服裝業的互聯網革命

單素敏

多年來形成的強大的生產能力、服務能力和配套設備有望插上互聯網的翅膀，續寫價值重塑的傳奇

互聯網正在深刻地改變人們的衣食住行，由此產生的各種商業機會，足以讓任何一家有志于“顛覆傳統”的企業壯懷激烈。

對中國的傳統服裝企業來說，挑戰是，在ZARA、H&M、優衣庫等國際快時尚大舉入侵，以及中國電子商務品牌異軍突起的雙面夾擊下，近年來庫存壓頂、業績下滑，倒閉潮愈演愈烈。機會則是，中國多年來形成的強大的生產能力、服務能力和配套設備有望插上互聯網的翅膀，續寫價值重塑的傳奇。

新的市場需求和消費習慣，創造了當下服裝業最好的時代和最壞的時代。

“身處其中的制造企業和品牌商們，如何保持并優化生產好產品的能力，如何創新賣產品的方式，如何講述獨特的品牌故事，是衡量企業能否在這樣一個時代生存、成長的關鍵。”依文集團董事長夏華告訴《瞭望東方周刊》。

借助“互聯網+”的東風，一場圍繞上述三個標準的革命，正在服裝業如火如荼地進行。

而在暢銷書《眾創時代》的作者、在美國伯克利加州大學哈茲商學院任教7年的教授吳霽虹看來，無論是整合還是被整合，企業要遵循開放、分享、合作、選擇及利他等原則。“考驗一個企業是否有能力再造全新的商業基因。”

服裝業=高庫存？

2012年起，服裝業開始與“高庫存”綁定。當年前三季度，紡織服裝業84家上市公司庫存合計達730億元，而統計局數據顯示，2012年前10個月，服裝服飾業利潤總額不過708.1億元。

當時一位基金管理公司董事長曾調侃說“服裝業庫存夠國人穿三年”。直到今天這仍是傳統服裝業難以擺脫的公眾印象。

服裝業近幾年的高庫存，首先是因為全球經濟增速放緩。

中國服裝協會常務副會長陳大鵬告訴《瞭望東方周刊》，2000～2008年，中國服裝業全球出口量每年有70%～80%的增長率，金融危機之后的2009年，這個數據下降了一半。

海關總署發布的2015年一季度出口數據顯示，中國紡織品、服裝等七大類勞動密集型產品出口同比增長6.1%。

國內市場消費，從城市人均衣著支出數據來看，2000～2010年平均增速在12%～13%，“2012年降到了5%，2013年僅2%。”陳大鵬說。

他認為，在市場需求不振的情況下，服裝企業長久以來實行的訂貨會模式顯得十分落后。

“男裝一年兩次，比如每年2月份就開始開第二年秋冬季的訂貨會，這很難預測不同區域的市場需求。實際銷售情況有變化，從設計到生產都無法及時調整。”希努爾男裝集團董事長陳玉劍向《瞭望東方周刊》介紹。

成衣市場長達6～8個月的準備期，已經與當下的流行趨勢、市場需求脫節了，而供應鏈反應速度緩慢，“出現誤判就可能導致賣得好的貨品不夠、消費者流失，不好賣的全成了庫存。”陳大鵬說。

而近幾年隨著門店租金、人工工資等各項成本攀升，服裝價格虛高讓普通消費者望而卻步。

“在瑞典，一套杰尼亞西裝標價合人民幣5000元，在國內沒有低于一萬元的。而在一些百貨商場的男裝店，一些所謂的一線品牌，一條96%滌綸的褲子標價2100元。”希努爾男裝集團董事長陳玉劍對本刊記者感慨，“面料成本才多高啊？”

所以，電子商務快速成長的幾年間，服裝業受沖擊最為嚴重。2012年，如同鞋服行業獨立評論人馬崗在一篇文章中談到的那樣，“線上服裝零售井噴，占據了整個服裝消費的15%。”

這樣的一路下滑從2012年延續至今，其中2013年被稱為服裝業的“史上最難年”，而到了2014年情況絲毫沒有好轉——全國百家重點大型零售企業各類服裝零售量同比下降0.3%，增速較2013年低3.7個百分點。以男裝為例，A股12家男裝上市公司業績幾乎集體下跌，其中有3家凈利虧損。

“以前大家處在溫水煮青蛙的狀態，反應慢是因為還能生存，現在水溫在急劇上升，不轉型恐怕就沒機會了。”陳玉劍說。

個性化定制時代

“任何一家企業有多少靜態庫存并非是致命挑戰，最大的挑戰在于，你是否有能力不再產生庫存、有沒有品牌力。”在談到庫存一度達到最高峰的29億元時，美特斯邦威董事長周成建這樣表示。

走個性化定制的道路，被認為是“不產生庫存”的最好方式。

談到定制，人們會想到著名的英國薩維爾街，那里有傳承百年的服裝文化和世界最頂尖的裁縫師，貴族皇室經常出沒。又或者是前工業時代的裁縫鋪，一人一版、手工縫制、反復修正。

“今天的大眾消費群體也需要通過穿衣服來展示‘我是誰’，在這樣的需求面前如果仍然靠貴族化的、手工的定制顯然無法滿足。”吳霽虹說，“只要我下單告訴你‘我是誰’，你就可以生產一個東西讓我變成‘我是誰’，這對企業來說，就是商業基因的改變。”

