淺談集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控

沈陽高新人力資源服務(wù)有限公司 何躍

1 引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境面臨各種挑戰(zhàn)，這對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提出了更嚴(yán)格的要求，特別是大型的企業(yè)集團(tuán)公司。集團(tuán)公司與企業(yè)群體聯(lián)盟不同,它不僅是集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)經(jīng)營范圍與經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，更增強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間的聯(lián)系,是一種更深層次的企業(yè)集合。

我國集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)歷了企業(yè)橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合、集團(tuán)企業(yè)組建、試點(diǎn)與規(guī)范、成長發(fā)展四個(gè)階段后，數(shù)量和規(guī)模不斷擴(kuò)大,市場競爭能力不斷增強(qiáng)，成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)力支柱和參與國際競爭的核心力量。但是，我國集團(tuán)企業(yè)目前的整體狀況是處于較低的發(fā)展水平與較快的發(fā)展速度。由于集團(tuán)企業(yè)較低的發(fā)展水平與較快的發(fā)展速度二者矛盾的存在，使得集團(tuán)公司管控不當(dāng)或失控而造成集團(tuán)巨額損失甚至破產(chǎn)的例子屢有發(fā)生。例如，中航油新加坡公司投機(jī)油品期貨、中信泰富公司從事澳元遠(yuǎn)期交易造成巨大損失。故而一個(gè)良好的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式顯得尤為重要。

目前，財(cái)務(wù)管理理論主要集中于單體企業(yè)財(cái)務(wù)管理，而集團(tuán)企業(yè)是以交叉持股為主要聯(lián)盟紐帶的非法人實(shí)體，其財(cái)務(wù)管控與單一企業(yè)不同。在法律上，集團(tuán)企業(yè)各成員基本上都是各自獨(dú)立的法人；而在運(yùn)營上,各成員又遵循統(tǒng)一的經(jīng)營目標(biāo)，在各自經(jīng)營范圍內(nèi)展開具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，因而難以統(tǒng)一采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式。目前很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理功能僅僅局限于做企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)、報(bào)務(wù)分析等，更高層面的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策等功能弱化甚至缺失。如何在快速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)中建立一個(gè)良好的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，是當(dāng)前亟待解決的問題。

2 我國集團(tuán)企業(yè)管控存在的問題

2.1 集團(tuán)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和考核辦法

在我國的大型集團(tuán)企業(yè)這種現(xiàn)象更為突出。此類集團(tuán)企業(yè)子公司層級較多，董事會(huì)與經(jīng)理層之間、母子公司之間往往存在多級代理關(guān)系，這種錯(cuò)綜復(fù)雜的代理關(guān)系不僅為治理結(jié)構(gòu)的完善帶來困難，使其無法形成清晰的利益機(jī)制和決策機(jī)制，也造成了集團(tuán)總部對各分公司或子公司缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。

2.2 集團(tuán)內(nèi)部“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重

目前我國大部分集團(tuán)企業(yè)仍處于信息系統(tǒng)發(fā)展的初級階段，對信息的處理大多集中于集成和數(shù)據(jù)管理，不能有效整合集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)和部門的信息資源，出現(xiàn)嚴(yán)重的信息不對稱問題。集團(tuán)旗下公司以自身利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，在缺乏監(jiān)管的情況下，可能發(fā)生修改財(cái)務(wù)信息的情況，使得集團(tuán)難以準(zhǔn)確掌握有效信息，大大削弱了集團(tuán)總部應(yīng)用信息資源的能力，從而不能對其旗下公司進(jìn)行有效稽核和風(fēng)險(xiǎn)控制，形成決策和投資風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 集團(tuán)缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管控理念

受集團(tuán)與子公司現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系的影響，集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間行政管理色彩濃厚，總部對旗下公司的財(cái)務(wù)管控仍然存在依靠人際關(guān)系的現(xiàn)象，缺乏財(cái)務(wù)管控的規(guī)范性。相對落后的管控模式使得集團(tuán)內(nèi)部缺乏整體財(cái)務(wù)管控觀念，集團(tuán)總部與下級公司缺乏溝通，難以形成規(guī)范、統(tǒng)一、科學(xué)的財(cái)務(wù)管控制度和體系，故而難以提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的水平。

