紅色管理，從背景板到全流程

齊向宇

中國的職業人干什么工作都愛說是“黨的事業”，這大概是執政黨領導的偉力所致。對此，西方管理學界感到驚愕，于是提出了“向中國共產黨學管理”。有信息表明，“紅色管理”已經成為西方MBA教育課程。管理科學是這個時代的顯學，記者采訪所到之處，仿佛一直穿行在管理叢林中，耳畔掠過各種管理模塊磨合的聲音，有時讓你心旌搖曳，有時又覺得“劃時代”的理念多乎“災”也。

一直以為紅色管理是個假說，七一前夕尋找到一個請教的機會。沈陽中辰鋼結構工程有限公司（以下簡稱“中辰鋼構”）董事長、黨委書記宋彪向記者做了這樣的描述：“揣著中國企業的身份證，卻復制著西方管理菜單，拿來文化已成一種時代病。當依葫蘆畫瓢不管用時，你會發現接地氣的經驗值就在自己的抽屜里。擎起紅色語境的背景板，以黨建優化流程管理，或可收獲組織效率、客戶價值的紅色管理紅利。”

組織行為認識論

關鍵點：際遇道中人

記者：一進公司大門就看到“舉黨旗、聽黨話、跟黨走”這紅彤彤的大字塊，我的“黨心”不禁怦然而動。在省委組織部推廣你們的經驗材料中，我看到這樣一句話：“宋彪始終懷著對黨的無限忠誠和熱愛，真情建組織，一心謀發展。”作為創業型老板，您為什么在管理科學萬象紛呈中選擇走紅色管理這條路？恕我冒昧，企業組織是搞政治還是搞經濟？

宋彪：以經濟建設為中心，這難道不是最大的政治嗎？中國共產黨已誕生94年了，是世界上最長壽的政治組織，這種長壽基因里難道沒有管理大道嗎？您問我關于管理模式的選擇，其實這種選擇不是一步到位的。我是大學畢業兩后即1993年創業的。那時我還工作在國企體制中，是以承包、租賃等形式的創業，招兵買馬還得靠主管局的紅頭文件保駕。2003年，我創辦了中辰鋼構，是以民營企業注冊的，從此我沒了組織、丟了婆婆，那滋味就像鍛造的空氣錘變成了錘空氣。

雖然我們掛靠了行業組織，但包括我在內占5%的員工都是黨員，兜里揣著組織關系檔案，心里卻空落落的，掙了錢也感到腿很飄。當時最愛聽的一首歌是《把根留住》。時間一長，價值觀搖擺，易受各種“舶來思想”的影響。我不反對信仰自由，人總需要有一種心理依傍嘛。而我在閑余間多找同鄉相聚，還為同鄉會贊助出刊、組織活動。

曾有學者問我：“假如用一個字來形容創業之初的狀態，你會選哪個字？”

我說——“散”。

這個“散”不是單指心散。人力資源散，公司人員構成哪來的都有，素質參差；項目散，啥活兒都得接，作業區點多活雜；資金散，入股的、集資的、銀貸的，現金流少；設備散，租賃的、購二手的、修舊利廢的，加工能力受限；場所散，公司沒有統一的辦公地和生產車間，可以說是房無一間、地無一垅，居無定所。朋友拿我開涮：“散養的比圈養的好吃。”

您是位文學碩士，一定知道散文的寫作特點吧，叫“形散神不散”。當時我們高管團隊都是黨員，有時會擠在車里飛行式研究工作，大家自詡是“地下黨開會”。不過，無根據地的散兵游勇終難成大事。紅軍長征二萬五，為啥？雙手摟定寶塔山。

2006年初，中辰鋼構首個廠區在沈陽經濟技術開發區落成入駐。在各路人員尚未全部到位時，我們最先落定的一件大事是成立黨支部。此后的黨建實踐都證實了中辰鋼構的可持續發展，賴于有效借助中國共產黨這棵參天大樹的戰略格局和組織智慧。

領導力理論認為，如果領導和其下屬的關系有共同的價值觀基礎，3年內企業利潤可提高15%-25%。從一定意義上講，市場是價值觀管理的競技場。唯持大道者，才能際遇道中人。大道者，正也。共產黨主張里盛著人間正道的價值觀。我在長江商學院學習時，與學者討論中國企業最大的短板是什么，取得的共識是，商業倫理能力是最大的短板。企業管理的核心是實現人力資源最大化。“我到你公司從業不僅是來干活吃飯的，生存不是壓力，奮斗才是壓力。”這是85年出生的名校畢業生李健康到中辰鋼構求職時的表述。他說，“有健康形象的企業才值得為之奮斗。”如今，這位供職6年的奮斗型員工已是技術工藝部部長了。

