大平臺建設的哲學思考

文/吳興杰

大平臺建設的哲學思考

文/吳興杰

移動互聯網環境下，“平臺之戰”體現了當今全球商戰的最高水平，作為一種“商業核武器級別”的競爭工具，往往在行業結構、市場結構、經濟結構特別是產業結構方面產生深遠而重大的影響，特別是大平臺之間的競爭可以說是盛況空前。

平臺思想是現代商戰最先進的思想之一，誰都希望自己建立一個平臺，讓全社會的資源整合其中，成為事業的加速器和催化劑。問題是最終誰真正建立了平臺呢？社會需要這么多的平臺嗎？理想很豐滿，現實很骨感，平臺思想最終能夠開花結果的寥寥無幾，這是為什么呢？從哲學角度反思平臺建設的商機與策略，十分重要，可以冷靜看待平臺建設的難度與問題，不要輕易地實施平臺戰略，況且不少所謂的“平臺”根本沒有真正的“平臺功能”，空架子的小舞臺能夠成什么氣候呢？

一、百度與攜程開展戰略合作

當今中國旅游市場高速發展，每年我國旅游產業創造的GDP3萬億元，出境游高達1億人次以上，海外入境游也超過1億人次，旅游產業成為國際第一大產業，也是我國最為重要的支柱產業之一，我國“十三五”期間旅游產業迎來黃金發展期，新的競爭對手加入，企業要始終保持二次創業的激情和事業心，才有可能成為偉大的公司。

2015年10月27日，百度宣布與攜程達成股權置換交易，百度擁有攜程普通股可代表約25%的攜程總投票權，攜程將擁有約45%的去哪兒總投票權。這是互聯網公司的一次重大資源整合，力度空前，影響深遠。百度和攜程將在產品和服務領域開展商業合作，百度將繼續和去哪兒現有的商業合作。

在資本層面與人事層面的融合，可以形成資源融合機制，在資源、業務、市場機制等層面深度融合，產生新的價值機制，提供最好的服務。

攜程在跨界資源整合中創造價值，在激烈的市場競爭中創新突破。去哪兒是一家優秀的互聯網公司，在競爭激烈的中國在線旅行市場上獲得強大的市場地位，值得業界敬佩和學習。未來，去哪兒作為獨立的上市公司，與攜程在在線旅行市場上協同發展，創造差異化的產品與服務。

此項交易可以培育出一個大平臺，有助于中國旅游業健康發展，這一里程碑式的交易，專注于為消費者提供最好的產品和服務，為用戶、合作伙伴和投資人創造更大的社會價值和經濟價值。中國旅游行業潛力巨大。作為行業領先的高科技公司，去哪兒迅速成長為中國第四大電子商務公司，將迎來更大的發展機遇和事業空間。

二、為什么百度與攜程戰略合作？

（一）互聯網金融的興起與風險

1.規模快速膨脹。

預計2015年底，我國互聯網金融規模將突破15萬億元，其中第三方支付和P2P表現搶眼：2015年第三方移動支付市場交易規模預計為9萬億元，比上年增長300%。

最近幾年，我國互聯網金融發展雖然迅速，但大多是拼價格，這是導致實力弱小的P2P平臺陷入了前所未有的“倒閉潮”。從商業模式上看，未來互聯網行業的燒錢模式是一種負和博弈的資本游戲，短視的戰略思維將不再繼續，也不應該繼續，不能創造新價值的任何商業模式本質上都是虛假的，也沒有任何市場生命力，必然陷入發展的困境。與此同時，政府針對互聯網金融的監管將逐漸收緊。互聯網企業應該全面轉型升級，系統化改變發展模式，以適應新的政策環境和市場環境。

2.跨界大合并成為必然的趨勢。

今年以來，互聯網科技界和商界的合并層出不窮，上演了一場場資本游戲，也是互聯網公司適應新環境的主動行為，合并只是平臺建設的第一步，問題是今后是否可以建設一個牢固的、強大的平臺，人們拭目以待。

最近，攜程、去哪兒突然戲劇性地宣布“在一起”，這是繼打車軟件滴滴與快的，分類信息服務網站58同城和趕集，本地服務網站美團和大眾點評之后的第四起重大合并，帶來一場資本盛宴。

現在，不少互聯網企業做金融，不計成本地搶市場、搶份額、搶平臺，主要手段就是拼價格，其實就是一種自殺式的競爭，根本沒有進入盈利狀態，也就是燒錢模式。這是互聯網企業歷來占領市場的主要手段。

初期的燒錢模式正在接近尾聲，未來3到5年，合并成為大趨勢，新企業是否具備創造利潤的原動力，依然值得關注，無論多么大的企業，不賺錢，倒閉是遲早的事，300年來世界商界上演了一場場“滑鐵盧”。

