增加對(duì)變革的認(rèn)同感，另一方面也可以讓員工了解變革主導(dǎo)者的理念，經(jīng)由對(duì)變革近一步的認(rèn)知，進(jìn)而降低員工的不安與猜測(cè)，以及對(duì)變革的排斥感。對(duì)變革主導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，可以借此傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，根據(jù)其對(duì)員工反應(yīng)的評(píng)估，決定要如何作適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)。

包容機(jī)制——信賴與授權(quán) 組織成員對(duì)于變革產(chǎn)生抗拒，是由于感到在權(quán)力上被不平等對(duì)待。如果依照傳統(tǒng)只求成效地管理，直接以強(qiáng)硬的方式命令下屬執(zhí)行，權(quán)力掌控在管理者手上，事實(shí)上是因?yàn)楣芾碚卟恍湃蜗聦倌芰ΑＲ虼耍绻苜x予員工部分權(quán)利，增加員工的自主性，并讓他們參與變革活動(dòng)，將可以提高員工對(duì)變革的參與感。同時(shí)，管理者必須信賴員工能達(dá)成變革的任務(wù)，給予他們適當(dāng)?shù)臅r(shí)間達(dá)成目標(biāo)。員工的排斥行為必須以客觀、接受的態(tài)度來(lái)面對(duì)，對(duì)于員工要保持著信賴，信任下屬可以達(dá)到變革的目標(biāo)，而且要賦予他們參與決策的權(quán)利，鼓勵(lì)員工參與變革活動(dòng)并尋找問(wèn)題點(diǎn)。信賴員工并適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，可以提高員工的參與感，強(qiáng)化對(duì)變革的認(rèn)同，相對(duì)地可以降低抗拒的心態(tài)。

包容機(jī)制——人際關(guān)系 員工往往沒(méi)有改變的動(dòng)機(jī)，因此利用人際的互動(dòng)來(lái)影響員工，一方面可以達(dá)成信息的交流、互享，另一方面也可以通過(guò)人與人之間的互動(dòng)，使得對(duì)變革認(rèn)同感強(qiáng)的成員來(lái)引導(dǎo)其他人，以達(dá)成變革的目的。減少變革抗拒的方法必須以感同身受的心態(tài)去相互了解，并引導(dǎo)組織成員執(zhí)行變革。員工之間因跨部門而產(chǎn)生交流，不僅可將知識(shí)分享及聯(lián)結(jié)，也可以互相影響。而顧問(wèn)和主管的投入以及和下屬的互動(dòng)，一方面可以引導(dǎo)員工進(jìn)行變革，另一方面也可以增加員工對(duì)變革的動(dòng)力，進(jìn)而投入變革的活動(dòng)，從中發(fā)現(xiàn)到人際之間的互動(dòng)關(guān)系，可以影響組織成員的行為，并提高他們對(duì)變革的效能。

控制機(jī)制——定期會(huì)議 除了放松機(jī)制的使用之外，同時(shí)輔助以控制機(jī)制，主要目的為讓員工能在既定的時(shí)程內(nèi)，引導(dǎo)他們達(dá)成階段性的目標(biāo)。為了讓組織成員能找出對(duì)于變革有益的問(wèn)題點(diǎn)，并互相探討解決的方法，因此定期召開(kāi)會(huì)議討論變革相關(guān)的議題，同時(shí)可以降低組織成員在面對(duì)變革執(zhí)行方法上的未知感。

控制機(jī)制——紀(jì)錄追蹤 紀(jì)錄追蹤主要是追蹤改善的成效，一方面掌控變革的進(jìn)度，確保員工依循變革的軌道前進(jìn)，并能在下一次會(huì)議前達(dá)成目標(biāo)任務(wù)，另一方面是保持員工在變革上的動(dòng)力，使員工能持之以恒投入活動(dòng)。

控制機(jī)制——給予協(xié)助及指導(dǎo) 當(dāng)變革使得員工必須面對(duì)不熟悉的狀況，且缺乏變革所需的新政策、新能力時(shí)，往往會(huì)造成員工產(chǎn)生抗拒的行為。但是，如果能針對(duì)員工的需求，給予學(xué)習(xí)時(shí)間或提供變革時(shí)所需要的資源，例如顧問(wèn)指導(dǎo)、主管帶動(dòng)等，將有助于推行改革。領(lǐng)導(dǎo)者如果取得上級(jí)與部屬的信任，并建立良好的溝通網(wǎng)絡(luò)，使成員提出其需要和認(rèn)識(shí)，再合理地疏導(dǎo)并給予滿足，可以減少抗拒的產(chǎn)生。當(dāng)變革使得員工感覺(jué)欠缺新知識(shí)、資源，且對(duì)于變革執(zhí)行方式感到模糊時(shí)，便會(huì)有抗拒的現(xiàn)象產(chǎn)生，這時(shí)若能給予適當(dāng)之資源，便可以降低員工抗拒的行為。而且，對(duì)中層管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)其面對(duì)員工抗拒的行為時(shí)，可以利用顧問(wèn)專業(yè)性所形成的印象，來(lái)消除員工對(duì)變革的不安和疑惑，促使組織成員執(zhí)行變革的任務(wù)。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責(zé)任公司）

（責(zé)任編輯：郝幸田）