安進的平常心

劉小勇++陳秀娟

S3火了，江淮的掌門人卻顯得異乎尋常的平靜。

2015年2月9日下午，在江淮汽車股份有限公司本部三樓的一個會議室里，江淮汽車股份有限公司董事長安進一臉歉意地走了進來，跟到訪的記者朋友打完招呼入座后，便指著會議室一個角落笑著說：“大家看看這是什么？”

記者的目光順著他手指的方向望去，看到會議室一個角落的茶幾上，一輛戰斗機模型威武地挺立在那里。

擺放一架國產戰斗機，一是向獨立自主、自強不息的中國軍工企業致敬，二是勉勵江淮人要像戰斗機一樣發揚不屈不撓的戰斗精神。安進直言不諱地表達了其中的用意。

最艱難的一年

2014年，江淮首次推出的小型SUV瑞風S3，成了年底最為耀眼的市場明星。8月銷量2000輛，9月銷量6103輛，10月銷量9900輛，11月銷量15004輛， 12月銷量17133輛，2015年1月銷量20157輛。如此迅猛的增長，超過了同期火爆的中國股市，更是讓汽車同行們側目。

但讓記者感到意外的是，安進和他的班子成員臉上沒有絲毫沾沾自喜的跡象，而是一個個顯得很平靜，甚至有點低調。

剛剛過去的2014年，被江淮汽車定義為21世紀以來最為艱難的一年。

安進忘不了兩年前江淮的那次劫難：2013年3月15日，央視3.15晚會對江淮轎車鋼板生銹問題進行了曝光。四天后的3月19日，江淮瑞風S5上市新聞發布會頂著巨大的壓力，在北京飯店如期舉行。安進帶領江淮領導團隊，就“江淮同悅轎車車身生銹”事件，向公眾深深鞠躬道歉。

雖然江淮以此為契機進行了徹底的質量整改，但市場的負面影響并不能在短期內消除。2014年，江淮乘用車銷量（含SUV和MPV）為19.68萬輛，同比下滑4.54%，而與此同時，全行業乘用車銷量為1970萬輛，同比增長9.9%。

乘用車的創傷還未撫平，商用車又生變故。2014年，江淮的支柱產品輕卡遭遇環保排放“劫”。“商用車動了根基，轎車市場尚未轉好，再加上新常態消費還沒有起來，幾個因素一疊加，困難超乎想象。”總經理項興初感慨萬千。此次危機刺激了江淮變被動為主動，下決心發力技術升級，用2個月時間實現了120余款國IV產品量產布局，江淮輕卡進一步鞏固了市場地位，實現帥鈴、駿鈴、好運三大系列產品國IV全覆蓋。但全面生產國IV車后，每臺車價格漲了兩萬多，幅度達40%，大多數消費者一開始無法接受。

2014年，江淮汽車雖然整體銷量略有下降，但實現了營業收入341.95億元，同比增長1.65%，艱難地穩住了市場規模。

不管是面對挫折還是產品的熱銷，安進和他的團隊似乎并沒有大悲或者大喜，而是顯得十分冷靜。“我們會客觀地看待前進中的問題，一個企業發展沒有挫折是不可能的，這些挫折對我們來說是最寶貴的財富，我們從來不因為有了這些挫折就喪失信心。江淮50年的造車歷史積累了許多財富，比如白手起家艱苦奮斗的精神，比如從來不怕挫折的精神。江淮的學習能力很強，特別是善于從問題中學習，找到我們自己更成熟的思路、更成熟的一些技術方案、更成熟的管理能力。”安進很平和地對記者說道。

“內心里永遠不要浮躁，永遠在艱苦的環境下也能夠堅守陣地，也不感覺到寂寞，也不要因為取得一點成績的時候，又想去起飛，馬上跨越，這些都不要。我們永遠要老老實實把手上那點活干好，堅守這種艱苦奮斗的精神，專注于把我們手上的活每天都做得更好一些，通過這樣的方法去積累自己的實力。”安進表示。

“當前競爭太激烈，每個對手的情況都不一樣，你只要能堅持活下來，就是一大進步。反之，你不在這么激烈的環境當中去摔打的話，想真的成為優秀的企業、世界級的品牌，是絕不可能的。 ”總經理項興初也表達出同樣的觀點。

有效的堡壘戰法

江淮汽車，1964年成立，2001年上市，是一家典型的靠自身滾動發展的地方國企。不急不躁，穩扎穩打，不僅是江淮歷任老總的行事風格，也是這家企業發展的特點。沒有任何先天優勢的江淮總是先在某一個細分市場安營扎寨，站穩腳跟后再謀求下一個細分市場。就像修筑一個個堡壘，最終連成江淮汽車的一片天地。

上世紀90年代初期，內地大量勞動力流入我國南方，加大了對中型客車的需求，當時中型客車沒有專用底盤，而是用卡車底盤代替。江淮集中資源開發出客車專用底盤，取得了巨大的成功，產品迅速占領市場并最終在客車底盤這一細分市場上成為行業霸主。

為解決“缺重少輕”的產品格局，我國自上世紀80年代陸續引入五十鈴輕卡技術，形成了以慶鈴和江鈴為代表的高端輕卡，同時也誕生了一大批中低端輕卡企業。90年代中期，輕卡企業超過了50家，散亂差現象十分嚴重。江淮在學習消化國際先進技術的基礎上，于1996年推出了新型中檔輕卡并于次年批量生產。由于堅持了“性能比合資品牌差一點但價格低很多，價格比低端輕卡高一點但質量高很多”的“中等定位”，江淮輕卡的市場占有率不斷攀升，最終進入行業前三甲。而今，江淮輕卡在中檔輕卡市場占有率已經排名前三。