“實際上，原來大家認為高大上的定制，今天借助互聯網，完全可以做到大眾化。”山東省服裝行業協會會長劉建國告訴《瞭望東方周刊》。

在希努爾位于山東諸城的服裝生產車間，本刊記者看到，每個工人工位面前有一臺電腦識別終端。

第一道流程的工人負責將每個訂單的量體數據、定制要求錄入一張電子標簽；數據系統自動完成版型匹配后，計算出所需的面料尺寸及裁剪排列方法，并將信息傳輸到布料部門；準備好的面料放到裁床自動裁剪，隨后，這些大小不一的面料會和客戶信息的電子標簽一同夾在吊掛上。每到一個工位，工人只需掃描電子標簽，按照客戶定制要求操作即可。

所以，希努爾車間懸掛的每件已經完成售賣的定制服裝，顏色、版型、袖口細節等各不相同，但都是通過標準化流水線完成的。

這種智能化制造技術，希努爾、美特斯邦威、報喜鳥等多家大型服裝企業都能實現，其中同在山東的紅領西服因央視報道而聲名大噪，幾乎成為急于轉型的各類傳統企業的朝圣之地。

“能否真正實現大規模定制，還要看企業的信息化、產品生產能力、量體設計團隊等多方面的積累。”陳玉劍介紹說，“希努爾有全國最多的自動化裁床，有上百萬客戶數據，也有20多年的量體經驗、版型制作工藝，這是高級定制業務的基礎。”

讓互聯網做你的著裝管家

互聯網時代，把高級定制僅理解為消費者能夠買到高性價比的個性化專屬產品，顯然過于狹隘。

在夏華看來，工業智能制造意義上的定制和品牌商所追求的定制并不相同。“制造業的柔性供應鏈，從男、女裝到帽子、鞋襪，已經有無數的工廠可以實現。依文正在做的是，整合不同的智能制造工廠、零售商、設計師等全產業鏈，與消費者直接對接，最終提供一整套著裝解決方案。”

這一業務模式，來源于依文從2003年就開始的服裝管家，十幾年來服務了上百位不同領域的精英男士。“俞敏洪打破了格子襯衫、牛仔褲的固定形象，開始穿我們的設計師為他準備的衣服，黃怒波在任何公眾場合都穿依文為他定制的以太陽神為設計元素的服裝。”夏華說。

在服務包括柳傳志、馬云、王石、李連杰等名人要客在內的高端客戶之外，依文也面向大眾消費群體。

“原來我們線下管家服務只是針對相對高收入人群，比如客戶在依文的年消費額在5萬元以上才可以享受，現在1萬元甚至5000元就可以解決他一年的消費方案。”夏華說。

門店革命

無論是服裝的個性化定制還是管家服務，無論是以自主品牌做轉型重點的服裝制造企業，還是整合全產業鏈的品牌商，都將競爭切入點轉移到了終端門店及其體驗感的打造上。

“服裝業尤其是男裝行業，原來主要是以產品為中心。大家的投入集中在版型、制造工藝、量體技術，把產品做到自戀的程度。但現在看來，對消費體驗和服務這方面的重視不夠，不管是人員培訓還是軟硬件設施，都比較薄弱。”陳玉劍說，“定制業務的核心，恰恰在于能不能給消費者提供好的消費體驗。”

希努爾即將推出的智慧門店主要包含兩方面，一是連接會員管理系統，前來逛店的會員客戶一進門前臺就能感知，LED屏幕也會顯示歡迎到店字樣，并做精準產品推送。另一個業務是智慧試衣，穿上所選衣服之后，智能顯示屏也會自動給出合適的搭配建議。“主要是增加門店體驗的趣味性。”陳玉劍說。

依文集團在2015年秋季，也將推出十幾家類似功能的體驗店。“老顧客不用試衣服，智能管家會根據系統已有的體型數據給你做搭配建議，試衣鏡里就可以直接看到你換裝后的樣子。”夏華說，“這樣的門店科技感并不會太強，而是以自然、時尚的裝修風格呈現。”

門店作為與市場和消費者直接接觸的入口，其功能除了提供服務和體驗，還承擔著個性化需求和大數據的收集工作，系統將這些數據及分析結果反饋至設計師、管家、品牌商、零售商、后臺智能工廠，去除庫存和因信息不對稱造成的中間加價環節。

“最終讓消費者買到性價比最高的產品、享受最好的服務，這才能讓產業鏈上的每個企業有錢賺。”夏華說。

品牌引領未來

因為制造技術的提升和全產業鏈的融合，消費者可以想象，在未來在買衣服、穿衣服這件事情上有無數種選擇。

終端門店內，有一面“神奇”的魔鏡讓你不用換裝就看到試裝效果，你可以用任何一種支付方式、取貨方式得到商品。如果你愿意稍微多花一些錢，給自己訂制繡著自己或女友星座、名字的西裝、襯衫或者襪子，5天、3天甚至24小時就可以拿到成品。你還可以知道自己訂制的衣物到了哪個工序、進了哪個倉庫、物流到了哪個城市，甚至還可以參與定價。

在走上這條未來之路的過程中，所有原來被奉為圭臬的商業邏輯全都會被推倒重來。“這將是企業重新塑造品牌和商業格局的機會。”吳霽虹說。

有時遇到國外一些知名品牌商發問，中國的服裝業發生了什么？夏華答：“一場革命。”

這些有著上百年歷史的家族企業繼承人則不太認可：“別跟我談革命，我們經歷過兩次世界大戰、無數次經濟危機，我們的品牌依然活得很好。”

夏華轉述他們的調侃時，也表達了自己的擔憂：“轉型大潮的興起和互聯網概念的熱炒，會不會讓品牌跟風、亂了陣腳？”

希努爾的個性化定制和品牌服務堅守在三四線城市，“目前還沒有哪個企業能將渠道下沉到這個市場。”陳玉劍告訴本刊記者，“三四線城市的新興階層缺乏理性消費理念，而一旦他們認準一個品牌，忠誠度會很高。”