勘察設計單位內部控制存在的問題與對策

文/陳彬

一、勘察設計單位內部控制建設過程存在的問題

(一)熟人社會企業(yè)文化，現(xiàn)代企業(yè)制度執(zhí)行流于形式。

勘察設計單位的員工大部分是一畢業(yè)就被分配到單位的大學生，文化素質高，歷經(jīng)單位的變化發(fā)展，對單位有較深的感情；勘察設計單位大多成立于六七十年代，最初目的是服務于當?shù)卮笮推髽I(yè)建設，當時出于國防安全考慮，這些企業(yè)位置多分布在中西部地區(qū)二三線城市，經(jīng)濟發(fā)展水平相對低，工作機會較少，跳槽率低；勘察設計單位員工一般住在同一個家屬院，工作、生活中彼此非常熟悉，屬于典型的熟人社會，類似于農耕社會；工作時間彈性較大，隨意性強，企業(yè)管理多人性化。這樣的企業(yè)文化背景下，人與人之間的關系，個人與單位的關系，主要依賴于情面、信譽、品質，工作行為與私人人際關系交錯在一起，導致業(yè)務流程重傳統(tǒng)習俗，輕現(xiàn)代企業(yè)制度，口頭授權代替書面授權，懲罰制度執(zhí)行流于形式，公平、穩(wěn)定高于效率，甚至是大鍋飯、平均主義，缺乏企業(yè)活力。

(二)主輔分離，主業(yè)成為上市一部分，輔業(yè)留在存續(xù)單位，形成一套人馬兩塊牌子，組織機構不獨立，關聯(lián)交易不公平。

(三)高層領導多出自設計工程師，對內部控制認識不足。內部控制是對組織人力資源管理、資金管理、財務管理、研究與開發(fā)、擔保管理、采購管理、法律事務與合規(guī)、銷售管理管理等具體管理活動的歸納、總結，形成了目標、要素等概念體系，比較抽象、難懂，在應用過程中還需要進一步演繹成比較具體的規(guī)范和應用指南。高層領導對內部控制的認識一般從理解概念開始，這就造成了內部控制建設推廣過程中的難度。

(四)未形成知識庫、人才庫?？辈煸O計類企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，核心能力掌握在關鍵設計人員手中，未能形成共享的知識庫，一旦關鍵設計人員離職，則造成核心知識外流。

(五)面臨普遍的產(chǎn)業(yè)一體化轉型風險。

改革開放以來，我國基礎設施建設、大宗商品生產(chǎn)制造能力飛速發(fā)展，近年出現(xiàn)多個行業(yè)的產(chǎn)能過剩，勘察設計單位也在經(jīng)歷一段高速發(fā)展時期后，業(yè)務陷入低谷，面臨轉型發(fā)展的壓力。多數(shù)勘察設計單位實施了業(yè)務一體化戰(zhàn)略，由單純的勘察設計單位，逐步發(fā)展成為集融資、勘察設計、設備采購、工程建設為一體的總承包單位，業(yè)務復雜性增加、經(jīng)營風險放大，缺乏在風險識別、評估、內部控制設計方面的經(jīng)驗。

(六)預算未能發(fā)揮戰(zhàn)略控制的作用。

全面預算管理是財務管理的重要內容，也是內部控制的重要控制手段，勘察設計單位由于業(yè)務特點及企業(yè)文化背景，造成對全面預算管理流于形式，未能發(fā)揮戰(zhàn)略目標控制的作用，具體表現(xiàn)在：

第一，預算認識不到位。生產(chǎn)部門往往認為，預算就是花錢的依據(jù)，根據(jù)當前狀況確定明年利潤目標的手段，造成花錢的預算逐年上升，預算利潤目標成為了討價還價的依據(jù)。

第二，勘察設計行業(yè)專業(yè)知識較強，業(yè)務類型復雜，財務人員缺乏專業(yè)的生產(chǎn)知識，而且存在重大的信息不對稱，無法從根本上評判預算編制的合理性，無法控制預算。

第三，勘察設計單位業(yè)務屬于訂單式類型，單個合同金額小，合同數(shù)量多，合同的執(zhí)行進度往往更取決于客戶，勘察設計單位自身把控能力不足，造成資金計劃、生產(chǎn)進度計劃準確性差，可靠程度低，預算利用程度低。

(七)內部監(jiān)督流于形式。

勘察設計單位普遍規(guī)模不大，在內部控制監(jiān)督機構設置上，一般由審計部門負責?？辈煸O計單位的審計部除了負責審計外，往往擔負紀檢的職責，負責風險管理與內部控制監(jiān)督的人員力量不足，為了應付上級單位檢查往往流于形式。內部審計模式也往往采取預先通知被查單位，提前準備資料，重財務結果審計，輕經(jīng)營效率效果審計。

