CHRM與雙元型組織競爭優勢的構建路徑

王朝暉++佘國強

摘要：基于動態資源管理理論，構建了承諾型人力資源管理、雙元型創新與企業競爭優勢之間的關系模型。研究結果表明，承諾型人力資源管理對利用式創新與探索式創新均有顯著的正向影響效果；利用式創新與探索式創新對企業競爭優勢有顯著的正向影響效果；兩類創新的并式多重中介效應在承諾型人力資源管理與競爭優勢間起完全中介效應。

關鍵詞：承諾型人力資源管理；探索式創新；利用式創新；競爭優勢

中圖分類號：F272.92

Commitment-Oriented HRM and Competitive Advantage： A dynamic resource management view

WANG Zhao-hui，SHE Guo-qiang

（Business School，Hunan First Normal University，Changsha，410205）

Abstract： Based on resource management view， established the theoretical model of Commitment-Oriented HRM（CHRM），ambidextrous innovation，and competitive advantage（CA）.SEM is used to test research hypothesis.CHRM is positively related to exploratory innovation （EI） and exploitive innovation（ER）. Both ER and EI are positively related to CA， especially， EI is more positively related to CA than ER. ER and EI have full mediating effect on the relationship between CHRM and competitive advantage.

Keywords： Commitment-Oriented HRM； Exploratory Innovation； Exploitive Innovation； Competitive Advantage

1 引言

在21世紀，一些曾經顯赫的世界級企業，在技術轉型時，由于在探索式創新與利用式創新時失衡，快速衰落甚至退出歷史舞臺，人們震驚于企業的脆弱，迫切需要探索一個組織如何管理才能確保競爭優勢。Mueller等提出企業必須進行雙元型創新，使企業在新技術與舊技術、長期發展與短期收益之間保持動態平衡[1]。

基于對雙元型創新的關注，戰略人力資源管理理論嘗試解釋人力資源管理、雙元型創新與競爭優勢之間的關系問題。一是從行為理論出發，通過人力資源管理構造合適的情境，促進企業的雙元型創新。二是從雙元型創新的角度來研究人力資源管理和績效間的機制。

現有文獻的分析取得了一定的研究成果，但也存在一些不足：（1）不少學者對行為視角的雙元型創新表示懷疑態度，認為在動態復雜的環境下，員工很難去識別、適應相悖的目標，更無法從悖論中獲得收益。（2）現有研究以探索式創新和利用式創新相乘或差值來測度雙元型創新，忽視了探索式創新和利用式創新的并行多重中介效應。（3）現有文獻主要探討高績效工作系統對雙元型創新的影響，忽視了承諾型人力資源管理系統的作用。

針對現有研究的不足和實踐的考慮，本研究基于動態資源管理觀和中國情境，引入探索式創新和利用式創新作為并行多重中介變量，探索承諾型人力資源管理通過作用雙元型創新，對企業競爭優勢做出貢獻的機理。

2 理論基礎與文獻回顧

2.1動態資源管理觀

為了更好地理解管理者在資源基礎理論邏輯中的作用，Sirmon等提出了結構、捆綁、杠桿作用的資源管理模型 [2]。結構是企業獲取、開發和剝離資源，優化資源組合。根據Chadwick等的研究[3]，承諾型人力資源管理使企業人力資本投資的收益最大化，就是企業結構化資源的具體形式。

捆綁包括三個子過程：（1）改進現有能力；（2）拓展現有能力；（3）創造新的能力。雙元型創新其實是企業實現資源捆綁的手段。利用式創新是在現有知識基礎上提高企業的現有技能、過程和程序，是對現有知識或技能的擴展；探索式創新是依靠當前知識或者脫離既有知識來進行新產品設計或開發新市場。

杠桿效應是企業調動、協調和配置企業能力，以抓住市場機會。探索式創新和利用式創新之間的均衡，體現了杠桿效應的內涵。Cao等認為企業過多集中于探索式創新中，可能使企業陷于“創新陷阱”，步入探索-失敗-無回報的循環，難以適應環境的變遷 [4]。孫彪，劉益進一步指出，兩種創新的均衡反映了企業調動、協調和整合看似矛盾的行為，以及分配和組合資源和資產的過程[5]。

