基于作業管理的企業價值提升

○黃東惠

（深圳國泰安教育技術股份有限公司 廣東 深圳 518055）

一、作業管理概述

作業管理是以“作業”作為企業管理的起點和核心，相比于傳統的以“產品”作為企業管理的起點和核心，在層次上大大地深化了，可視為企業管理上一個重大的變革和突破。作業管理的有效實施，須建立在成熟的作業成本核算上，將產品的成本核算從生產、加工環節前移到產品研發、材料采購，后延到售后的技術維護；將顧客的服務成本按作業消耗量匹配到具體的每一個顧客。作業成本核算，將顧客的增值情況進行清晰地加以區分；作業管理，則是識別運營過程中不增加顧客價值的作業，加以改良或消除，不斷提高精細化管理水平，從而提升企業的整體價值。

二、作業管理的主要內容

作業管理通過作業梳理、作業分析、作業成本核算、作業預算管理、作業鏈條優化來提升企業的價值。

1、流程梳理，識別作業

以產品多樣化的一般制造業為例，企業的運作由研發/設計、市場/營銷、采購/供應、生產/制造、銷售/配送這些主要的運作環節組成，而每一個運作環節都由一系列的作業來完成，在從研發到銷售的大流程下，梳理每一環節下的具體運作流程、識別每一流程下具體的作業，是作業管理的基礎。

以自產自銷的產品銷售為例，一般企業里負責銷售工作的有兩類崗位：銷售員和內部客服人員。銷售員負責客戶的開發及產品的推廣，當客戶有購買意愿時，對接客戶的購買行為的是企業銷售部門的內部服務人員，此時的流程是：客戶詢價—內部客服人員報價—客戶正式下達訂單—內部客服人員查詢目標產品庫存情況并與客戶溝通交期—下達生產指令—生成送貨指令—確認貨物送達—核對賬目—開出發票。

2、作業分析，管理動因

作業分析，是分析作業的必要性、是否可以簡化，對于顧客價值而言，是增值性作業，還是非增值性作業？作業產生的原因是什么？如何優化作業的消耗效率？

在梳理完流程并將流程中完成工作的作業進行識別后，我們需要將各個作業進行一一分析。以銷售環節為例，從客戶開拓（讓新的用戶知道公司、知道公司的產品、產品用途、產品性能等等，這是銷售員的工作職責）、客戶詢價，到最后成交，需由一系列的內外部作業來完成。以上述的訂單處理流程為例，所羅列的各個作業存在的前提是：新客戶、全流程主要由人工進行處理。在“互聯網+”已成為主要助力企業發展的模式的21世紀，MRP、ERP等管理工具已普遍運用，由此，以上的訂單處理流程中詢價、報價、查庫存，對于標準性高的產品來說，此作業并不增加顧客的價值，這些作業將融入訂單下達的作業里；多個作業可以由計算機自動處理完成，而自動處理無需增加服務器或電算機設備的投入，這些作業包括下達訂單、確定交期、下達生產指令、確認收貨、對賬、開票；銷售環節最能增加顧客價值的是送貨交付，企業可選擇自行配送，也可選擇由第三方進行配送。通過對作業的分析，企業可削減不增值的作業、優化部分作業的完成方式，對關鍵作業完成亦可在自我完成與勞務外包之間進行優選。

表1 作業成本核算下產品/服務成本構成表

表2 作業成本核算下的客戶貢獻評價表

表3 作業成本核算下事業部貢獻評價表

在對作業進行一一分析的基礎上，繼而探究必要作業被消耗的原因，在作業成本法里，即“作業動因”。作業動因是一種數量度量標準，它用來把作業成本分配到成本對象或者其他作業。對于由計算機系統自動處理的作業，其作業產生的動因是訂單次數，即只要下達一次訂單，系統便進行一次系列的處理；而配送作業，則不能按訂單進行簡單的一單一送，計算機系統亦將對同一顧客的訂單、同一區域的訂單進行合并，在運力允許范圍內統一安排同一次的配送，而決定運輸成本高低的主要因素的運送重量與運送里程，在委托第三方配送的方式下，物流公司往往按配送件數收取費用，此時的配送費用即可按訂單進行匹配；而自行配送時，則需按照重量與里程進行成本的分配。