法學女博士孫夢鴻求職的眼光很挑剔，好多家機構游說她做“合伙人”，都不入她“法眼”。后來她聽說中辰鋼構黨建搞得好，重視法務，就來考察一番，當即表示簽約。孫博士說，辦公樓大廳陳列館的“前言”與她的心智模式契合。這篇“前言”是我寫的，標題是《共建偉大公司》。愿景、價值觀與制度是同脈絡的。假如企業一直是高效率、高效益，那它是優秀公司而非偉大公司，優秀公司和偉大公司的區別在于有沒有核心價值觀構成的商業倫理。

2009年，隨著企業規模擴大，公司建立了黨總支。還記得黨總支開展的第一項黨建主題活動是誠信教育，提出“唯信用才能伸展腰身”的理念，并將誠信考核納入目標管理。這年夏天，公司中標了超高層鋼結構工程（38層）泛華商業廣場項目。同行們很是納悶，如此大體量項目怎么讓中辰拿去了。其實很簡單。甲方盤問我公司黨總支委員、副總經理陳景武“做沒做過這樣的工程”，陳景武說“沒有”。隨之介紹了公司進場前的準備情況。甲方拍板：“就沖你講實話，這副大牌交給你打。”

作為民營性質的中小企業，我們視人才如寶，絕對舍不得招來的“鳳凰”再飛走。2012年，我公司被

省政府授予遼寧省誠信示范企業榮譽稱號，表彰會上由我代表全省誠信示范企業演講。演講中我有沒說出來的潛臺詞：道德可以彌補智慧上的缺陷，但智慧決不能填平道德的淪陷。公司黨委先后發現2名高管、3名中管在分管業務中有說謊、失信、自肥私欲等違德行為，就是有放血割肉般的疼痛，也要堅決把他們辭退。

哪個企業用人都在講“以人為本”，那么這個“本”是什么？是“可信之品+可用之質”。大家都在講“互聯網+”，加什么，在市場亂象中最該加的是信用法則。

安裝公司有一黨員項目經理叫劉洪亮，原是儒雅的研發人員。他只身一人值守內蒙古滿州里工地220天，暴雪嚴寒，停工待料；停水斷電時吃飯都難；甲方看著不忍，勸他撤場。他說，“我不寂寞，板房里裝著契約精神”。甲方多次致電公司：誰說市場沒有血染的道德，就沖你們有這樣的先鋒戰士，我這‘頭回客’必成‘回頭客’。白凈的小劉回公司復命時，黑瘦得脫了相，掉了12斤體重，讓人心疼呀！我們宴請他吃頓舒服飯，黨政班子全體成員一起向他躬身敬酒。

記得那一刻我落淚了……

合力協同實踐論

關鍵點：項目會戰

記者：據說您有個紅色管理的觀點，叫“氛圍比制度更重要”。比如你們公司消除上班遲到問題的辦法是做早操，由于按單位列隊，遲到者在眾目睽睽之下會不好意思，怕影響所在團隊的榮譽。我知道貴公司屬于建筑制造型行業，實行“現地現物現時”的項目制管理流程，常開展項目會戰式生產。那么這種傳統的會戰如何面對“責任稀釋定律”呢？

宋彪：您提了個很專業的管理話題。我認為，“責任稀釋定律”是大鍋飯的代名詞，是缺失組織協同目標的問題。當年劈山取水的紅旗渠會戰，十幾萬人沒有一個逃兵，沒出現一個貪官，這樣的“紅色資源”不值得我們傳承嗎？一般人認為，重要的事=大家做，大家做=人人做，人人做=別人做，別人做=沒人做。這使我想起“濫竽充數”的成語：齊宣王喜歡聽三百人一起吹竽，使南郭混跡其中；但齊湣王愛聽獨奏，充數的南郭就得逃了。試想，三百之眾的“會戰”會形成聲勢浩大的氣場，若真有一兩個充數的混子，你完全可以鈍感到忽略不計。

我公司由初創時年產值1000萬，到現在年產值突破5億，應該說是靠項目制會戰起家的，或說是一次次爆發力把中辰鋼構推到今天。項目化管理是管理科學的大課題，工商管理、公共管理運行也要采用項目制。作為在東北地區異軍突起的中辰鋼構，必須一戰接一戰地搶灘市場。我公司形勢最好時有二十幾個在建工程同時作業，因此我們要抓主要矛盾或矛盾的主要方面。用鄧小平的話說，叫“抓大放小，不能平均用力”。多點論不如重點論，要集中優勢兵力打殲滅戰。2006年8月，我們采用會戰模式，僅用18天完成了5400平方米的沈陽會展中心場館建設，被業界稱為“中辰速度”。