2.4 缺乏并購后的深度整合

隨著經(jīng)濟(jì)改革的不斷推進(jìn)，越來越多的企業(yè)進(jìn)行并購重組，整合后的集團(tuán)企業(yè)擁有各自發(fā)展目標(biāo)的下屬企業(yè)，這些獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的下屬企業(yè)之間的目標(biāo)差異給集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同發(fā)展帶來巨大困難，無法實(shí)現(xiàn)深度整合，嚴(yán)重制約了集團(tuán)內(nèi)的資源和信息共享的有效性，導(dǎo)致資源配置混亂，無法凸顯集團(tuán)優(yōu)勢。

3 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)與原則

3.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)

針對我國集團(tuán)企業(yè)普遍面臨的財(cái)務(wù)管控困境，想要有效解決上述問題，應(yīng)首先明晰集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。本文認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)可分為戰(zhàn)略、效益和風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面。

3.1.1 著眼于集團(tuán)整體戰(zhàn)略，做好財(cái)務(wù)保障工作

與單一企業(yè)相比，集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃更為復(fù)雜，財(cái)務(wù)管控在服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，不僅要考慮單一企業(yè)的財(cái)務(wù)資源配置，更要統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間的財(cái)務(wù)資源；不只要隨時(shí)了解集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)狀況，更要時(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；不只要克服集團(tuán)管理層級增加，指揮鏈條增長帶來的不利影響，更要積極創(chuàng)新管理機(jī)制，確保集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)政策在各子分公司政令暢通，確保集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.1.2 整合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源，提升財(cái)務(wù)效益

集團(tuán)公司內(nèi)的各企業(yè)是獨(dú)立的法人主體，有著各自的經(jīng)營理念、管理機(jī)制、價(jià)值取向和企業(yè)文化。要加快財(cái)務(wù)整合，推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理一體化，整合總部與各子分公司的財(cái)務(wù)資源，通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源在集團(tuán)公司內(nèi)部共享，合理流動(dòng)，最大限度發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理職能，提高集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)管理和經(jīng)營的協(xié)同效率，有效降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不僅能增強(qiáng)財(cái)務(wù)避險(xiǎn)系數(shù)，更具有在提高集團(tuán)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息溝通、降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用等方面的優(yōu)勢，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

3.1.3 合理分配財(cái)務(wù)權(quán)限，防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大與子分公司的增加，加劇了集團(tuán)總部與子分公司財(cái)務(wù)權(quán)限的博弈。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略、信息化水平、各子分公司經(jīng)營特點(diǎn)與管理能力等因素合理分配財(cái)務(wù)權(quán)限，兼顧集團(tuán)總部的權(quán)威性與各子分公司的靈活性，從而達(dá)到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

3.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的原則

關(guān)于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的原則，各種文獻(xiàn)及資料就該問題研究得較多，概括起來，大體可以分為以下幾個(gè)方面。

3.2.1 合法性原則

現(xiàn)在企業(yè)的一切活動(dòng)，必須在國家法律和制度、市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則允許的范圍內(nèi)進(jìn)行，因此，企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營決策、財(cái)務(wù)決策等都應(yīng)該符合法律、制度的要求。

3.2.2 合理性原則

企業(yè)的活動(dòng)，在合法的前提下，還必須合理。不得違反社會(huì)公序良俗，努力履行好企業(yè)的各項(xiàng)社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)人員、企業(yè)和社會(huì)的共同發(fā)展。

3.2.3 全面性原則

企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)涉及企業(yè)的方方面面，在建設(shè)企業(yè)財(cái)務(wù)管控制度，做好企業(yè)財(cái)務(wù)管控工作時(shí)，對于重要及敏感的財(cái)務(wù)管理工作，必須面面俱到，不留死角。

3.2.4 成本效益原則

任何一項(xiàng)活動(dòng)都需要付出成本，同時(shí)，成本效益原則是日常工作決策時(shí)依據(jù)的基本原則，財(cái)務(wù)管控也不例外，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的相關(guān)決策與活動(dòng)時(shí)，需要對財(cái)務(wù)管理付出成本與由此產(chǎn)生的效益進(jìn)行比較。盡量避免采取付出成本大于產(chǎn)生的效益財(cái)務(wù)管理活動(dòng)及方法。

