餐企強化員工服務意識的“兩大法寶”

趙艷豐

餐飲企業的員工服務意識向來是企業培訓工作中最為重要的部分，作為傳統服務行業，服務好顧客是首要任務和開展工作的基礎。很多餐廳強調“顧客第一”、“顧客永遠沒有錯”、“顧客永遠是對的”等服務理念，通過制度要求員工對客服務時盡力滿足客人愿望，為員工在服務過程中所受的委屈設置專門的“委屈獎”等措施，將服務意識的概念錯誤解讀，使得餐飲服務員在客人面前喪失了獨立的人格，缺乏自信，服務不主動。在這樣心態下工作的服務員，其服務很難積極主動。久而久之，服務員發揮不了最好的服務態度，顧客難免會對服務員提供的服務進行抱怨。可以想象，如此顧客、服務員之間抱怨甚至敵對化的惡性循環，餐廳的服務質量自然就無法保證。

要想達到餐廳、員工和顧客三者共贏的局面，使員工在服務的過程中獲得有利于自身的實際利益，從收入、晉升和職業生涯角度培養員工主動、熱情的服務意識，將員工服務意識的焦點轉移到對切身利益的關注上來，從員工的切身利益出發，調動員工服務的積極性、主動性和創造性。對此，依照這條思路，筆者總結出強化員工服務意識則需要兩大“法寶”。

法寶一：向員工灌輸良好的服務理念

餐飲行業員工流動率極高，很多員工對餐廳并沒有歸屬感。相應地，對餐廳的工作缺乏責任心，不愿意用心去鉆研服務技巧。這時餐企可以灌輸員工，“人與人之間總是在不斷地進行價值交換，相互給予和獲取”，當員工在餐廳以勞動獲取工資和報酬時，企業就是員工的顧客。當服務員以優質服務在餐廳中獲得更高的工資、報酬和晉升時，表明他對顧客的服務獲得了認同；當服務員因工作失誤而導致的罰款、減薪和降職，則是由于服務導致了顧客的不滿。因此，員工就會認識到，對他人提供良好服務可以幫助服務員在職業生涯的發展上取得更大的成就。

在很多知名餐廳工作過的員工，比如在大連金城大酒樓工作過的員工，即使離開了原來的餐廳，由于自己的工作簡歷上顯示曾經在這家知名餐廳工作過，在人力市場上都會獲得優先錄用的機會，這就是市場對知名企業員工服務能力和工作習慣的一種認同。

另外，在餐飲行業中，餐企應在員工從事基層工作的過程中就開始向員工灌輸優質服務的理念。例如，知名酒店集團香格里拉對每一個新員工的到來，都進行一個“百日情計劃”：從第一天開始，他們就要求員工確定自己工作過程中為企業付出多少，以決定自己工作的努力程度。到第十天請員工自己回顧工作以來的表現，到3個月后與員工簽訂正式的用工協議。每一個環節都有相當數量的員工被淘汰。通過“百日情計劃”，香格里拉的員工認識到：“盡管不排除某些時候偏見或者誤判會給員工短期內帶來不公平，但對所有員工而言，為企業付出的越多，得到的回報也相應越多”。這個在酒店中普遍被員工驗證的服務信條，同樣適用于為客人提供個性化服務的餐飲企業中。餐飲企業在實施個性化服務的時候，可以借鑒香格里拉的做法，使每個員工認識到，在工作中通過少付出獲得加薪或晉升是企業和其他員工難以接受的，中等水平的標準化服務只能維持現狀，無助于職位的晉升；只有為顧客提供優質服務，不斷給客人以驚喜獲得客人贊揚的服務員，才有可能獲得加薪、升職，其職業生涯中的失業威脅才能逐漸消除，并取得事業的輝煌。

法寶二：讓員工在個性化服務當中獲得切實利益

在餐廳服務過程中，經常有客人指定某一個服務員為其服務，當這個服務員離職后，該顧客也往往隨之流失，甚至追隨這個服務員到其新的工作地方消費。這樣的顧客已經轉變為其特有的顧客資源。企業應以開放的心態，鼓勵每一位員工通過個性化服務贏得對自己忠誠的客人，針對這樣的員工企業應該設置激勵措施給予獎勵。針對餐飲企業普遍實行的固定薪酬分配制度必須加以改革，可將個人薪酬與公司營業收入直接掛鉤，以調動員工工作積極性。為了解決員工工作疲勞的問題，可以在服務員中實行崗位輪崗制，既平衡了勞動強度，培養了復合性人才，還可以提高員工之間的團隊意識。例如，某知名餐飲企業員工在酒樓和茶樓間進行輪崗，由于酒樓服務員的工作要求和工作強度比茶樓服務員高，因此其工資比茶樓服務員高300元。每三個月，酒樓和茶樓服務輪崗一次，輪崗時間為一個月，工資保持原來水平不變。茶樓服務員輪崗到酒樓一個月后，如果他的表現已達到酒樓服務員的要求，就可按新工資水平領薪。這樣既提高了員工的工作能力，豐富了員工的工作內容，又保證了酒樓服務員流失時，企業可及時從茶樓服務員中挑選補充。另外激勵方式中還為員工設立合理化建議獎，開展各種服務技能比賽等等。

總之，餐飲企業在個性化服務開展的過程中，應該打破僵化的管理機制，端正員工服務意識，設立各種個性化的制度，豐富員工工作內容，充分發揮員工的主動性、積極性和創造性，讓員工具有靈動的思維，能根據顧客需要提供主動熱情的服務，促進企業和員工雙方都可以通過個性化服務的提供贏得實際利益。endprint