勘察設計單位內部控制存在的問題與對策

文/陳彬

一、勘察設計單位內部控制建設過程存在的問題

(一)熟人社會企業文化，現代企業制度執行流于形式。

勘察設計單位的員工大部分是一畢業就被分配到單位的大學生，文化素質高，歷經單位的變化發展，對單位有較深的感情；勘察設計單位大多成立于六七十年代，最初目的是服務于當地大型企業建設，當時出于國防安全考慮，這些企業位置多分布在中西部地區二三線城市，經濟發展水平相對低，工作機會較少，跳槽率低；勘察設計單位員工一般住在同一個家屬院，工作、生活中彼此非常熟悉，屬于典型的熟人社會，類似于農耕社會；工作時間彈性較大，隨意性強，企業管理多人性化。這樣的企業文化背景下，人與人之間的關系，個人與單位的關系，主要依賴于情面、信譽、品質，工作行為與私人人際關系交錯在一起，導致業務流程重傳統習俗，輕現代企業制度，口頭授權代替書面授權，懲罰制度執行流于形式，公平、穩定高于效率，甚至是大鍋飯、平均主義，缺乏企業活力。

(二)主輔分離，主業成為上市一部分，輔業留在存續單位，形成一套人馬兩塊牌子，組織機構不獨立，關聯交易不公平。

(三)高層領導多出自設計工程師，對內部控制認識不足。內部控制是對組織人力資源管理、資金管理、財務管理、研究與開發、擔保管理、采購管理、法律事務與合規、銷售管理管理等具體管理活動的歸納、總結，形成了目標、要素等概念體系，比較抽象、難懂，在應用過程中還需要進一步演繹成比較具體的規范和應用指南。高層領導對內部控制的認識一般從理解概念開始，這就造成了內部控制建設推廣過程中的難度。

(四)未形成知識庫、人才庫。勘察設計類企業屬于知識密集型企業，核心能力掌握在關鍵設計人員手中，未能形成共享的知識庫，一旦關鍵設計人員離職，則造成核心知識外流。

(五)面臨普遍的產業一體化轉型風險。

改革開放以來，我國基礎設施建設、大宗商品生產制造能力飛速發展，近年出現多個行業的產能過剩，勘察設計單位也在經歷一段高速發展時期后，業務陷入低谷，面臨轉型發展的壓力。多數勘察設計單位實施了業務一體化戰略，由單純的勘察設計單位，逐步發展成為集融資、勘察設計、設備采購、工程建設為一體的總承包單位，業務復雜性增加、經營風險放大，缺乏在風險識別、評估、內部控制設計方面的經驗。

(六)預算未能發揮戰略控制的作用。

全面預算管理是財務管理的重要內容，也是內部控制的重要控制手段，勘察設計單位由于業務特點及企業文化背景，造成對全面預算管理流于形式，未能發揮戰略目標控制的作用，具體表現在：

第一，預算認識不到位。生產部門往往認為，預算就是花錢的依據，根據當前狀況確定明年利潤目標的手段，造成花錢的預算逐年上升，預算利潤目標成為了討價還價的依據。

第二，勘察設計行業專業知識較強，業務類型復雜，財務人員缺乏專業的生產知識，而且存在重大的信息不對稱，無法從根本上評判預算編制的合理性，無法控制預算。

第三，勘察設計單位業務屬于訂單式類型，單個合同金額小，合同數量多，合同的執行進度往往更取決于客戶，勘察設計單位自身把控能力不足，造成資金計劃、生產進度計劃準確性差，可靠程度低，預算利用程度低。

(七)內部監督流于形式。

勘察設計單位普遍規模不大，在內部控制監督機構設置上，一般由審計部門負責。勘察設計單位的審計部除了負責審計外，往往擔負紀檢的職責，負責風險管理與內部控制監督的人員力量不足，為了應付上級單位檢查往往流于形式。內部審計模式也往往采取預先通知被查單位，提前準備資料，重財務結果審計，輕經營效率效果審計。

