扼住流程管理的四道關卡

李彩燕

B企業是一家工程機械配套企業。產品剛一組裝完，銷售員甲就跟車間主任說：“這些都是我的啊，寫上我的名。”殊不知，此時銷售員乙已經在倉庫那邊辦理完這批產品的出庫手續了。甲跑到車間去催貨、搶貨，乙搶著請車間主任吃飯，都說自己的訂單急著發貨，求車間主任把自己的訂單計劃往前排?？粗a計劃中的在制品目錄，車間主任又急著找采購催要物料，采購的物料卻遲遲不來……

這絕不是虛擬的場景。許多企業從業務員接收訂單開始，到下達生產任務、領料加工，再到發貨，似乎每一個環節都會出現這樣或那樣的問題，管理者想著手解決卻又無從下手。

流程管理如同整修河道，如果沒有嚴防死守，每逢大汛“輕則漫口決溢，重則河道改徙”。所以，要像治理水患那樣，在流程管理過程中選擇重要的節點加以治理，才能使企業的信息流和物資流順暢地傳遞和流轉。那么，具體需要在哪些節點設置關卡呢？

訂單“散、亂”如何破

訂單，是生產、采購等后續工作的源頭。訂單準了，才能保證生產計劃的準確性。如果這個源頭出現問題，就會打亂生產計劃，不但會造成很高的庫存，還會使生產工序因欠料而停工，其它訂單無法如期交付，輕則違約賠償，重則丟失客戶。

筆者在參與調研時發現，某些企業的銷售計劃準確性很差，業務員都是自己估摸著報計劃，生產部門再按照業務員上報的銷售計劃組織生產，有時訂單變更率高達40%-50%，生產線頻繁換裝自不必說，原材料供應更是無從談起。而且，業務員上報計劃的隨意性過大，交貨時間提報不準，真正需要交付的訂單反而被排在了后邊。尤其是一些特殊型號和新型號，物料、生產、技術圖紙等都跟不上，又何談按時交貨呢！

銷售人員在外奔波，拿到訂單確實不易，但是面對眾多業務員傳回的訂單，生產部門卻常常面臨著“旺季忙得要死，淡季閑得要命”的尷尬。如何才能保證生產計劃的準確性和合理性？這就需要管理者必須對訂單實施合理的管控。

破解方法：訂單管控。訂單管控，是為了增強銷售預測和訂單計劃的準確性，從源頭上保證生產計劃的合理性，從而避免生產計劃臨時調整，有效控制新訂單的“插隊”問題，同步評估生產進度和物料狀況，確保采購計劃的準確性和及時性。

人力資源部門可建議增設訂單管控員崗位，對訂單上報流程加以管控。業務員上報計劃前必須與訂單管控員溝通，訂單管控員負責整合銷售月計劃、銷售周計劃，普通訂單直接審批，特殊訂單組織生產、技術、采購等部門，就產能、技術支持、采購周期等進行聯合評估，評估通過后，將銷售計劃抄送給生產部門，生產部門須將日生產進度等信息反饋給訂單管控員，使其能夠統籌掌握訂單與生產的整體信息，以此大幅降低臨時訂單比例，保證生產計劃的準確性和可執行性。

計劃“僵、虛”如何解

生產計劃是業務、技術、物料供應、生產部門的信息匯集后完成的，它根據以上各部門“做什么”、“怎么做”、“有沒有物料”、“能不能完成”這四個方面的信息，經過綜合平衡而形成，需要對技術、采購、倉庫、車間進行統籌管理，更需要及時根據一些突發情況進行微調，從而確保生產計劃順利完成。如果生產計

劃沒有得到統籌和監控，再加上各部門各自為政，生產計劃的權威性將會喪失，訂單也無法準時交付。

以B企業為例。業務員接收訂單后，首先交由技術部進行技術評估，技術評估通過后，轉至生產部門，生產部門根據月度簽單情況，編制月生產計劃，由車間自行分解、編制生產周計劃。這樣的流程，一是技術評審時間無管控，會造成各階段時間分配不合理，最終出現生產周期被擠占等情況；二是造成了一種奇怪的現象，生產周計劃的達成率是100%，甚至還超過100%，但是訂單準時交付率卻低得多。這是因為車間虛報少報了生產計劃，“超額”完成了計劃，而生產計劃無法保障訂單如期交付。