(八)設計業(yè)務沒有建立作業(yè)標準工時，缺乏控制手段。

勘察設計企業(yè)的主要成本為人工成本，業(yè)務模式為訂單式，設計人員同時參與多個項目的設計 ，很難界定在哪個項目消耗的工時，即使能夠確定，統(tǒng)計每個項目實際消耗的人工時也會耗費很大精力。同時，項目多為非標準工程，每個項目的難易程度、技術含量不等，無法準確確定每個項目應消耗標準作業(yè)工時。財務人員多不具備工程設計專業(yè)知識，單獨依靠會計人員很難推動建立標準作業(yè)工時。沒有標準工時，內部控制也失去了有效的成本控制手段，則不能有效衡量生產(chǎn)效率的高低，無法消除人工成本的浪費，不能通過降低成本提高經(jīng)濟效益。

(九)收入確認方法、程序、依據(jù)不充分。

勘察設計業(yè)務按照會計準則規(guī)定應根據(jù)完工進度確認收入。由于缺乏作業(yè)標準工時無法根據(jù)成本計算完工進度。而根據(jù)合同約定的節(jié)點確認完工進度也存在一定障礙：1.每一項目涉及多個專業(yè)、多個組成部分，每個專業(yè)、每個部分的設計工作同步進行，完成進度不一致，不便于計量每一環(huán)節(jié)應占的比例，計算每個項目的完成進度比較困難。2.由于業(yè)務數(shù)量多，單個項目金額小，統(tǒng)計工作量大，采取完工百分筆法確認收入給設計人員帶來很大額外工作，設計人員普遍存在抵觸情緒，不能積極配合財務人員確認完工進度。

因此，在無法取得完工進度的情況下，勘察設計單位的會計人員普遍根據(jù)開具發(fā)票確認收入，雖然這種方法較為簡潔高效，但是，從理論上不符合企業(yè)會計準則的要求，遇到不需要開具發(fā)票的客戶，也不能確認收入，造成收入信息不準確。

二、勘察設計行業(yè)內部控制建設的對策

勘察設計行業(yè)在內部控制建設過程中存在的困境，如果僅僅實施頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，則很難起到根本性的作用，而必須從根本的原因入手，具體對策如下：

(一)建立以員工持股為基礎的民主、公開、透明的企業(yè)文化。

1.勘察設計單位是典型的以人力資本為核心生產(chǎn)要素的組織，但這種最重要的資本沒有參與企業(yè)稅后收益的分配，既不公平也無法調動生產(chǎn)積極性，因此，勘察設計單位應實施股權改革，允許核心員工持股。

2.勘察設計單位應建立民主、公開、透明的企業(yè)文化，員工不僅有經(jīng)濟收益分配權，更應賦予民主選舉權，單位的重大改革發(fā)展應充分遵從民意，建立以企業(yè)為單位的民主議會制。

3.人才引進多元化、公開化。多數(shù)設計院在引進人才時，考慮了員工子女就業(yè)問題，導致文化上的近親繁殖，不利企業(yè)文化基因變異，激化企業(yè)發(fā)展的活力。

4.在一線城市設立分子機構，管理模式突破總部傳統(tǒng)模式，利用一線城市人才資源、吸收前沿技術資源、學習現(xiàn)代企業(yè)管理機制，為總部開創(chuàng)一個引進新鮮血液的通道。

(二)多數(shù)勘察設計單位輔業(yè)以服務主業(yè)為目的，不以營利為目的，造成機構不獨立，關聯(lián)交易不公允，員工效率不高，責任不強?？辈煸O計單位在強化主業(yè)管理的同時，應將輔業(yè)進行市場化改革，使輔業(yè)參與市場競爭，利用勘察設計單位的聲譽使輔業(yè)成為服務業(yè)的優(yōu)質資產(chǎn)，如成立物業(yè)管理公司、幼兒園等，勘察設計單位利用單位品牌參股，員工個人持股，由民營公司運營等。

(三)勘察設計單位在內部控制的推廣過程中，應從具體案例入手，使得單位領導先有感性認識，再有理性認知，從而真正理解內部控制的重要性，避免內部控制建設流于形式。

(四)以項目總結報告為切入口，建立知識庫、人才庫。

(五)以引進人才、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式開展一體化戰(zhàn)略轉型。

勘察設計單位在勘察設計技術方面具有經(jīng)驗和人才，但在缺乏項目采購、施工方面的經(jīng)驗和人才，不能將項目僅作為培養(yǎng)、鍛煉人才的平臺，勘察設計單位的資本實力經(jīng)不起失敗，因此，必須首先引進合適的人才，而不是內部逐步培養(yǎng)人才，然后再實施一體化的戰(zhàn)略。