最近，滴滴打車和一號專車的司機反映，打車軟件不好玩，合并后司機的獎勵少，公司運營成本降低，節約成本意識可以理解，但是，市場動力機制減弱了。

目前，不少互聯網公司的主要業務的集中度非常高，遵循超級叢林法則，如果一家企業無法進入行業前三，今后的市場競爭和事業發展空間將面臨很大的壓力和挑戰，甚至面臨滅頂之災。問題是誰有資格進入行業前三呢？

互聯網企業有兩種發展方式。其一，借助資源跨界整合機制，做大做強，憑借強大實力主動并購，獲得比較好的發展空間；其二，企業快速發展中，發揮資本優勢，率先并購對手，產業鏈互補式發展。在移動互聯網的大環境下，小而精的互聯網公司很難，在超級叢林法則下的互聯網環境，小而精的企業面臨資源整合的壓力更是巨大，年輕消費群體的眼球消費心理，往往只關注大平臺，感性消費時代帶來巨大的市場壓力，好比狂風巨浪一樣席卷市場，唯有“航母級”的企業才有生存的機會。這是平臺建設的市場倒閉機制。

3.監管漸收緊。

P2P自2010年入駐中國，沒有嚴格的政策約束和行業監管，寬松的生長環境中自由式甚至野蠻式地發展，最終也許就是“荒草一片”。P2P平臺發展迅速，倒閉的平臺也不少。一些P2P平臺光靠高利息、高成本而缺乏優質標的或者資產，沒有給社會創造凈價值，“無源之水，無本之木”。

倒閉的P2P平臺有一個共同點，初期都希望老老實實大干一場，并不是騙錢，但是沒有盈利模式，忙不擇路，市場壓力下瘋狂行為，沒有監管情況下承諾很高的利息，拉攏用戶，飲鴆止渴。這是互聯網環境下的一種商業陷阱。

P2P平臺應該加強技術與風控的投入，加強對黑客攻擊、冒充投資人等安全漏洞的監測，監管理念、體制機制、盈利模式需要適應新環境，目前P2P監管細則在征求了央行、證監會、保監會三部委意見，呈報國務院審批。建立規范的市場秩序是硬道理，P2P的市場規則亟待完善落地。

（二）百度陷入燒錢模式的陷阱

最近幾年來，旅游、O2O和視頻業務同時燒錢，百度利潤下滑。加大了對去哪兒、百度糯米、百度外賣、百度地圖、直達號、百度錢包等服務交易業務的營銷支出以及愛奇藝業務的投入，百度第三季度的凈利潤同比下滑了36.7%。

10月30日百度公布了截至2015年9月30日的第三季度未經審計的財務報告，該季度百度總營收為183.83億元，同比增長36%，其中移動營收占比持續上升，達到54%。百度糯米、百度外賣和去哪兒構成的電商化交易總額（GMV）為602億元，同比增長119%。目前百度轉型為服務型移動公司，這一戰略轉型是否成功還需要市場檢驗。

今年7月宣布百度糯米新戰略，要投入200億元。近一兩年來，百度加強移動化以及非搜索業務的投入，發展百度糯米的本地生活化服務，利潤攤薄后，百度用戶規模提升，百度移動搜索活躍用戶為6.43億個，同比增長26%；移動端百度地圖9月MAU為3.26億個，同比增長34%；截至9月底，百度錢包激活賬戶為4500萬個，同比增長520%。打通了手機百度、百度地圖和百度糯米，以及在百度糯米上加大了推廣投入，用戶規模提升并流向百度旗下的各個平臺，形成跨界資源整合機制。

近半年來，百度股票不佳，宣布加強對百度糯米的200億元投入后，百度股價一度下滑，滑到2008年來的最低點。國外投資者對中國O2O模式不理解，也不看好本地服務市場的未來，影響百度的資本市場表現。現在來自網絡營銷的收入是百度收入的主要來源，收入單一，企業抵御市場風險的能力弱化，也是投資者的一個顧慮，好的企業應該有生態系統式的穩健利潤結構。

李彥宏表示：“如果是一家由職業經理人領導的公司利潤率從53%跌到29%，董事會就要換人，職業經理人不敢有這種動作，但我知道，我五年之后還在這，十年之后還在這，我敢這樣做。”他透露，如果有機會百度希望能夠回A股市場。曾有傳言，百度在將旗下文學、音樂等部門獨立，謀求在國內獨立上市。就在財報公布前一周，百度董事會剛剛批準了一項股票回購計劃。接下來的24個月內，董事會將回購總價值20億美元的股票。而第三季度，百度剛剛完成一項公司董事會于今年7月批準的股票回購計劃。資本市場的運作固然重要，但是，利潤不是來自資本市場，唯有扎根市場，提供優質服務，才是任何企業的唯一出路。

（三）攜程和去哪兒在一起，燒錢大戰會否持久?

