淺議房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目總成本管控

梁英梅

（德州市環(huán)境衛(wèi)生管理處 山東·德州 253000）

一、房地產(chǎn)項(xiàng)目總成本的構(gòu)成

房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本主要是項(xiàng)目開發(fā)成本。項(xiàng)目開發(fā)成本既包括土地成本、前期工程費(fèi)、建安成本、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)以及開發(fā)間接費(fèi)用。還包括項(xiàng)目開發(fā)的期間費(fèi)用。期間費(fèi)用一般是由財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用構(gòu)成。所有的開發(fā)成本與費(fèi)用項(xiàng)目共同決定了項(xiàng)目開發(fā)成本的高低，就其可控成本而言工程費(fèi)用居首，在管理和控制上要有所偏倚。

二、控制房地產(chǎn)項(xiàng)目總成本應(yīng)遵循的原則

（一）最優(yōu)化成本

在充分收集和挖掘各種信息基礎(chǔ)上，通過對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算和監(jiān)控，追求目標(biāo)成本的最優(yōu)化

（二）制定成本目標(biāo)

制定成本目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)兩方面的目標(biāo)管理工作，即目標(biāo)成本的確定和分離。在最優(yōu)化成本的框架下，制定成本控制目標(biāo)，以此指導(dǎo)施工、采購、營銷等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用的使用與管理。

（三）落實(shí)部門責(zé)任、評(píng)估考核制度

科學(xué)的成本目標(biāo)制定后必須有效執(zhí)行。在項(xiàng)目開發(fā)過程中，將成本控制目標(biāo)按責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)責(zé)任，同時(shí)，實(shí)行項(xiàng)目成本管理業(yè)績考核，獎(jiǎng)懲兼并，真正將“責(zé)、權(quán)、利”結(jié)合一起。

（四）成本的動(dòng)態(tài)監(jiān)管

在執(zhí)行過程中以合同為中心，對(duì)項(xiàng)目的全成本進(jìn)行實(shí)時(shí)測(cè)算，建立涵蓋估算成本、目標(biāo)成本、合同臺(tái)帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計(jì)劃等成本管理體系，規(guī)范操作流程、實(shí)時(shí)記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金管理的有機(jī)結(jié)合，控制成本，輔助營銷決策。

三、提高房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)總成本的管控水平的途徑

（一）認(rèn)真做好項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)濟(jì)性的評(píng)估

項(xiàng)目是否開發(fā)啟動(dòng)是企業(yè)工作的重中之重，是企業(yè)綜合考慮各項(xiàng)因素后評(píng)估項(xiàng)目是否盈利而作出投資決策與否，這是企業(yè)做好成本控制的第一步，對(duì)于好的項(xiàng)目要全心投入建設(shè)，而如果是壞項(xiàng)目，盡管已經(jīng)開始也要適時(shí)終止。

（二）作好前期費(fèi)用估算

該費(fèi)用主要是項(xiàng)目啟動(dòng)前期的準(zhǔn)備工作發(fā)生的，主要是設(shè)計(jì)、報(bào)建、勘察測(cè)繪等相關(guān)費(fèi)用。在前期費(fèi)用中，設(shè)計(jì)費(fèi)用、報(bào)建費(fèi)用、三通一平等相關(guān)費(fèi)用是前期費(fèi)用中比重較大的內(nèi)容，由于報(bào)建費(fèi)往往為政府按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)收取，相對(duì)剛性，所以設(shè)計(jì)費(fèi)應(yīng)作為前期控制的重點(diǎn)項(xiàng)目，其具體思路為：（1）以項(xiàng)目為管控對(duì)象，通過全面的調(diào)研和考察以及參考過往類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合項(xiàng)目定位、規(guī)劃指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的開展制定多套成本計(jì)劃，比較擇優(yōu)，確定最優(yōu)的設(shè)計(jì)方案和最合理的成本目標(biāo)；（2）引入限額設(shè)計(jì)指標(biāo)的思路，與設(shè)計(jì)成本相掛勾。如考慮常用的含鋼量、砼含量、施工圖預(yù)算指標(biāo)以及單位施工圖預(yù)算指標(biāo)與設(shè)計(jì)變更費(fèi)用限額指標(biāo)等進(jìn)行控制。