3、成本核算，提供數據

作業成本核算是作業管理的重要內容，也是作業優化的數據基礎。在識別了作業和動因的基礎上，進行作業成本的歸集，通過作業動因將作業成本計入產品/服務、顧客成本。在作業成本核算下，企業將依據產品全流程成本、顧客全流程成本進行產品投產、改進的決策、顧客維護及銷售政策的調整。作業成本核算下提供給企業管理層的數據結構如表1、表2、表3。

成本的精細化核算與反映，讓管理層及職能部門對各環節各作業成本的數據有了第一手資料，必將輔助企業精細化管理的實施。

4、作業預算，績效考核

作業預算是企業在理解作業和成本動因的基礎上，對未來期間的作業量和資源需求量進行預測的一種方法，是建立在作業層次上的一種管理過程，以達到對成本和經營業績的持續改善。它從企業戰略和顧客需求出發，首先預測未來一定期間生產、銷售產品或勞務的需求量，繼而預測完成這些產品或勞務需要的作業，并借助已有的標準和相應的資源需求量，再與企業目前的資源供應量進行比較，尋求資源配置的優化。其操作思路如圖1。

圖1 作業預算流程

推行作業預算，將價值預測分解為產品或服務量的測算，進而測算所需投入的作業量，根據作業量的消耗預計資源的投入，如此層層推進的預算方式可幫助企業發現產能或資源的閑置或不足，事先做好不同業績水平下的資源配制計劃，以提升資源使用效率，減少浪費。作業預算管理將成本管控從產品端前移到作業流程中，管理到具體的活動和崗位，做到過程成本控制，并更多地使用非財務數據進行績效評價，提高企業考評體系的科學性。

企業推行作業預算后，可逐漸建立作業標準成本體系，按期關注實際消耗與標準的偏離情況，及時查找偏離的原因，逐步優化整個作業成本管理體系，讓作業成本管理這一科學先進的管理工具更廣泛地服務于各類企業，推進經濟社會的發展。

三、價值鏈管理，提升企業價值

完整的作業成本數據便于企業管理層進行橫向、縱向分析自身的運營情況，在自我認知的基礎上夯實優勢，填補短板，將各運作環節進行作業梳理，通過不斷地自我優化、調整，不斷優化運營環節的作業鏈條，不斷提高資產報酬率。各事業群、各職能部門都在不斷優化中提升自身的貢獻能力，在順應市場發展、積極進行市場開拓的同時，提升企業的整體價值。

四、探討與展望

作業成本核算是作業管理的基礎，由西方發達國家大型企業首先探索嘗試使用的作業成本管理，30多年后，有不少企業終究未能堅持成本管理工具的使用，究其原因有二：一是此方法要求針對每一運作環節進行活動的細分與識別，而企業運作中各功能部門難以只扮演一個功能角色，而每一功能角色間也難以劃分各自的成本投入，所以成本動因的識別及成本的歸集難度很大，若要做到清楚劃分，必將投入大量的人力物力，違背了成本效益原則；二是隨著經濟社會的發展、產業細分深化，產品的制造越發復雜，過去識別的作業和動因可能不再適用，這對企業的管理提出了更高的靈活性與適應性的要求。

作業成本核算與作業管理，對企業精細化管理的提升無疑是無可替代的，企業可以在自己的經營過程中，選擇性地使用作業成本核算及作業管理，以使產品或服務的成本盡可能公允，并使關鍵環節高效地運作。而卡普蘭教授的估時作業成本核算亦將簡化企業的作業成本的歸集，這一改善將使作業成本管理及作業優化得到進一步的普及，使企業盡量改變籠統分攤成本的現狀。

[1]潘美榮：基于EVA的作業成本管理設計[D].東北大學，2005.

[2]黃東惠：輝寶集團作業成本管理方案設計[D].蘭州大學，2014.