那么當大量訂單都涌向生產部門時，生產部門又該如何安排呢？此時，就需要對生產計劃實施有效的管控了。

破解方法：計劃管控。計劃管控的目的，顧名思義，是要將生產過程置于可控的范圍之內，一是時間管控，二是過程監控。在這個環節，應由計劃管控員負責對新訂單和銷售計劃倒排工期。第一步是進行期限上的分解，從技術評審到物料需求分解、物料采購、工序的排產，統一進行時間分解，在時間上保障交付時間；第二步是進行過程監控。計劃管控員編制月生產計劃，報批后，根據產能、在制、人員、設備等現狀，排查異常后，分解成周生產計劃，并組織倉庫、車間進行實物備料，再根據實物備料后的缺件情況，調整日計劃，過程中要求技術、倉庫等相關部門定期提報《評審進度表》、《日到貨明細表》等報表，在保證圖紙、物料準備到位的情況下，合理安排生產。通過對日計劃達成情況的統計及緊急訂單的要求，調整周生產計劃，保障訂單如期交付。

物料“積、欠”如何理

物料是保障生產計劃的第一道門檻，許多企業都出現過這種情況：倉庫庫存積壓很多，卻常常因為缺料而改變生產計劃，因缺料而未能按時交貨，因缺料擾得生產系統不得安寧。物料不僅僅是采購部門的問題，車間對待物料的態度也比較隨意。產前不備料，現用現領，往往到了用的時候才發現沒料欠件，再臨時調整計劃，把不急著發貨的訂單提上來生產，結果造成急要的訂單出不來，沒用的產品堆成山。在B企業，生產部門一直認為物料需求應該是“現用現領”，采購部則認為物料需求必須考慮采購周期，如果采購時間不合理，干脆對物料需求置之不理，依舊按照采購習慣進行，采購訂單在采購部壓十天半個月的現象成為常態，嚴重耽誤物料的采購。同樣，生產部門認為即使提前申報物料需求，也不能按時完成采購，索性也對計劃視而不見。這種惡性循環使B企業的生產和采購兩個環節嚴重脫節。如何協調好物料采購和產品生產之間的關系，成了解決問題的關鍵。

破解方法：物料管控。針對這個問題，要檢查物料管控員是否履職到位。由物料管控員對物料的需求和提報進行嚴格的排期，同時兼顧不同物料的采購周期。采購部確認排期后轉化成采購計劃，嚴格限定采購訂單下單時間。物料管控員每周按照周生產計劃，提前組織車間和倉庫進行實物備料，實物備料后形成緊急件缺件清單，由采購部進行重點跟催，并根據倉庫每日提報的《日到貨明細表》督促車間領料或調整日生產計劃，避免工人停工待料。同時跟蹤采購進程和貨物狀態，要求采購員每周定期跟進并提報跟進結果。采購內勤匯總后及時上報信息，以便物料管控員及時掌握物料的采購進度。

稽核“查、控”如何落

有了以上三道關卡，又由誰來監管把守是否嚴格與否，執行是否到位呢？為了保證流程能夠按照規定執行，解決長期困擾企業的執行難問題，稽核控制必須存在于每一個環節。因此，企管部必須設置稽核專員一崗。

對河道定期勘察，清淤疏浚、加固堤壩，就是為了防微杜漸。對員工的日常管理也是一樣，反復檢查執行狀況，促使其正確的工作行為不斷得到強化、固化，最后成為習慣，這就是稽核保障提高執行力的實質。

稽核專員在訂單評審、月生產計劃制定、周生產計劃執行及分解、欠件上報、庫存盤查、物料需求計劃執行、實物備料、采購計劃編制、采購執行與跟蹤、計劃調整等各個環節中，通過反復檢查來狠抓落實，這樣不但能夠保證流程的落地執行，更能從執行中提早發現異常狀況，及時加以調整解決。 責編/寇斌