3.2.5 風(fēng)險(xiǎn)有效控制原則

企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)，在對相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí)，必須要求風(fēng)險(xiǎn)可控，凡是風(fēng)險(xiǎn)不可控的，要慎重考慮與決策。

4 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控建設(shè)的建議

財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)從事財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的根本指導(dǎo)方向，財(cái)務(wù)管控原則是財(cái)務(wù)管理控制活動(dòng)的行為準(zhǔn)則。以財(cái)務(wù)管控原則為基礎(chǔ)，在明確管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，從以下幾個(gè)方面探討集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制的建設(shè)。

4.1 組織建設(shè)

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理首先涉及組織問題，組織的主體包括財(cái)務(wù)公司和財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體中普遍存在的組織形式，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的直接執(zhí)行者，是財(cái)務(wù)預(yù)算、投資、日常資金營運(yùn)管理等財(cái)務(wù)職能的實(shí)施者。因此財(cái)務(wù)部是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要支柱，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理成功與否的重要標(biāo)志。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)的“金融機(jī)構(gòu)”，具有為集團(tuán)企業(yè)提供金融服務(wù)的功能，是現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)資金管控的主要平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的全封閉全過程結(jié)算，提高資金周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。

4.2 明確集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和增強(qiáng)集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢的重要手段之一，它運(yùn)用財(cái)務(wù)分析工具確立集團(tuán)整體的競爭地位，是對集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策、實(shí)施、控制與評價(jià)等活動(dòng)進(jìn)行全局性、長期性和前瞻性的謀劃過程。

4.3 建立有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系

明確集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)、分權(quán)，還是集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合，明確母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系和協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制。目前大多集團(tuán)公司實(shí)行集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，對全面預(yù)算管理和資金籌措采取集權(quán)；對于投資決策、資產(chǎn)處置和損益的分擔(dān)與分配采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；對生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源采取分權(quán)管理。一項(xiàng)有力的舉措是，由集團(tuán)公司直接對各子分公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并實(shí)行定期輪換制，將其納入集團(tuán)公司總部管理，實(shí)行統(tǒng)一的管理與考核獎(jiǎng)懲。

4.4 構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，組織架構(gòu)復(fù)雜性的提升，集團(tuán)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不斷加大，尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是由其多變的理財(cái)環(huán)境和復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系產(chǎn)生的，集團(tuán)公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的失誤最終都會(huì)通過財(cái)務(wù)危機(jī)表現(xiàn)出來。因此，構(gòu)建集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，對于集團(tuán)公司的發(fā)展具有極為重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

4.5 推行全面預(yù)算管理

集團(tuán)公司應(yīng)建立以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、集團(tuán)預(yù)算、績效管理相融合的全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢和信息整合優(yōu)勢，從而提高企業(yè)核心競爭能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。

4.6 加強(qiáng)信息化建設(shè)，做好財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)信息共享工作

在計(jì)算機(jī)集成環(huán)境下，優(yōu)化流程，將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)控機(jī)制、核算政策、核算流程通過信息平臺(tái)有機(jī)融合，從而提高集團(tuán)公司整體掌控能力和決策分析能力。

4.7 建立財(cái)務(wù)分析和評價(jià)系統(tǒng)

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不僅需要控制結(jié)果，也需要適當(dāng)?shù)目刂七^程，定期的財(cái)務(wù)分析和評價(jià)是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制，能有效滿足這一管理需要。在日常管理中可以要求各層次的財(cái)務(wù)部門定期編制管理財(cái)務(wù)報(bào)告，及時(shí)了解和分析集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況,并從集團(tuán)整體利益出發(fā)分析集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,為集團(tuán)公司的決策提供重要依據(jù)。

5 結(jié)語

總的來說，財(cái)務(wù)管理控制作為企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，在促進(jìn)資源配置，提升集團(tuán)競爭力方面發(fā)揮著越來越重要的作用。在滿足集團(tuán)戰(zhàn)略、創(chuàng)新管理理念的基礎(chǔ)上，需要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的具體情況，不斷探索出適合本集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系與方法。

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