將企業管理提升至戰略高度

文／夏學杰

將企業管理提升至戰略高度

文／夏學杰

谷歌是如何成為世界第一搜索引擎的？蘋果公司成功的秘訣是什么？沃爾瑪能維持其持續不斷的增長嗎？西南航空為什么總能勝過眾多對手？是什么造就了星巴克如此強有力的品牌？公司在開發新產品或者進入新市場時搶占先機有多么重要？公司戰略中的哪些元素可以全球化？《管理者的10堂戰略課》一書認為，這些問題抓住了戰略制定的核心。戰略制定很重要，因為公司的戰略選擇與其長期業績之間存在著公認的關聯性。

《管理者的10堂戰略課》由現代管理學大師彼得·德魯克作序推薦，并評價本書是唯一一本專注于探討管理戰略中的有效行動的書，在戰略管理領域是一本重要的書。該書篇幅不大、共分為10章，從公司高管的視角來闡述：先介紹戰略的概念，分析戰略與業績之間的關系；然后從宏觀到微觀，分析公司的戰略環境、行業環境以及公司自身的優劣勢；再從微觀到宏觀，討論業務單元戰略和全球戰略的制定；最后回到公司戰略，塑造和管理公司的業務組合。該書不僅介紹了戰略管理的理論，還為企業管理者就如何制定戰略，如何確定企業核心能力、保持競爭優勢，以及如何管理戰略提供了參考。使管理者能夠面對每項挑戰選擇適當的戰略，并轉換成有效的行動。

什么是戰略？盡管很難用一句話來描述“戰略”，但作者認為對于戰略的主要維度，人們的意見基本一致。戰略是定位某個組織以尋求競爭優勢。戰略要對參與哪些行業、提供哪些產品和服務以及如何分配公司資源進行選擇。其首要目標是通過提供顧客價值，為股東和其他利益相關者創造價值。知道目標是什么，并且找到深思熟慮又富于創意的方法達成目標，是戰略制定成功的標志。戰略不同于戰術，戰略與專注于運營效益的運營工具和管理哲學之間是有差別的。兩者對競爭力來說都必不可少。但應用管理工具的目的是比競爭對手更好地行事，因此本質上是戰術，而戰略關注的是用不同的方式行事。區分戰略與戰術很有必要。

近年來一些公司將互聯網奉為其業務的“戰略解決方案”而非一種新工具，本書認為，他們注定會追悔莫及。由于過于關注電子商務，沒有進行更廣泛的戰略考慮，很多公司發現他們在盲目地追逐客戶，以質量和服務換價格，隨之而來的是丟掉了他們的競爭優勢和盈利能力。長期、可持續的優異業績是戰略的終極目標，只有在公司能夠保持自身和對手之間的重大差異時，這個目標才能實現。電子商務方案、全面質量管理、時間競爭、標桿學習這些戰術必不可少，但它們通常很容易模仿。此類行動帶來的業績增長充其量只是暫時的。

《孫子兵法》中說：“凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”出奇制勝，企業戰略也要講究不走尋常路。戰略思維其實注重的是采用不同尋常的方法傳遞顧客價值，選擇不易模仿的不同尋常的系列行動，從而為持久的競爭優勢提供基礎。戴爾公司在開創其高度成功的直銷、按單生產模式時仔細設計了制造、采購、庫存系統的各個方面，以支持其低成本的直銷戰略。在這個過程中，戴爾在速度和成本方面為眾多顧客重新定義了價值，給模仿制造了很大障礙。

科學設定愿景和使命。愿景代表了高級管理層對組織的長期目標,總結了公司未來大體的戰略重點。在擬定愿景說明的時候，要注意既要專注又要描繪“全新未來”。大多數成功的公司會把精力集中在相對較少的行動上并且非常出色地完成。達美樂公司之所以成功，是因為它堅持做比薩餅；H&R Block公司之所以成功，是因為它專心做報稅；微軟公司之所以成功，是因為它致力于做軟件。這意味著有效的戰略開發就是確定不做什么以及選擇致力于哪些行動。放眼打量我國企業，業務太過繁雜。往好里說，是開拓新的經濟增加點；往壞了說，則是越做越像雜貨鋪。當杰克·韋爾奇在1981年成為通用電氣公司首席執行官的時候，美國經濟正處于衰退之中。高昂的利率和美元的強勢加劇了衰退。為了推動公司前行，為了促進通用電氣各類業務的業績，這位新任首席執行官要求每項業務都要做到“沒有最好，只有更好”。這個要求讓公司采用了如下愿景說明：每項業務都要做到“在行業內數一數二，否則就退出這個行業”倘若有這樣的決心，而不是打一槍換個地方，那就另當別論了。

《周易》中有言：“觀乎人文,以化成天下。”本書也十分注重企業文化之功用。業績與公司企業文化的力量相關。公司的企業文化是公司員工共享的價值觀、設想和信仰體系，為員工的思考、認知和行動提供引導。它是通過人工產物、共同價值觀和基本設想表現出來的。由于企業文化對員工行為和效能的顯著效果，公司愈加認識到企業文化可以讓它們從競爭者中脫穎而出。例如，在UPS公司，文化被視為一種戰略資產，其重要性不斷提升：“將這種文化用于競爭優勢包含三個關鍵重點：招募和留住正確的人員、促進創新和打造一種客戶心態。”作者指出，

打造適當的文化很關鍵，這種文化應該支持高水準的業績和道德行為，而不只是促成愉快的環境。不過，凡事都有兩面性，也應注意企業文化的不良影響。在飛速變革的時代，明確的企業文化可能是優勢，也可能是障礙。一方面，核心價值觀的延續能夠幫助員工樂于面對或適應新的挑戰或實踐。另一方面，如果人們擔心變革的結果，公司里居于主導地位的組織文化可能抑制或阻撓變革的努力。

在全球化越來越深化的今天，多數公司面臨新的挑戰：如何應對更廣泛的利益相關者對公司經營提出的要求？是參與區域競爭還是全球競爭？如何變革公司的組織結構來提高運營效率？如何充分運用互聯網等技術促進公司的可持續發展？本書的觀點是：通用戰略很難將公司推上領先地位，成功的戰略必須反映出公司對外部競爭環境相關力量的充分了解、清晰的戰略意圖以及對組織核心競爭力和資產的深入認識。

當然，僅僅是戰略制定的好，也不能直指成功。還需要四種基本管理措施加二級管理措施，即有維持企業持久成功的4+2公式。喬伊斯、羅利亞、羅伯遜和麥肯錫公司合作，實施了一項具有開創性的研究，研究目標是找到真正取得優異成績所必需的管理措施。他們分析了160家公司使用了超過10年的200多種完善的管理措施。該研究顯示，在同行中脫穎而出的公司毫無例外都非常擅長四種基本管理措施（戰略、執行、文化和結構），并且通過對四種二級管理措施（人才、創新、領導者以及合并和合伙）中任意兩種的熟練運用增強了在其領域內的實力。結果清楚地顯示，公司使用哪種具體的軟件系統、選擇集中還是分散其業務流程，這些都不重要。重要的是公司如何執行這些決策：不論公司選擇哪種技術，都會不折不扣地實施；不論公司選擇哪種組織形式，都會關注這個決策對其執行能力的影響。這需要在所有四種基本措施和兩種或更多二級措施中具備實力。因此，取得成功的業績僅僅依靠擁有正確的戰略是遠遠不夠的，還需要同時在六個或更多的成功因素上有優異的表現。而且，哪怕在六個因素中的任意一個因素上出現一個錯誤，都可能讓公司的業績嚴重受損，或者更糟，可能導致公司倒閉。