(八)設計業務沒有建立作業標準工時，缺乏控制手段。

勘察設計企業的主要成本為人工成本，業務模式為訂單式，設計人員同時參與多個項目的設計 ，很難界定在哪個項目消耗的工時，即使能夠確定，統計每個項目實際消耗的人工時也會耗費很大精力。同時，項目多為非標準工程，每個項目的難易程度、技術含量不等，無法準確確定每個項目應消耗標準作業工時。財務人員多不具備工程設計專業知識，單獨依靠會計人員很難推動建立標準作業工時。沒有標準工時，內部控制也失去了有效的成本控制手段，則不能有效衡量生產效率的高低，無法消除人工成本的浪費，不能通過降低成本提高經濟效益。

(九)收入確認方法、程序、依據不充分。

勘察設計業務按照會計準則規定應根據完工進度確認收入。由于缺乏作業標準工時無法根據成本計算完工進度。而根據合同約定的節點確認完工進度也存在一定障礙：1.每一項目涉及多個專業、多個組成部分，每個專業、每個部分的設計工作同步進行，完成進度不一致，不便于計量每一環節應占的比例，計算每個項目的完成進度比較困難。2.由于業務數量多，單個項目金額小，統計工作量大，采取完工百分筆法確認收入給設計人員帶來很大額外工作，設計人員普遍存在抵觸情緒，不能積極配合財務人員確認完工進度。

因此，在無法取得完工進度的情況下，勘察設計單位的會計人員普遍根據開具發票確認收入，雖然這種方法較為簡潔高效，但是，從理論上不符合企業會計準則的要求，遇到不需要開具發票的客戶，也不能確認收入，造成收入信息不準確。

二、勘察設計行業內部控制建設的對策

勘察設計行業在內部控制建設過程中存在的困境，如果僅僅實施頭痛醫頭、腳疼醫腳的方式，則很難起到根本性的作用，而必須從根本的原因入手，具體對策如下：

(一)建立以員工持股為基礎的民主、公開、透明的企業文化。

1.勘察設計單位是典型的以人力資本為核心生產要素的組織，但這種最重要的資本沒有參與企業稅后收益的分配，既不公平也無法調動生產積極性，因此，勘察設計單位應實施股權改革，允許核心員工持股。

2.勘察設計單位應建立民主、公開、透明的企業文化，員工不僅有經濟收益分配權，更應賦予民主選舉權，單位的重大改革發展應充分遵從民意，建立以企業為單位的民主議會制。

3.人才引進多元化、公開化。多數設計院在引進人才時，考慮了員工子女就業問題，導致文化上的近親繁殖，不利企業文化基因變異，激化企業發展的活力。

4.在一線城市設立分子機構，管理模式突破總部傳統模式，利用一線城市人才資源、吸收前沿技術資源、學習現代企業管理機制，為總部開創一個引進新鮮血液的通道。

(二)多數勘察設計單位輔業以服務主業為目的，不以營利為目的，造成機構不獨立，關聯交易不公允，員工效率不高，責任不強。勘察設計單位在強化主業管理的同時，應將輔業進行市場化改革，使輔業參與市場競爭，利用勘察設計單位的聲譽使輔業成為服務業的優質資產，如成立物業管理公司、幼兒園等，勘察設計單位利用單位品牌參股，員工個人持股，由民營公司運營等。

(三)勘察設計單位在內部控制的推廣過程中，應從具體案例入手，使得單位領導先有感性認識，再有理性認知，從而真正理解內部控制的重要性，避免內部控制建設流于形式。

(四)以項目總結報告為切入口，建立知識庫、人才庫。

(五)以引進人才、建立戰略聯盟的方式開展一體化戰略轉型。

勘察設計單位在勘察設計技術方面具有經驗和人才，但在缺乏項目采購、施工方面的經驗和人才，不能將項目僅作為培養、鍛煉人才的平臺，勘察設計單位的資本實力經不起失敗，因此，必須首先引進合適的人才，而不是內部逐步培養人才，然后再實施一體化的戰略。