當今市場的更新發(fā)展速度，競爭也更加激烈，給企業(yè)適應的時間越來越短，市場競爭已經(jīng)不僅僅體現(xiàn)在技術、質量、人才方面，更重要的體現(xiàn)在資源整合能力的競爭，勘察設計單位在業(yè)務一體化方面應考慮整合工程施工企業(yè)的資源，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合資公司的模式，快速形成總承包的管理能力。

(六)完善預算管理環(huán)節(jié)，發(fā)揮預算在戰(zhàn)略目標控制中的作用。

第一，財務人員樹立正確的預算管理理念。由于財務人員生產(chǎn)方面專業(yè)知識不足，而且信息存在不對稱，對于費用類的預算不再作為關注的目標，而應重點關注完成戰(zhàn)略目標的具體年度預算方案，將預算工作視為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種管理工具，而不是僅僅作為利潤預測的工具。生產(chǎn)單位也應將預算作為落實戰(zhàn)略目標、分配具體責任的工具。

第二，強調職能管理部門的預算執(zhí)行的剛性。職能管理部門編制預算過程隨意性強，在執(zhí)行過程中強化剛性，避免太多的特殊事項與綠色通道。

第三，強化預算監(jiān)督與分析功能。按月分析預算執(zhí)行情況，并在月度生產(chǎn)例會上通報各單位指標完成情況，指出存在的問題與不足，提醒改進的方向。

(七)建立資源共享的、相對獨立的內部控制監(jiān)督機構，采取獨立的檢查模式，增強內部監(jiān)督作用。

1.建立相對獨立審計監(jiān)察機構。

勘察設計企業(yè)由于規(guī)模小，建立獨立的內部控制監(jiān)督機構不符合成本效益原則?？梢詫炔勘O(jiān)督的業(yè)務進行外包第三方機構，或者由集團公司3-5家單位聯(lián)合組建審計監(jiān)察機構，并且本單位審計人員不參與本單位審計過程，提高內部監(jiān)督過程中的獨立性，同時共享人力、知識資源，降低內部監(jiān)督成本。

2.審計監(jiān)督時采取突擊方式，不給被檢查單位留過多準備時間。

3.增加內部控制執(zhí)行情況審計，強化過程監(jiān)督作用，對經(jīng)營成果不再重復審計，直接利用年度外部審計成果，

4.參與年度決算外部審計機構的選擇、業(yè)務約定書的談判。外部審計機構的審計約定書往往采取會計事務所的固定格式，勘察設計企業(yè)沒有從本企業(yè)特殊情況出發(fā)提出要求。比如，勘察設計企業(yè)可以就會計事務所所派的審計人員提出要求，包括注冊會計師的數(shù)量、審計經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗等等，有利于提高審計效果。

(八)有點到面、探索，推廣作業(yè)標準工時。

1.抽調設計經(jīng)驗豐富的工程師、成本會計師、績效管理人員組成作業(yè)標準工時研究小組， 并由企業(yè)高管親自領導，開展標準工時的探索、推廣。

2.從某一專業(yè)開始進行進行作業(yè)標準工時的探索，根據(jù)試點單位的探索結果，并根據(jù)成本效益原則確定是否在其它專業(yè)進行推廣及推廣的方式。

(九)收入確認節(jié)點前置，建立有效收入確認控制手段。

基于成本效益原則，勘察設計單位采用完工百分比法確認收入現(xiàn)階段很難實施，建議采取折中的方案，即采用類似商品銷售處理方式確認收入?？辈煸O計單位向客戶交付的工作成果為圖紙或勘察咨詢報告，在完成設計工作，將圖紙交付給客戶之后，即可認為行了合同的主要義務，同時獲取了收取合同價價款的權利，類似于商品銷售活動將商品交付客戶，在此節(jié)點即可確認收入。因此，在圖紙交付客戶環(huán)節(jié)，增加確認控制節(jié)點，則會計人員確認收入便具備了充分的依據(jù)，核算金額也相對較為準確。

[1]方瑾.勘察設計單位內部控制制度探析[J].管理世界,2009(12).

[2]威廉·拉利.預算管理手冊[M].王斌.北京:人民郵電出版社，52-61.

[3]企業(yè)內部控制基本規(guī)范.

[4]企業(yè)內部控制應用指引.