綜上所述，本研究的理論基礎來源于Sirmon，Hitt，Ireland關于競爭優勢來源機制的描述，是對他們理論模型進一步的發展研究，然后基于中國情境進行實證的探索和驗證。

2.2文獻回顧

承諾型人力資源管理實踐旨在建立員工的長期、情感、關系承諾，將員工的目標融合于企業目標之中 [6]。員工將承諾型人力資源理解為雇主對其真誠的賞識、投入與認同，把自身置于與純經濟交換截然不同的社會交換之中。嚴格的招募給予員工高價值評價信號；內部晉升、發展式績效評價、員工參與、薪酬公平，使員工感受到組織認可其自身價值；廣泛的培訓顯示了雇主的人力資本投資和對員工的承諾。

雙元型創新。探索式創新與復雜的搜尋、基礎性研究、創造、變化、承擔風險有關，不斷追尋新知識和研究新的產品，是為了服務潛在或新興的客戶需要和市場需求；利用式創新注重通過不斷改進產品和服務的質量，挖掘現有的技術和知識的價值，拓展現有產品和服務的功能，增強營銷戰略的效率和現有產品的使用率，是為了滿足現有的客戶需求和市場需求[7]。Sirén等進一步指出，同時進行探索式創新和利用式創新是雙元型組織的顯著特征[8]。

競爭優勢。本文認為競爭優勢是指企業通過實施當前還沒有被其他企業實施的戰略，達到降低企業成本、利用市場機會，以及消除競爭威脅的目的。企業競爭優勢來源于企業擁有的難以被模仿的戰略性資源和能力，表現為以同樣的成本提供卓越的客戶價值，或是以較低的成本給客戶提供相似的價值。

3.假設推演

3.1承諾型人力資源管理與企業競爭優勢

從動態資源觀的視角分析，盡管人力資源是企業的首要資源，企業僅擁有豐富的人力資源是不夠的，必須通過人力資源管理獲得和發展多樣化技能的人力資源，同時迅速、有效地配置人力資源，才能獲取競爭優勢。承諾人力資源管理制度可尋找并吸引適合的人才，激勵內部員工，設計出兼具開放與分享的工作環境，培養員工的創造與創新能力，故在組織的競爭優勢上扮演著極為重要的角色。Song 等的調研發現，人力資源管理系統正向影響企業創新績效和市場績效 [9]。Ceylan的研究發現，承諾型人力資源管理有利于企業產品的差異化 [10]。以上研究都認為CHRM通過某種機理對企業競爭優勢產生作用。因此，本文推論如下：

H1： CHRM與企業競爭優勢存在正向的相關關系。

3.2承諾型人力資源管理與雙元型創新

承諾型人力資源管理通過以紀律和拓展為特征的行為情境來加強利用式創新[2]。紀律給員工明確績效標準，公開地反饋信息，公平地管理員工等；拓展要求員工積極主動地把自己的績效標準提升到更高水平。承諾型人力資源管理能對這些情境因素發揮重要的影響作用。首先，企業通過嚴格的員工選拔，為空缺職位錄用合適的人選，然后對員工進行廣泛的培訓，使員工對相關崗位的技能和要求有清晰的了解。其次，管理者定期了解和評價員工的工作績效，以幫助員工高效、嚴格地遵守工作規范。企業實現利用式創新的第二個情境因素是拓展。承諾型人力資源管理鼓勵員工追求雄心勃勃的目標，有利于建設拓展式的情境。元分析結果表明，如果與其他組織實踐匹配，對員工績效的獎勵可以驅使員工超越既定的目標[11]。因此，給員工設計挑戰性的目標和適當的激勵措施可以創建拓展式的組織情境，提升企業的利用式創新水平。

加強組織支持和信任，有助于強化組織的探索式創新。內部晉升可以提高企業的信任水平。當企業實施這些實踐之后，員工感覺組織認可他們的創新活動，從而對企業更加信任。為員工提供更好的職業發展機會和晉升職位，除提高組織信任的程度之外，還能提高人力資源的適應能力。Zhou等認為，企業建立完善的內部勞動力市場，對員工進行投資和開發，有助于企業進行探索式創新[6]。通過穩定的就業，組織鼓勵員工承擔創新風險，有助于公司獲得更多的創新成果。由于創新會有失敗的風險，除績效評估和獎勵制度應該體現對失敗的寬容之外，必須提供相應的就業保障。信息共享和員工參與進一步加強對員工的組織支持。通過信息交換和合作解決問題的機制，組織建立支持式的情境，使員工感覺到組織的信任，有利于員工追求多個不同目標。