（三）控制項(xiàng)目工程建設(shè)成本

項(xiàng)目工程費(fèi)用是構(gòu)成開發(fā)成本的最主要部分，是房地產(chǎn)開發(fā)總成本的“大頭”，必須作為開發(fā)成本控制的重點(diǎn)內(nèi)容。成本控制的重點(diǎn)是建造成本，包括建筑安裝工程、基礎(chǔ)設(shè)施、公建配套。這三項(xiàng)成本的基礎(chǔ)是設(shè)計(jì)方案及施工圖紙，在保證設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下，推行限額設(shè)計(jì)，控制設(shè)計(jì)對(duì)工程成本的影響。

1.建安成本控制

由于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的主體說白了就是建筑實(shí)體產(chǎn)品，這部分比例可能高達(dá)項(xiàng)目總成本支出的50%左右。因此，控制好了建安成本，也就為控制整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)總成本打下了良好的基礎(chǔ)。開發(fā)商在進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，一是要結(jié)合當(dāng)?shù)毓こ淘靸r(jià)定額，掌握好當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧献儎?dòng)情況，合理估算建安成本控制指標(biāo)，制定各項(xiàng)單位成本的控制標(biāo)準(zhǔn)。成本造價(jià)部要積累廣泛的市場信息，堅(jiān)持“三堂會(huì)審、貨比三家、擇優(yōu)中標(biāo)”三步走標(biāo)準(zhǔn)，配合設(shè)計(jì)部門選樣、封樣工作，盡可能實(shí)現(xiàn)相關(guān)材料和施工方案的替代。此外，選擇承包商時(shí)，堅(jiān)持“三公”原則，綜合考察投標(biāo)單位的信用、實(shí)力、資格審核等，對(duì)能夠勝任項(xiàng)目的投標(biāo)單位擇優(yōu)選用，以最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

2.市政基礎(chǔ)設(shè)施成本控制

包括供水、供電、供氣、道路、綠化、排污、排洪、電訊、環(huán)衛(wèi)等工程費(fèi)用，這部分是開發(fā)項(xiàng)目投入使用必備的開支，因此該部分的成本控制必須更加精細(xì)。對(duì)此，開發(fā)商必須收集詳盡的相關(guān)市政管網(wǎng)分布資料，了解一次網(wǎng)管供應(yīng)能力以及項(xiàng)目內(nèi)的相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)、加壓泵、配電設(shè)施的數(shù)量、容量進(jìn)行科學(xué)計(jì)算，合理設(shè)計(jì)，以精簡配套、功能適當(dāng)富余為根本出發(fā)點(diǎn)。

3.公建配套成本控制

該部分成本主要是為了滿足小區(qū)業(yè)主的相關(guān)生活需求，為居民服務(wù)配套建設(shè)的各種非營業(yè)性的公共配套設(shè)施。基于公建配套的特殊性質(zhì)，特別是當(dāng)前各地對(duì)于不同性質(zhì)公建配套其權(quán)屬、移交等尚未達(dá)成共識(shí)的情況下，房地產(chǎn)開發(fā)商首先要了解清楚本地的相關(guān)法規(guī)與政策，認(rèn)真研判公建配套建成后的歸屬與用途。客觀地講，如果擬由開發(fā)商自持的公建配套項(xiàng)目，可以定位高一些，其后也可產(chǎn)生相關(guān)收益。而對(duì)于需要移交或由全體業(yè)主共有的公建配套項(xiàng)目，則可以在滿足規(guī)劃與小區(qū)品質(zhì)要求的前提下，盡量精簡節(jié)約。