當今市場的更新發展速度，競爭也更加激烈，給企業適應的時間越來越短，市場競爭已經不僅僅體現在技術、質量、人才方面，更重要的體現在資源整合能力的競爭，勘察設計單位在業務一體化方面應考慮整合工程施工企業的資源，采取戰略聯盟或者合資公司的模式，快速形成總承包的管理能力。

(六)完善預算管理環節，發揮預算在戰略目標控制中的作用。

第一，財務人員樹立正確的預算管理理念。由于財務人員生產方面專業知識不足，而且信息存在不對稱，對于費用類的預算不再作為關注的目標，而應重點關注完成戰略目標的具體年度預算方案，將預算工作視為實現戰略目標的一種管理工具，而不是僅僅作為利潤預測的工具。生產單位也應將預算作為落實戰略目標、分配具體責任的工具。

第二，強調職能管理部門的預算執行的剛性。職能管理部門編制預算過程隨意性強，在執行過程中強化剛性，避免太多的特殊事項與綠色通道。

第三，強化預算監督與分析功能。按月分析預算執行情況，并在月度生產例會上通報各單位指標完成情況，指出存在的問題與不足，提醒改進的方向。

(七)建立資源共享的、相對獨立的內部控制監督機構，采取獨立的檢查模式，增強內部監督作用。

1.建立相對獨立審計監察機構。

勘察設計企業由于規模小，建立獨立的內部控制監督機構不符合成本效益原則。可以將內部監督的業務進行外包第三方機構，或者由集團公司3-5家單位聯合組建審計監察機構，并且本單位審計人員不參與本單位審計過程，提高內部監督過程中的獨立性，同時共享人力、知識資源，降低內部監督成本。

2.審計監督時采取突擊方式，不給被檢查單位留過多準備時間。

3.增加內部控制執行情況審計，強化過程監督作用，對經營成果不再重復審計，直接利用年度外部審計成果，

4.參與年度決算外部審計機構的選擇、業務約定書的談判。外部審計機構的審計約定書往往采取會計事務所的固定格式，勘察設計企業沒有從本企業特殊情況出發提出要求。比如，勘察設計企業可以就會計事務所所派的審計人員提出要求，包括注冊會計師的數量、審計經驗、行業經驗等等，有利于提高審計效果。

(八)有點到面、探索，推廣作業標準工時。

1.抽調設計經驗豐富的工程師、成本會計師、績效管理人員組成作業標準工時研究小組， 并由企業高管親自領導，開展標準工時的探索、推廣。

2.從某一專業開始進行進行作業標準工時的探索，根據試點單位的探索結果，并根據成本效益原則確定是否在其它專業進行推廣及推廣的方式。

(九)收入確認節點前置，建立有效收入確認控制手段。

基于成本效益原則，勘察設計單位采用完工百分比法確認收入現階段很難實施，建議采取折中的方案，即采用類似商品銷售處理方式確認收入。勘察設計單位向客戶交付的工作成果為圖紙或勘察咨詢報告，在完成設計工作，將圖紙交付給客戶之后，即可認為行了合同的主要義務，同時獲取了收取合同價價款的權利，類似于商品銷售活動將商品交付客戶，在此節點即可確認收入。因此，在圖紙交付客戶環節，增加確認控制節點，則會計人員確認收入便具備了充分的依據，核算金額也相對較為準確。

[1]方瑾.勘察設計單位內部控制制度探析[J].管理世界,2009(12).

[2]威廉·拉利.預算管理手冊[M].王斌.北京:人民郵電出版社，52-61.

[3]企業內部控制基本規范.

[4]企業內部控制應用指引.