一個經典戰例：資源占優的青旅在線，為什么會敗給攜程？

攜程在成長初期，定位于酒店訂房業務，遇到的競爭對手包括同樣作為旅游網站的青旅在線，以及早期已開展酒店訂房的藝龍、上海假期、商之行、黃金世紀、黃金假日等等。

其中，最被看好的是青旅在線。它挾中青旅的資源和品牌優勢，開展旅游產品營銷與酒店分銷，具有顯而易見的優勢。其他競爭對手也早已在訂房規模上領先于攜程。

但是，青旅在線表面上仰仗旅行社的強大資源，對于網絡業務而言，卻是劣勢。旅行社越強大，它在網絡上的布局就越無力。

這是因為，中青旅這樣的大型旅游公司業務遍布全國，業務操作上分散給各地分公司完成，如上海青旅、成都青旅等，都是一群區域實力派公司。這些分公司都有各自的利益訴求，幾乎無法在全國范圍內按照一致的標準推行任何一項業務。

同時，網絡布局初期，線上業務收入肯定不夠顯著，卻會對線下業務產生影響。這更使線下各公司有理由抵觸，乃至排斥青旅在線的發展，網站發展中必需的各種資源投入也就無法保障，本來的資源優勢變成了劣勢。

而攜程的其他幾個競爭對手，在會員卡上分別收費80～400元不等，在此基礎上才可以享受訂房優惠。收費使得這些訂房中心雖然具有一定規模的收益，但客源不夠大。可是當時沒有任何一家訂房中心愿意舍棄既有的收入，免費向客戶贈送訂房卡。

與競爭對手相比，攜程則選擇了將資源投入高度聚焦到酒店分銷以及如何擴大客源方面，做了兩件事。

首先，攜程先后收購了現代運通和商之行，一舉成為北方市場最大的酒店分銷商。

其次，攜程開始免費派發攜程訂房卡，并發動員工參與發卡拿提成，發卡最多的員工每月可以拿到1萬元工資。

正是通過這樣的大規模免費派發，在18個月里，攜程的訂房量從每月幾百間猛漲到每月10萬間。在回答美國投資者關于攜程核心競爭力的問題時，創始人沈南鵬回答，“我發現我不能回答他們的問題，因為我們確實沒有什么核心技術”。

不過，在這次成功的逆襲里，攜程能力中的任何一個方面都不是完全不可復制的，甚至在有些方面競爭對手可以做得更好。為什么勝利者是攜程呢？

第一，攜程在行業里更加專注。相比于戰線更長、資源更分散、更不愿意舍棄既得利益的對手，攜程將資源和注意力專注地投入到核心方向上，如同激光一樣聚焦出巨大的能量和優勢。

第二，新公司沒有后路，拼勁更強。換言之，在此類競爭中，傳統的領先者往往對于戰略性新市場、新客戶群的資源投入猶豫不決、畏首畏尾，挑戰者往往全力以赴，賭上身家性命，不同的壓強自然帶來不同的結果。

第三，資源分配為市場服務。傳統企業習慣于把資源的配置按照自己認為的重要性進行配置，其中貢獻最大、歷史最悠久的部門的話語權最強，因此在資源上容易形成大者恒大的資源集聚現象。

也就是說，傳統企業的核心營收部門往往握有最主要的資源分配，而同時新興部門所獲得的資源往往相對不足。貌似強大，實則虛弱。

第四，旁觀者清。對于來自于互聯網的挑戰者來說，其策略重點在于，充分利用傳統對手普遍存在的路徑依賴式的資源配置習慣，建立起能夠形成局部優勢的資源配置策略，最終以局部的資源優勢撬動整個市場局面改觀。

第五，“我專而敵分，我專為一，敵分為十，使以十攻其一也，則我眾敵寡。”這句來自《孫子》虛實篇中的道理，在今日的商場上仍發揮著作用。