有一次，我們中標了法資企業米其林的廠房項目。為了搶工期，公司調集了十幾個工種的施工隊伍

一起上陣。工地上彩旗遍插，標語鼓動；吊車揚臂，搭梁立柱；跳板上下，焊槍挾風，人、機、料、法、環都在動。法方經理看得瞠目結舌。在洋人眼里，這種熱火朝天的會戰氛圍很神奇，人人都神勇奮發，效率特別高。曾有國外領導問鄧小平，中國社會主義制度最大的優勢是什么？咱們鄧大人告訴他——“集中力量辦大事”。毛澤東對大會戰的描述非常精準，即“集中合力于決定性地點”。當年“三大戰役”就不必說了，新中國建立后，在執政黨堅強領導下的“兩彈上天”、新安江水電站、西氣東輸、南水北調、北京奧運會、上海世博會、“5·12”抗震救災等等大項目，留下多少紅色管理的記憶。

我說“氛圍比制度更重要”，更多是指黨建項目化的氛圍制造。體量較大的工程項目，我們會派“黨代表”進入現場管理團隊，有時項目經理本身就是黨員。他們的先鋒模范作用不僅表現在實現計劃指標上，更要調動施工人員情緒資本。管理心理學講，每個人的意識里都有一個“本壘”，即一種自然進入的忘我狀態。這種狀態就是士氣。一個人的士氣會對另一個人產生背景板效應。三人成虎，哪個不想亮劍？所謂基層管理的“地頭力”，就是煮沸一鍋湯，那香氣易讓人大腦產生多巴胺，即快樂情緒。目標管理下的組織協同、團隊合作，一旦激發出“只能進尺、不能退寸”的能量，就能帶來“速度×力量”的爆發力。

說到“5·12”賑災，作為“責任企業”的中辰鋼構派出“精銳部隊”，近200人赴川援建過渡安置房。我們這支隊伍最鮮明的形象是舉著黨旗挺進廢墟，在殘垣斷壁間拉開了紅色橫幅：“爭分奪秒建設過渡安置房——沈陽中辰赴川黨支部。”伴著余震，70天火毒烈日下的會戰，大家常唱響《義勇軍進行曲》。我們完成了3000套安置房的建造，是沈陽市援建總量的1/3，當地黨委政府領導頻稱中辰人是“紅色方陣”。剛去時，作為總指揮，在出發時我與派駐現場的專職支部書記余永江和副總經理陳景武研究如何加強思想政治工作，因為有一類人是我們心里最沒底的，即被稱為“爛泥糊不上墻”的后進者，或可稱作“責任稀釋者”。但事實證明這種擔心是多余的。他們在“支部建在連上”的堡壘作用中被感召得“嗷嗷叫”，有多名年輕員工申請入黨。經黨支部請示上級黨委，其中兩名經“褪掉一層皮，煉硬一身骨”的現場考驗，被特批“火線入黨”。可見，紅色管理是墊高個人優質化的臺階。

合力協同的“會戰”易產生“同臺競技、你行我也行”的不服輸心理，黨組織要在企管中營造“拉出來遛遛”的正能量環境，把控不致妒忌、爭斗的“度”。毛輝大學畢業后被分配到老牌國企本鋼工作，后應聘來我公司，曾被安排在車間工藝組頂崗。同在現場作業的工友常被表揚，他心有不甘。他在校時是入黨積極分子，但相關證明丟失了，公司黨組織負責人專門找他談話，引導他在競而不爭中重新接受組織考驗。終于，他在ISO三整合體系變革中找到了突破口，發明了精益小推車，使人均產能提升3倍。2011年，他負責的工藝組被授予“遼寧工人先鋒隊”稱號。想一想，這樣努力的人距離黨的大門會有多遠？

紅色管理不諱言“思想統治企業”，而就是要用“生命在高處”的格局引路“三觀”。信念決定激情。中辰鋼構敏感于市場的不確定性，一旦行業方向拐個急彎兒，激情匱乏是拐不過去的。讓中辰人的熱血不冷卻，唯一的辦法就是注入信念。組織的信念無裂縫，團隊的激情就不會被扼殺。