綜上所述，承諾型人力資源管理既產生以紀律和拓展為特征的情境，重點發展能夠充分利用現有市場機會的人力資源；也能產生以信任和支持為特征的情境，著重培育人力資源的適應性和創造力。因此，本文提出如下假設：

H2a：承諾型人力資源管理正向影響利用式創新；

H2b：承諾型人力資源管理正向影響探索式創新。

3.3雙元型創新與競爭優勢

競爭優勢包括以相對低的成本提供產品或服務和給顧客以卓越的價值。在某種程度上，探索式創新和利用式創新其實就是企業獲取競爭優勢的手段。具體而言：（1）從知識管理的視角分析，利用式創新在既有存量知識基礎上，注重提煉、挖掘現有知識的價值；而探索式創新注重對全新知識的搜尋、獲取和吸收。（2）從目標市場定位分析，利用式創新通過規模經濟效應，充分開發、利用現有市場需求，持續加強對現有客戶的服務；而探索式創新認為客戶有現有產品和服務之外的新需求，因此，企業應該定期發現與聯系新市場中的新客戶，從而有效抓住新市場中的新機會。（3）從產品/服務的定位分析，利用式創新持續地為客戶遴選、提供既有的產品和服務，旨在提高既有產品和服務的供應效率。而探索式創新通過經常提出全新（對本公司來講）的產品和服務的概念，在現有市場上試驗新的產品和服務，積極對全新的產品或服務進行商業化推廣。因此，本文提出如下假設：

H3a：探索式創新正向影響競爭優勢；

H3b：利用式創新正向影響競爭優勢。

3.4雙元型創新在承諾型人力資源管理與競爭優勢間的中介作用

承諾型人力資源管理有利于企業提高人力資源柔性，使企業員工知識和技能隨環境變化而改變，進而通過重新配置現有人力資源構建起企業適應新環境的能力。Song等的研究發現由人力資源管理對企業創新有正向的顯著影響[9]。承諾型人力資源管理通過獲取和發展多樣化技能的人力資源，并對人力資源進行整合與重構，實現對企業現有產品、技術和市場持續不斷的利用和改進，以及對新產品、新市場和新技術的不斷探索為核心的創新，直接的產出成果是企業資源和能力的重新配置與組合，最終獲得競爭優勢。上述過程反映了結構-捆綁-杠桿效應的動態資源管理邏輯。根據以上分析，可以發現利用式創新與探索式創新在承諾型人力資源管理與競爭優勢之間起到了中介作用。因此，本文提出如下假設：

H4：探索式創新與利用式創新在承諾型人力資源管理與企業競爭優勢之間起中介效應。

4 研究設計

4.1研究樣本

本文的樣本來自于我國長三角、中部經濟區和珠三角地區的高技術企業。問卷通過現場、電子郵件和傳真形式發放500份，總共收到的有效問卷為246份，有效回收率49.2%。回收企業樣本的產業分布情況為：計算機產業74 家、軟件產業67 家、生物醫藥產業33家、精密機械產業19家、通訊產業27家、新材料產業12家、能源產業14家。在樣本企業中，人數50-100人74家，；101-500人70家；501-1000人37家；1001-5000人30家，5000人以上35家。樣本企業總體成立較早，6到10年的占29.3%，11到15 年的占35.4%，15年以上的占28.5%。受訪者當中，70.7% 以上在公司具有高級職位， 63.8%具有本科以上學歷，76%左右的受訪者在目前的公司服務3 年以上，這在很大程度上保證了本研究問卷的真實性和可靠性。

4.2研究工具

本研究的問卷均采用Likert五點量表進行評價（1 為完全不同意，5為完全同意）。承諾型人力資源管理由9個題項來測量[6]。探索式創新和利用式創新的測量來自Jansen編制的量表，每種創新包括四個題項[12]。競爭優勢。本研究運用財務績效、創新績效和市場反應速度等多維指標對企業競爭優勢進行測度。