總之，要做好項(xiàng)目工程成本的全面管控，這方面龍湖地產(chǎn)有著成功的經(jīng)驗(yàn)。龍湖地產(chǎn)的全員工程成本管控體現(xiàn)在主要公司部門積極履行成本管理責(zé)任。戰(zhàn)略發(fā)展部主要是控制土地成本；設(shè)計(jì)研發(fā)部是設(shè)計(jì)開支的管理和優(yōu)化設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本管理；成本管理部是主要成本管理單位，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的測(cè)算，分?jǐn)偅瑒?dòng)態(tài)跟蹤成本以及材料、設(shè)備采購、工程招標(biāo)等；工程管理部，負(fù)責(zé)監(jiān)控在成本控制下的進(jìn)度質(zhì)量。財(cái)務(wù)部追蹤資金的流向以及各合同的執(zhí)行狀況，與工程項(xiàng)目的進(jìn)度相匹配。

（四）控制期間費(fèi)用

期間費(fèi)用的管理重點(diǎn)在于比率控制。由于費(fèi)用項(xiàng)目在開發(fā)總成本費(fèi)用中占的相對(duì)比重確實(shí)不大，因此，可以根據(jù)重要性的原則進(jìn)行分類管理。在期間費(fèi)用中，營銷費(fèi)用占比較大，應(yīng)根據(jù)市場情況給予不同的費(fèi)用控制比率，如在市場銷售形勢(shì)較好的情況下，將營銷費(fèi)用占銷售收入的比重定為1%左右。而在市場形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下，可以考慮將營銷費(fèi)用占比定為2%-3%。在營銷費(fèi)用的管理方面，重點(diǎn)在于計(jì)劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、可操作性、有針對(duì)性，一方面確保在宏觀上實(shí)現(xiàn)控制項(xiàng)目的廣告、市場推廣費(fèi)用、招商政策，同時(shí)注意對(duì)于營銷費(fèi)用的費(fèi)效比進(jìn)行定期評(píng)估。

對(duì)于管理費(fèi)用控制方面，在最優(yōu)化成本原則下，主要是要根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、開展的需要，做好人力資源配置計(jì)劃，保證項(xiàng)目發(fā)展所需的人力，同時(shí)要根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展逐一裁減或者添加項(xiàng)目成員；嚴(yán)格把守?zé)o上限差旅費(fèi)、隨意添置辦公用品等浪費(fèi)行為，對(duì)各部門的費(fèi)用作為業(yè)績考核指標(biāo)。

對(duì)于財(cái)稅相關(guān)成本控制方面，做好納稅籌劃與稅金支付計(jì)劃。為節(jié)約融資成本，須同時(shí)與造價(jià)預(yù)算配合，采取工程承包方墊資、適當(dāng)合理緩付各類合作方資金的方式降低財(cái)務(wù)成本。要協(xié)同企業(yè)其他相關(guān)部門，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，制定納稅籌劃方案，并注意在項(xiàng)目實(shí)施的全過程做好相關(guān)預(yù)案，使納稅籌劃方案能夠落地。鑒于房地產(chǎn)企業(yè)土地增值稅負(fù)擔(dān)較重，因此土地增值稅的籌劃是房地產(chǎn)企業(yè)稅收管理的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)部應(yīng)牽頭做好此項(xiàng)工作，有必要的情況下，還應(yīng)提前尋求專業(yè)稅務(wù)師事務(wù)所的幫助。

四、結(jié)語

降低項(xiàng)目開發(fā)成本是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和日常工作中面臨和必須解決的重要工作和難題，特別是在利潤空間不斷被壓縮的趨勢(shì)下，企業(yè)必須加強(qiáng)開發(fā)總成本的控制，開源節(jié)流，構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的新模式。

[1] 王陳萍. 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的資金管控策略研究[J].國際商務(wù)財(cái)會(huì)，2015，（1）.

[2]孟毅.石油企業(yè)成本控制經(jīng)營探討和分析[J].西部財(cái)會(huì)，2015，（3）.