雙向培養人才論

關鍵點：典型引路

記者：剛才上樓時我發現電梯間里居然掛著你們公司“十大特別貢獻”人物披紅戴花的圖片。從現代心理學角度看，這樣的視覺暗示能引起“兩種注意”，外來者看到的是“無意注意”的背景板，對內部人卻是強化“有意注意”的宣傳。干什么吆喝什么，我是《人力資源》雜志記者，特別想知道貴公司紅色管理與提升人力資源質量有怎樣的關聯度？

宋彪：如您對細節敏銳的觀察，我公司一直在探索將共產黨的看家本領，思想建設、組織建設融入到人力資源開發和管理中，在“事事有人做、人人有事做”的人崗匹配中，通過先鋒戰士的典型引路，引導員工追求卓越。卓越是一種品質，更是一種持續的態度。做企業講“三本”：人本、資本、成本，人本是第一位的，是企業成長、成熟的邏輯起點。人力資源的素質、能力提升了，資本就增長了，成本就降下來了。所謂紅色管理，是要外延到整個企管體系，而不

是單單抓一抓黨員活動、記一記黨務臺賬，思想建設不是讓領導當“話癆”。紅色管理或可理解為是化用黨的組織管理經驗值的一種企業管理模式。這種模式不能違背管理的三大基本規律：規律一，管理只對績效負責；規律二，在管理體系中，人與人并不是平等的；規律三，管理不分對錯，只面對事實，解決問題。

我們黨歷來講“黨管人才”，體制內的黨政機關及事業單位精英薈萃，但也存在本領恐慌和不作為問題，因此，也要考核“德、能、勤、績、廉”。企業人才的管理更要講“結果定義”，用績效說話。西方管理界有句口頭禪：“我們只相信上帝，其他人必須拿數據說話。”在這個世界上，沒有一家公司不是效能型企業。我們在培訓活動中編輯了一本溝通教材《請給我結果》，意在告訴員工，你的能力素質、勝任力、責任感要通過你的學習力轉化為可執行的解決方案。日出喚醒大地，讀書喚醒頭腦。我常把自己讀過的書推薦給職場新人，并多購幾套放在黨員活動室、職工之家。我公司在遼沈同行業中人均培訓課時量是最高的，培訓活動所遵循的原則就是習近平總書記所強調的，學習的目的全在于運用。要做到在干中學、學中干，學以致用，用以促學，學用相長。

公司黨委班子指示HR，學用相長是學習型管理的核心理念。人才的本質是干才。毛主席說，不干連半點馬克思主義也沒有。我在講黨課或做培訓時批評一些揣著文憑卻干不成事的白領。看似你上班來了，你卻低頭忙乎著跟小伙伴“互微”著明星八卦。你在“業余狗仔”中“漲姿勢”，撿拾一地雞毛的辛苦指數里有多大格局？你坐上了辦公樓以為熬到了職涯天花板，想沒想過那些奮戰在車間、土地的優秀藍領在揮汗如雨，他們壓根就沒有天花板可言，一直俯在“地板”上，但卻把愛崗敬業的精神，留在了可追溯的中辰鋼構產品上。

《論語》中有這樣一句話：“君子務本，本立而道生。”黨管人才要務實。公司黨委班子一直在研究這樣一個話題，即把黨的組織優勢轉化到人力資源執行力管理上。人才要優化成干才，就要通過“創先爭優”活動的這個載體來解決。先進和優秀是中國共產黨的本質特征和一貫追求。我們將黨建管理系統的“創先爭優”，和企業行政管理系統的“兩先一優”評比結合在一起，決定在“雙向培養”中獲取人力資本紅利。“雙向培養”就是把共產黨員培養成優秀員工，把優秀員工培養成共產黨員；以爭創績效優化黨員隊伍，以發展黨員擴大組織覆蓋；讓亮牌上崗的共產黨員的光榮稱號與其業績相匹配，讓優秀員工卓越成長為先進分子；幫扶后進黨員強素質、展才智，激勵優秀員工求進步、攀高峰。

鉚工劉權是個農民工，雖有自卑心理，但干活上心，采用“套裁”方法加工H型鋼，為省料不怕費工，量體裁衣，變標準件進料為出料標準件。車間黨支部讓他列席黨員的“政治生日”。有人譏笑他，難不成你這“黑手黨”要染成紅色。黨組織抓住他“要活出個樣來給自己看”的饑渴心，不斷激發起草根生命的新力量。后來他不僅入黨了，還被授予了市、省“五一勞動獎章”。

走黨建樹人的強企之路，使典型不斷涌現在藍圖變現的節點上，助推了“四個中辰”的創新驅動。“四個中辰”是指技術中辰、管理中辰、質量中辰、服務中辰的全面升級。中辰鋼構的現代建筑產業方向主要是工業廠房、裝配式住宅和橋梁建設。從國企 “跳槽”到我公司的項目經理李衛國，在現場管理上的技術性創新，使其創造了許多“中辰第一”，人送綽號“活動板房”，哪有急難險重的活兒，他必被派去“救火”。可他一直游離在