現代市場競爭，企業之間分久必合、合久必分，本來十分正常的。問題是為什么是這些企業合并呢？背后又有什么秘密嗎？無論是消費者還是商人、政府、新聞媒體都十分感興趣。

兩家行業老大終于走到一起，去哪兒背后的“金主”百度充當月老。這與百度目前在BAT中的地位急轉下滑不無關系。

阿里巴巴和騰訊目前的增長速度會比百度來的快，百度的后勁有所不足，而從去哪兒來看，企業傳統的競爭優勢是機票，在機票領域，攜程不斷追平去哪兒的差距，現在，去哪兒在攜程的傳統優勢領域---酒店，要追上對手還需要一段時間的。度假旅游這一市場，去哪兒剛剛開始布局，而攜程布局很多年了，形成了一定的市場地位。

現在，去哪兒布局三大塊業務：機票、酒店、度假旅游在線網。但是，企業的綜合實力難以與攜程抗衡，還沒有度過危險期，百度投資回報遙遙無期。不久前，美團和大眾點評合并，其背后投資人分別是阿里巴巴和騰訊，在這一嚴峻的市場形勢下，倒逼百度不得不在O2O領域抓住一次翻身機會，發力在線旅游，試圖尋找新的利潤增長點。現在，攜程、去哪兒為爭奪市場老大地位，長期以燒錢模式，大打價格戰，不計成本的過度競爭，內耗過大，資本寒冬到來之際，互聯網同類企業的并購整合是一種被動行為，也是大勢所趨。

補充百度自有的生態鏈，O2O的布局，去哪兒過去更多的是平臺模式，攜程是自營模式，代表兩種經營模式。兩種模式都融合到百度，對于百度來說是一次極大的戰略互補式發展，攜程將從百度的巨大流量上獲益良多，在機票酒店這一市場上逐步形成強勢地位，加上此前投資藝龍的酒店資源，基本形成對機票酒店市場的相對壟斷格局。

兩大巨頭攜手引發新一輪市場壟斷，市場份額占據在線旅游市場50%以上，當然，市場競爭依然存在，目前還不會以提高價格來謀求高額的利潤，畢竟在線旅游行業在旅游消費市場中的份額比較小，擴大行業的領先優勢，這次合并減少不必要的市場內部消耗。今年，去哪兒網第二季度凈虧損8.157億元，2014年同期為凈虧損4.216億元，攜程今年第一季度首次虧損1.26億元。合并帶來了利好，去哪兒網股價在美國納斯達克大漲26%，攜程上漲14%。當然，廣大消費者最關心的是：服務質量是否下滑？價格戰停止了，未來還有便宜貨嗎？

促銷是商家的永恒主題，老大老二成為“一家人”，還有同程、途牛以及驢媽媽，短期內燒錢拼價格還會持續，今后，也許將價格戰升級為提升服務質量，途牛、同程這些第二梯隊，未來還有多大發展空間呢？途牛背靠京東的資金及流量支持，深耕細作出境游市場，影響不大，同程、驢媽媽分別有錦江集團和萬達支持，在周邊游及國內中長線旅游市場仍有機會，細分市場本來是好事，關鍵是培育忠誠的顧客群。

（四）騰訊一石三鳥：美團點評上演資本局中局

1.交易背后的秘密。

現在，美團和大眾點評新一輪融資，騰訊與美團網、大眾點評網達成一項交易，投資10億美元。作為大眾點評后期投資者，騰訊一直尋求對點評更大的話語權，推動美團和大眾點評合并，騰訊不斷加碼，給大眾點評早期投資機構退出的機會。大眾點評在新美大的格局下處于劣勢。這場資本局中局，騰訊是破局的主動者，體現大企業的強大實力，也是建設平臺的基本條件之一。

如今，阿里巴巴投資美團，陸續投資新的本地生活服務入口，采取投資發散或自營方式結合。6月23日，阿里巴巴集團與螞蟻金融服務集團聯合宣布，合資成立一家本地生活服務平臺公司，命名為“口碑”，4年前停止運營的口碑網重新啟動，阿里巴巴的2號人物蔡崇信擔任口碑網董事長，在本地生活領域重新建立可靠入口，這一戰略級投入的資源很大。

2.對弈之下，僵局難破。

如今，騰訊投資滴滴、大眾點評、京東、58同城、易車網。今后，實物類O2O和服務類O2O是構建本地生活服務類O2O的核心。對于騰訊來說，連接能力強是一大優勢，但是，缺乏線下商戶供應鏈資源，這是一個短腿，資本撬動也許是最佳的捷徑，也是最高的效率整合。