5 研究結果

5.1效度和信度分析

信度分析。各變量的Cronbachs 值都大于0.75，在可接受的范圍， 4個因子的組合信度系數在0.798-0.898 之間，均大于可接受水平0.7，表明各測量項目具有良好的內部一致性，具有較高的信度。

聚斂效度。承諾型人力資源管理9個測量題項的標準化因子載荷在0.64-0.80 之間，高于0.5的最低接受標準，t 值都達顯著性水平。探索式創新各測量題項的標準化因子載荷都在0.67-0.80 之間，高于0.5的最低接受標準，t 值也都達顯著性水平。利用式創新4個測量題項的標準化因子載荷都在0.5 之上，t 值也都達顯著性水平。競爭優勢5個測量題項的標準化因子載荷都在0.5 之上，t 值也都達顯著性水平。綜合來看，本研究認為以上測量的聚斂程度可接受。

區分效度分析。對承諾型人力資源管理、探索式創新、利用式創新、競爭優勢4個變量進行CFA以檢驗變量的區分效度。4因素模型（模型）（X2=421.33，df=203，CFI=0.97，RMSEA=0.066，IFI=0.97），且具有良好的匹配指數，本研究的4個變量之間具備很好的區分效度。

5.2變量的相關分析

表1首先給出主要變量的數據特征分析， CHRM與探索式創新、利用式創新和競爭優勢均顯著相關，并且探索式創新、利用式創新和競爭優勢也顯著相關。這為接下來探索式創新和利用式創新的中介作用分析提供了必要的前提。

5.3假設檢驗

5.3.1主效應檢驗

本研究以承諾型人力資源管理為自變量，競爭優勢為因變量構建結構方程模型。運行結果顯示模型的擬合指數為：χ2/ df 值為2.90、RMSEA 值為0.088、RMR 值為0.031、GFI 值為0.97、CFI 值為0.98 和IFI 值為0.98，擬合情況較理想。承諾型人力資源管理到競爭優勢的路徑系數（Beta =0.45，p <0.01）為正。因此，承諾型人力資源管理對競爭優勢有顯著的正向影響，假設1 得到了支持。

5.3.2中介效應的結構方程檢驗

在評估假設模型時，本研究構建了一個嵌套模型和三個替代模型。嵌套模型是檢驗部分中介效應的可能性。替代模型1估計直接效應。替代模型2是用探索式創新與利用式創新的差值的絕對值作為衡量雙元型創新的指標。替代模型3是用以探索式創新和利用式創新相乘來反映雙元型創新水平的高低。結果如表3所示， 觀測數據與假設模型擬合的很好（χ2 = 147.84， df = 73； RMSEA = 0.065，NNFI = 0.97， CFI = 0.92， IFI = 0.92）。因此， 假設中介模型與觀測數據之間的匹配情況更好。

圖1顯示了假設模型的路徑估計結果。從承諾型人力資源管理到探索式創新和利用式創新的兩條路徑都是顯著的（分別為γ11 = 0.63，p <0.01；γ21 = 0.66，p <0.01），因此，假設2a、2b得到支持。同時，從探索式創新到競爭優勢的路徑系數是顯著的（分別是β32 = 0.30，p <0.01），從利用式創新到競爭優勢的路徑系數同樣顯著（β33 = 0.45，p <0.01）， 因此，假設3a、3b得到支持。

圖1 整體結構模型的檢驗結果

注：報告的是標準化路徑系數， * p<0.05；** p<0.01。

5.3.3中介效應的顯著性檢驗

我們使用Bootstrap 法，來檢驗中介路徑的顯著性。結果表明，承諾型人力資源管理通過探索式創新和利用式創新到競爭優勢的間接效應分別為β1=0.113，Bias corrected 95%CI =[0.042，0.197]；β2=0.188，Bias corrected 95%CI =[0.102，0.298]。間接效應的置信區間均不包含零，中介效應都是顯著的，而承諾型人力資源管理到競爭優勢的直接效應不顯著（β3 = 0.105， Bias corrected 95%CI =[-0.029，0.240]），這個結果進一步支持了探索式創新和利用式創新在承諾型人力資源管理和競爭優勢之間起到了完全的中介作用，因此，假設4 得到支持。