黨外。2012年7月，公司中標沈本立交橋工程，這是中辰鋼構首個橋梁建筑項目，又是非“李”莫屬。他凱旋時，我跟他談心：“你是兄，我是弟，咱哥倆分享一首小詩：‘陽光下出航/不/中辰號即使是夜航/它的精神羅盤/仍看見彼岸你我/打著旗語……’這是咱公司女技術員姜曉丹寫的詩。你從中讀出了什么？”

李衛國也是很有文采的，他讀懂了“旗語”，表示申請入黨，中辰鋼構需要這樣的NO.1在組織中，使榜樣的帶動力更大。當年中共的“統戰”曾令對手膽寒。1958年李四光入黨了，1959年錢學森入黨了。就連被稱為“最大統戰對象”的宋慶齡臨終也留下遺言：“身后事，有情深一語，黨是依歸。”

我們公司十年慶典時，表彰了十位特別貢獻獎人物。李衛國是其中之一。2014年，他在黨旗下舉起了右手；2015年他獲得沈陽市“五一勞動獎章”。

有“金鋼鉆”的群眾都被拉進“大門”，那么在門里的黨員形象是該加分還是減分？公司里自然有人不服或不屑。質檢員齊紅梅算是個老黨員了。一天安管部副部長闖進質檢部來，急于查找一組原始的材質數據。原來就懷疑齊紅梅能力的一個員工嘴一呶：“問齊姐去吧……”沒想到齊紅梅張嘴即報明細，一長串三年前的數據竟能脫口而出，在場的人都驚呆了。嗅覺靈敏的黨辦同志捕捉到齊紅梅“釘釘子”精神，放大噴繪出她的照片，在黨建宣傳欄上，表彰黨員齊紅梅“履職盡責創先進，立足崗位爭優秀”的事跡。

人才學有一個提法叫“呵護亮點”。職場上人與人之間最小的差別是智商，最大的差別是意志，意志韌性強弱是與激勵程度有關的。哪怕是一個螢火般的光亮都值得去呵護，幫助弱光鏈接“火茄子”般光亮，繼而它會燭燃成你意想不到的光彩。我公司技術系統的設計、研發人員與經營管理職能人員的比例是1∶3。創先爭優的權重決不能忽視這個群體。這些IT男、理工女雖然向往站在有光的地方，但因出成果周期長，故而多有“熬”的心態，有人自嘲“天上有云不下雨”。2011年底，公司提出“中辰技術要從標準版向升級版轉換”，為此，黨委開始特別關注“那片云”，扶“螢火”放異彩。

畢業于黑龍江科技學院的王鑫來公司應聘時，自認非985、211名校出身，被錄用的可能性很小，可卻被意外地簽約了。一打聽，原來中辰HR被老板“明示”過：同等資質下黨員優先錄用。大二就入黨的他后來被壓了擔子，擔任技術中心主任助理。喜歡計算的步揚來自央企，她在參與印度電廠工程深化設計中有功，被評為2011年度先進工作者。2012年是她最愛擺POSE的一年：4月，她因策劃網架管控料有方，使材料利用率達96%以上，得到了人生第一筆額外獎金；7月，她留下了黨旗下宣誓的鏡頭；11月，她又晉升為工程師。

在“行動學習”中鑒才選優，“這片云”開始下雨了。僅2012年上半年，公司設計研究院就申報了8項專利技術。特別是健全總工程師制后，至2013年底，科研創新成果已達市級以上榮譽21項，中辰鋼構被評定為遼寧省技術中心、遼寧工程研究中心，國家級高新技術企業、國家級鋼結構研發及檢測服務中心。

精益管理相對論

關鍵點：模式創新

記者：中國共產黨從南湖一葉輕舟起航，走過了從革命黨到執政黨90多年的歷程，艱難壓實的長路里一定有管理大道。這一點我們見解一致，用魯迅先生的話說，“惟有民魂是寶貴的”。我在貴公司布置的文化長廊里看到你們從“一大到十八大”黨的節點時刻，提煉的延安精神等圖片展示，感覺重溫了黨史，倍受教益。不過，我又知道，你們在紅色管理中推行的卻是日本豐田的精益生產體系，這又出于怎樣的考慮？