1995年左右，我國還沒有出現過MPV這種車型，當時歐美日的MPV開發自轎車平臺，不僅價格昂貴，而且不適應我國的路面狀況，于是江淮引進了韓國現代的H1，這是一款基于客車底盤開發出的MPV。從2001年起，江淮開始生產現代的H1，取名瑞風，同樣是由于其中等價位的特點，迅速成長為與合資產品GL8和奧德賽并駕齊驅的MPV三強。近幾年，瑞風商務車已經連續居于MPV銷售冠軍寶座。

中國高速公路的快速發展導致了公路運輸重型化趨勢的出現，江淮于是從2005年開始上了格爾發重型卡車項目。經過10年的磨練，格爾發已經從重卡市場的配角成功進入主流陣營，2014年在重卡行業整體下滑3.9%的嚴峻形勢下，格爾發重卡逆勢上揚，全年銷售35237輛，增長了20.2%。

2008年，全體江淮人夢寐以求的轎車項目終于獲得國家批準，江淮開始全面進軍乘用車領域，成為自主品牌車企中產品結構最全面的企業之一，江淮的戰略定位也從“做一流的商用車企業”轉變成“做強做大商用車，做精做優乘用車”。

一省之內，奇瑞轎車在2001年上馬，遠在重慶的民營企業力帆于2005年獲批轎車項目。但安進認為江淮2008年進入轎車領域并不晚。“沒人讓我們非干轎車不可，也不是不干轎車就活不下去了，我們覺得，憑借江淮近半個世紀做商用車的積累，可以做轎車。除了制造能力和技術的積累，江淮艱苦奮斗的精神、不依賴于外部條件自力更生的精神以及多年來培育出來的扎實作風，這些對做好轎車都有幫助。”安進在接受《汽車觀察》記者采訪時說道。

2012年接任董事長的安進，面臨的最大挑戰便是同時驅動商用車和乘用車兩個輪子，他說：“只要投入了的都是重點，都要盡自己最大的努力去做好。”他認為，做什么產品是由路徑決定的。而在產品選擇上，江淮始終在根據自己的能力，根據市場情況，精準地把握細分市場的機會。

近幾年來，中國SUV市場持續火爆，而小型SUV產品相對缺乏。瑞風S3的成功，再一次驗證了江淮對細分市場的高度敏感，以及江淮堡壘戰法的有效性。

“以10年為單位”

“S3剛上市的時候，我們也不知道這個產品到底能給我們帶來什么。當時預測，月銷5000輛就很好。”總經理項興初實話實說。

但S3的成功絕不是誤打誤撞，它體現出江淮對市場和客戶需求的深刻理解。2014年正好是江淮汽車成立的第50個年頭，在江淮汽車黨委副書記王東生看來，江淮造了五十年的汽車，才開始真正理解汽車，真正理解消費者，而這是一個十分痛苦的過程。“如今，當電動車成為一種趨勢的時候，有很多原來不是做汽車的企業，都要做電動車，他們也許認為汽車是很簡單的東西。其實造汽車，不經歷痛苦的過程你是不會理解的。”王東生對記者表示。

要做好一個產品，要培育一個品牌，憑三兩年的熱情是做不到的，項興初認為至少需要10年。他分析道，韓國汽車在首次進軍美國市場折戟之后，用了差不多10年的時間才成功重返美國市場。用現代汽車公司一位高管的話說，在那10年，現代就做了一件事，即用客戶的思維方式去思考。為什么要用10年的時間？項興初有自己更細致的思考。他認為，要想真正走出來，必須要打造出自己的品牌來，而打造品牌、積累口碑的過程需要很長時間，這個過程急是急不來的，沒有足夠長的時間積累，不會有那么多的客戶認可。項興初解釋道：“假設有人去年買了我們的S3，用了十年仍然感覺不錯，他就會認為這車真的不錯，S3的口碑就建立起來了。如果只用了兩三年、四五年，用戶是不會有強烈的感受的。如果十年之內，很多用戶都有這種感受的時候，江淮汽車這個品牌就培育起來了，有十年的口碑積累，消費者再買車時，可能就不會刻意去區分這個叫國產品牌，那個叫外資品牌。”

在過去的三年里，國產品牌質量上的進步非常大，但是品牌上的進步極其困難，市場上的進步更小，這也進一步說明品牌的積累需要一個過程。在項興初看來，好的品牌都是這么走過來的，絕不能彎道超車。王東生副書記則把這一要點總結為：“慢慢來就是快，不走捷徑就是最快的捷徑。”

在談及自主品牌的困境和未來時，安進表示，自主品牌不能過于追求增長速度，必須踏踏實實專注于給客戶提供最大的價值，需要長期積累，不能一蹴而就。企業只有慢慢得到客戶的欣賞和認同，才有機會成長。“對于江淮來說，我們要以客戶為中心，從建立客戶標準和建立客戶評價中心開始，一直到我們的技術規范、技術標準、技術流程，然后再到我們的管理機制、考核機制，都要圍繞客戶需求來重建。不要有個S3，就覺得所有的產品都可以做成功，最后能不能成功，取決于客戶最后愿不愿意接受你。”