6結果與討論

本研究揭示了承諾型人力資源管理對競爭優勢作用的影響機制。實證研究發現：承諾型人力資源管理對競爭優勢、探索式創新與利用式創新具有顯著的正向影響關系；探索式創新與利用式創新對競爭優勢有顯著的正向影響關系；承諾型人力資源管理對競爭優勢的影響完全通過探索式創新和利用式創新的并聯式多重中介效應發揮作用。以上研究結論深化了對情境型雙元理論的探討，補充了對雙元型創新的前因變量的研究，同時對承諾型人力資源管理對企業績效的影響機制起到了補充和完善的作用。

本研究的結論對于企業管理實踐也有一定啟示。（1） 在動態的環境中，企業必須以不斷增強自身的探索式創新和利用式創新水平，克服企業創新選擇時由于路徑依賴，傾向于選擇能夠帶來短期績效的、風險較小的利用式創新，而忽略能夠帶來長期競爭優勢的探索式創新。（2）企業要利用CHRM制度建設，創造紀律、拓展、支持和信任的氛圍，促進探索式創新和利用式創新的均衡。

本研究主要存在兩方面的不足。首先， 我們是在同一個時點收集的數據，盡管研究結果與理論預測相一致，但是橫截面的研究難以準確揭示人力資源管理如何通過雙元型創新影響競爭優勢這一動態過程，未來的研究有必要使用縱向單案例來研究變量間的因果關系。其次，本研究的調研數據主要來自中部地區，樣本的規模和代表性存在一定的局限性，未來的研究應擴大樣本收集范圍，進一步提高研究結果的適用性。

參考文獻：

[1]Mueller V.， Rosenbusch N.， Bausch A.Success Patterns of Exploratory and Exploitative Innovation： A Meta-Analysis of the Influence of Institutional Factors[J].Journal of Management，2013， 39（6）： 1606-1636.

[2] Sirmon， D. G.， M. A. Hitt， and R. D. Ireland. Managing firm resources in dynamic environments to create value： Looking inside the black box[J]. Academy of Management Review， 2007，32 （1）： 273–93.

[3] Chadwick C.， Super J F.， Kwon K. Resource orchestration in practice： CEO emphasis on shrm， commitment-based hr systems， and firm performance[J].Strategic management journal，2014，forcoming.

[4]Cao，Q.，Gedajlovic， E.， Zhang， H.Unpacking organizational ambidexterity：Dimensions， contingencies ，and synergistic effects[J].Organization Science，2009，20 （4）：781-796.

[5]Eisenhardt K M.， Furr N R.， Bingham C B.CROSSROADS-Microfoundations of Performance：Balancing Efficiency and Flexibility in Dynamic Environments[J]. Organization Science ，2010，21（6）：1263-1273.

[6] Zhou Y.， Hong Y.， Liu J.Internal commitment or external collaboration？ The impact of human resource management systems on firm innovation and performance[J].Human Resource Management， 2013， 52（2）：263?288.

[7]Benner，M J， Tushman，M I.Exploitation，exploration，and process management：The productivity dilemma revisited[J].Academy of Management Review，2003，28（2）：238- 256.

[8] 孫彪，劉益.技術創新聯盟的悖論管理與雙元學習能力構建—一個新的理論框架[J].軟科學，2014，28（7）：44-47

[9] Song C.， Gong Y P.， Way S A.， Jia L D.Flexibility-Oriented HRM Systems， Absorptive Capacity， and Market Responsiveness and Firm Innovativeness[J].Journal of Management ，2013，39 （7）：1924-1951.

[10] Canan C.Commitment-based HR practices， different types of innovation activities and firm innovation performance[J].The International Journal of Human Resource Management， 2013，24（1） ：208-226.

[11] Jenkins， Jr， G. D.， Mitra， A.， Gupta， N.， & Shaw， J. D. Are Financial Incentives Related to Performance？ A meta-analytic Review of Empirical Research[J]. Journal of Applied Psychology， 1998，83（5）： 777-787.

[12]Jansen J P， Tempelaar M， Van den Bosch F J. Structural differentiation and ambidexterity： The mediating role of integration mechanisms[J]. Organization. Science.2009， 20（4） ：797–811.