宋彪：我不諱言您提這樣的問題。現在凡涉及日本話題，最妥善的辦法，就是義正辭嚴地把“小鬼子”罵個夠，再切入正題，不然，得當心“憤青”拍磚。其實，了解歷史的人都知道，日本民族非常善于學習他人的長處，比如唐朝時，日本派出大批遣唐使，雖然他們跟中國人學做豆腐學得不精。不必說“以夷制夷”這樣的老話，現在改革開放已近40年了。開放的本質就是互通有無。朱镕基在任總理時力主將中國共產黨的先進思想同現代管理學相結合。“我們國家現在缺少什么樣的企業家呢？”他在提出這樣的設問后說：“缺少博古通今的企業家，既懂國外的經營管理，又懂中國《孫子兵法》，又懂《共產黨宣言》的企業家。”

沒有一種管理模式是讓人“喜大普奔”的。學習管理要以本土化為主，堅持干什么學什么、缺什么補什么的原則，選擇有針對性、有實踐回報的模塊。比

如中辰鋼構在企業管理中曾嵌入4R執行力、5S改善、MBO（目標管理）、SDA（技能開發活動）、KPI（關鍵績效指標）、ERP（“兩化”融合）、“三整合（質量、安全、環境）”體系，以及借鑒過歐洲的IBO、美國的六西格瑪、日本的TPS（豐田模式）和稻盛和夫的阿米巴。

管理沒有標準答案，只有永恒的追問。嘗試后不適用的模塊就不必落地，道和術是相對的、體和用是辯證的。紅色管理不拒絕任何實操的工具、方法。馬克思的唯物辯證法包含著相對主義，用道家的話說即“孤陰不生，獨陽不長”。我很欣賞一位哲學家的箴言：“真理是時間的孩子，不是權威的孩子。”把拿來的東西，在揚棄中能動地作用于實踐的對象，時間會讓你見證實踐的效果，這就是我的態度。

2011年春節過后，專做招投標業務的經營人員向我反映，一些老客戶對中辰鋼構品牌的信心在減弱，分析原因是產品標準化程度偏低，拉到安裝現場的構件被檢驗出質量參差問題。有一種愚昧叫怠慢問題，有一種智慧叫放大目標。為此，公司開始全面管理升級的部署，提出了中長期目標；以技術優勢和管理優勢為品牌支撐，以質量優勢和服務優勢為品牌內涵，不斷滿足和超越客戶對中辰鋼結構產品的期望。

實現這種目標的切入點，是投資百萬元做精益生產管理的全員培訓，要邊培訓邊整改邊規范。然而立竿見影難，一些經理人和老員工抵觸情緒很大。課上討論時如集體按下靜音鍵，沒反應；私下里三五成群像廣場的飆舞大媽，活躍異常。特別是一些中層管理者，十分留戀輕車熟路的傳統管理手段，“受不了小日本的嚴苛”，有人甚至遞交了辭呈，走時放下“狠話”：“橫豎做自己。”

面對觀念撞擊的矛盾，怎么辦？這時候，紅色管理的兩個“法寶”派上了用場，一個是思想政治工作，一個是輿論宣傳工作。通過黨政工青做“精神事務”的長項，各組織負責人沉到基層，見一個“談心”一個，從心理上遏制被市場逼仄而不覺的熬日子心態蔓延。

我在辦公例會上講，“橫豎做自己”沒有錯，要在橫與豎的坐標系上，發現自己的劣勢和他者的優勢，通過移位于他者才能認識自我。沒有這樣的相對認識論，你橫豎做的是“土八路”，而成不了能打現代戰爭的正規軍。隨之，我們以上率下，調動大家拿起筆來，書寫“我的戰略人生”，回答“我是誰”的問題：解釋過去的我、現在的我，規劃未來的我。將這些文章陸續發表在《中辰之聲》和OA網上，形成了創新管理的強大氣場。

若利其器，必尋善其事者。我們聘來一位在日資企業供職16年的“空降兵”孔令楷先生，任精益管理部部長兼人力資源部部長，組織落實“最好質量、最低成本、最短生產周期”的精益目標。特別要說的是，此精益管理不是彼精益管理（豐田精益生產體系），而是結合ISO9000認證、三整合體系、4R、5S及MBO、KPI等人力資源模塊的精益化管理，是雜取種種而重在360度考核的管理模式，即目標管理到部門，績效管理到個人，過程控制到結果。

改變習慣維艱，問責黨員為先。我們聘請來黨建顧問，由他設計 “黨員精益承諾書”，從黨委委員、支部委員、黨小組長開始簽署意愿、承諾自律，按下手印；普通黨員紛紛參與。

擺脫一種痛的最好辦法，是用另一種更痛刺激它。孔部長到基層做KPI業績指標量化考核時，常被人為拖住，因為他扣分罰責不含糊。有現場員工發現他

走過來，會向其他人附耳傳話：“天空飄來四個字——‘恐怖’來了。”

“認真第一，聰明第二；結果第一，理由第二。”有一位項目經理活兒沒少干，質量卻差強人意，人稱“差不多先生”。他對“品管”加分扣分不以為然。結果年終評定總分時，他發現自己竟比認真對待質量節點的黨員項目經理，年薪少了4萬元，自感“心虛”不已。但他還是說：“難怪毛主席老人家講，世界上怕就怕認真二字，共產黨就最講認真。咱今年沒法子了，明年見！”

黨企同責方法論

關鍵點：組織效率

記者：我很喜歡您對公司戰略管理的簡約表述：“走正兩條路，企業登高處。”一條路叫紅色管理之路，一條路叫綠色建筑之路。紅配綠，一臺戲。我想，這兩條路一定是并行不悖的，以前者的紅色文化和黨建的組織優勢，作用于后者“企業公民”，以低碳環保可持續的綠色行動力，實現產業報國責任。管理大師錢德勒提出了“組織結構適配戰略”的思想。大多數龍頭企業在尋找和復制最優的高效組織結構。老話講，要知山中事，請問打樵人。很想知道中辰鋼構有無可供其他企業分享的組織模式？

宋彪：我先更正您的一個提法，企業的組織結構沒有“最優”可尋，只有“最適合”。即便在同一行業內也不存在可以直接復制的所謂“最優”組織結構。我目前兼任沈陽市中小企業協會會長一職，從我們協會各理事單位的企業組織結構來看，就沒有重樣的。但理事們有一個共識，那就是組織設計要服從效率。

大家注意到，國際管理學界曾引發兩次革命，第一次革命是泰勒發起的，他以個體為單位研究管理，發表了《管理科學原理》，以定額制大幅提升了個體勞動者的生產效率。第二次革命是德魯克發起的，他以組織為單位，通過《卓有成效的管理者》等著作，大幅提升了組織的生產效率。中辰鋼構曾模仿過國企、外企的組織結構，都“水土不服”。最后我們找到了適配自身的組織模式。所謂“近水知魚性，近山識鳥音”，在黨建實踐中，我們悟到了一個理兒，黨建和企管體系不能各忙各的。黨委班子和高管團隊的主攻方向是一致的，那就是提升組織效率，創造客戶價值。

戰略要行思行遠，管理須善做善成。作為公司董事長、黨委書記、總經理一肩挑的我，該怎么做？

我要全流程介入黨務管理系統和經營管理系統。中小型非公企業沒必要搞兩條線，更不能搞兩層皮。疊房架層不如扁平化，這是管理常識。組織結構設計完全可以搞“合并同類項”，將各自垂直線變成水平業務流程。想想看，管樂和弦樂可以合奏同一樂曲，稱之管弦樂，黨企不可以并聯成“同期聲”嗎？

具體來說，我們實行兩套班子成員相互交叉供職。公司黨委有7名委員，除我之外，分管經營和分管工程的兩位副總經理，一位做宣傳部長，一位任紀檢委書記，分管行政的總經理助理任專職副書記，這位副書記是我們在軍轉干部中特別選中的正團職政工干部。還有兩位委員是公司下轄的制造公司和安裝公司的經理。另一委員是黨政辦公室主任，兼任公司工會主席。黨委會成員在公司的決策層占比70%以上，其領導力可在公司的經營、管理、生產、研發等各流程系統沉實落地。

毛澤東提出“支部建在連上”及“雙主官”的黨建制度，對我公司推行的紅色管理很有啟示，把黨建擺上位，相當于把政委、指導員派駐到各機構。以陣地堅強促組織高效，以目標管理促保障有力。德魯克認為，組織結構的基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。

我們設置了一個企業管理委員會，是以黨委委員為主體的流程管理機構，主持月度經營分析會。“流程”形象地說，就是流水一樣前浪后浪依序流動的過程。全流程管理如同河道整修和節點堵塞治理。比如我們勘察到計劃管理出現“僵、虛”問題，物料出現“積、欠”問題，便及時進行管控和疏浚。效率體現在合力馬上辦。

為防止拖沓扯皮，各吹各調，我們將常規運行十年的辦公例會改為黨企聯席調度會，黨政工青扼要事務一并上會，會后“并網發電”。上級黨委將中辰鋼構列為第二批黨的群眾路線教育實踐活動單位，黨委的民主生活會視頻通過“微載”，交給群眾品評。所謂群眾不是“第三者”，他們心明眼亮，提的意見往往是企業燒掉問題的點火器。安裝公司的楊強提出對員工宿舍要大修的意見讓我們冒汗：“你們別像那個

老木匠，退休前給自己造了一個破房子。”是啊，中辰鋼構把對客戶的服務當“命門”，對自家兄弟的事怎么這么不上心？隨即我們啟動“黨建項目化”跟進，派施工人員將宿舍樓翻新后，由兩位黨委委員集合起16名黨員參加奉獻日活動——打掃寢室樓道，衛生間曾彌漫的酸臭味道盡去。

經濟下行壓力空前，GDP可以限速，但企業的精神能量溢出不能“限速”，一個“跑路”的企業主跟我說，十個茶壺七個蓋，許多問題捂不住了，市場跟咱不說謊，咱也別跟他老人家躲貓貓；輕輕的，我走了。

在有些鼻子發酸的那一瞬，我在想，與其熬日子，倒不如奔日子。《黃帝內經》中有一句話說得好：“得神者昌，失神者亡。”家國情懷下的“誠信、責任、創新、卓越”的企業精神就該是我們的“神”。曾在公司做過經營部長的龐浩向我轉達一個老客戶的話：“你中辰鋼構追求客戶價值，難道我這客戶就不看重施工方的價值嗎？紅色文化朝向正，非草莽英雄，有活兒給你們我放心。”

“朝向”是建筑學的一個概念，“向”是客觀存在的，而“朝”是人為設計的。既然中辰鋼構設計了這個“朝向”，就要持續深化這個設計，黨企同責夯實這個“朝向”。你這位記者會講話：要知山中事，請問打樵人，踐行紅色管理這么多年，做個性價比評估，值！在中國，紅色資源異常豐沛，紅色文化一定是高勢能文化。在這樣大而無形的背景板下做流程管理，對組織養生、基業長青，自然補益良多。

時間比道理更讓人信服，作為奉行紅色管理的過來人，不是因為我這個企業出資人有老馬識途或駱駝識途的生物學特征，而是企業“該干正確的事和正確地干事”。要奔日子，也要放飛靈魂。近年，中辰鋼構已有12人次獲得省市“五一勞動獎章”、勞動模范和優秀共產黨員稱號；獲得市省及國家優質工程和創新成果獎42項。中辰人中有資助貧困學生的，常年義務獻血的，服務殘障人的，做“社區好人”的。誰能說這不是中辰鋼構品牌的裂變式傳播呢？很少有人想到我們向社會釋放的紅利，與“三會一課”制度、《中辰鋼構黨建流程管理執行手冊》、《我是中辰人》讀本，以及遍布廠區的文化墻圖發生聯系。背景板決定我們做正確的事，全流程決定我們正確地做事。

記者手記：實踐“漲姿勢”

有一個美術學院女教師到中辰鋼構的工地體驗生活，她畫了幾幅草圖征求意見。其中一幅畫面是一工人在冒雨焊接一方管接口，另一工人在為他打著雨傘。正在現場檢查5S的宋彪總經理看后提出意見：“雨傘的位置不對，應該移到前面，遮住電焊。您知道打傘的目的是什么嗎？是要保證焊接質量。”

當宋總把這個故事講給我聽時，我忽覺面頰有些發熱，好像我就是那位女教師。實踐才能真正“漲姿勢”呀！倘若她不征求實踐者意見，再把草圖畫成油畫，讓學生仿擬，誤人子弟就在所難免了。

紅色管理模式，大概在管理學界尚無學理定論，見仁見智，也有人認為過度“高大上”而嗤之以鼻。恩格斯則有這樣的認知：“社會一旦有技術上的需要，則這種需要就會比十所大學更能把科學推向前進。”

上周陪朋友到車市買車，價格的性價比多在“高配”和“低配”上打轉轉。訪問過中辰鋼構后，一個詞一直縈繞腦際——“適配”。一種模式的選擇，適合的才是最好的。實踐出真知，這是哲學的基本命題。某一人或某一組織一旦慣用一種工具和方法，就會自生成本領。看過飛車走壁節目，演員駕駛他熟悉的摩托車或自行車，忽上忽下地急馳穿騰，令我驚駭。演出結束后問演員，假如讓你在劇場外隨機抽取一輛摩托車或自行車，你會絕技再現嗎？對方支吾未言。團長靠攏過來講了一句話：“其他車就不是‘寶騎’嘍。”

你看，自有的“寶騎”才易獲得車與壁的有效聯系。紅色管理能成為中辰鋼構的偏愛，道理顯而易見。