今年上半年，大眾點評第6輪融資里，騰訊再次領投，淡馬錫控股、萬達集團和復星集團跟投。這輪投資總額8.5億美元，大眾點評估值為40億美元。

短短一年，騰訊對大眾點評兩次出手，第一次是戰略投資，4億美元獲得大眾點評20%股份，以及未來有權增持股份的條款；第二次是領投，騰訊帶來新的戰略資本，完善大眾點評的資金鏈和業務生態圈。大眾點評要完善生態鏈建設，資源互補整合式發展，非美團莫屬。美團和阿里有間隙，阿里自立門戶，騰訊加大破局速度與強度，與紅杉資本，與雙方早期投資機構大協同發展，推動美團和大眾點評“聯姻”，借助資本力量建設新的商業生態系統。

3.破局之后，自然會有出局者。

2003年大眾點評成立至今融資6輪，最新這輪融資是7輪，對于一個互聯網公司來說實屬不易。互聯網公司融資7輪，還沒有上市但已破敗不堪的只剩下凡客。7輪融資橫跨10年，投資機構苦不堪言，欲罷不能。眾多的PE基金，每筆募資的基金都有固定投資回報期，一只私募美元基金不會超過10年。LP（有限合伙人）有明確的投資回報周期，如果陷入泥潭，就會不能自拔。

4.騰訊不斷加碼讓美團的投資方阿里巴巴變得更為尷尬。

騰訊投資兩輪，獲得大眾點評25%～30%的股份。此次追加10億美元投資，稀釋大眾點評股份，提高在新美大的股份。阿里巴巴只持有美團10%的股份。按照新美大合并后5:5換股方式，阿里巴巴股權稀釋，遠遠落后于騰訊，從戰略投資者地位變成單純的財務投資，這和阿里巴巴近期自立門戶的戰術動作相符。重啟口碑，286億元投資蘇寧，控股銀泰，阿里巴巴要在本地生活服務類平臺上大干一場，結果如何，也許天知道！

5.新的博弈悄然開始。

這輪資本對弈之后，騰訊成為了新美大的最大贏家，騰訊投入更多的資源，最直接的包括微信、手Q、SOSO地圖等觸及消費者生活服務場景的產品，建立在本地生活服務領域的服務鏈，與其投資的58同城、滴滴快的、易車、京東，多維度、全流程地打通消費者的衣食住行。BAT向線下延伸，成果豐碩。過去，BAT適應互聯網小步快跑，快速迭代，輕資產下的快速切入。今天，BAT完成資本撬動市場的戰略轉型，無論百度、騰訊還是阿里巴巴，在移動互聯網階段，大抵如此。

百度推出本地生活服務在線營銷解決方案：整合手機百度、百度地圖、百度糯米在內的綜合應用和服務，聚合大流量，精準連接人與服務，糯米是百度的延伸線。

去哪兒和攜程的“聯姻”，將資本游戲推向巔峰，百度成為攜程大股東，搶占在線旅行市場的關鍵入口。阿里巴巴投資美團失意后，重心轉向自營模式，附加支付寶的生活場景，重啟口碑網，全產業鏈互補式發展，產生協同效應，支付寶減負，目前支付寶APP承載的應用太多，既有阿里巴巴集團需求，也有用戶需求，在泛金融服務和業務拓展上平衡各方需要，需要創新市場機制，關鍵是平臺資源均衡使用，分流需求，形成合理的供給結構，與消費結構形成最佳的對接機制，可以產生新的強大的市場功能，全面提升服務質量。

三、平臺建設的基本要求

1.什么是平臺？

既然以物質形式存在的文化是一種實體，那么以非物質形式存在的傳統文化就是以意識形態存在的[4]。比如說川劇當中的變臉、戲劇等，這些藝術形式是更加需要傳承與發揚的，非物質形式的存在也加劇了它們的脆弱性，隨著時間的流逝，尤其是現代社會飛速發展的情況下，它們的存在變得越來越艱難，人們漸漸開始忽略這種形式的傳統文化，對于它們的繼承更是鮮少有人在做，這也是令我們所痛心的地方。

本來，平臺是一個極其普遍的名詞，其原始意義：曬臺；生產和施工過程中為操作方便而設置的工作臺；計算機硬件或軟件的操作環境；進行某項工作所需要的環境或條件；供使用者生活或工作的水平的開放式建筑空間或建筑體，如景觀觀賞平臺、屋頂平臺、晾曬平臺等。

2.成熟的平臺有哪些？

技術平臺是一套完整的、嚴密的服務于研制應用軟件產品的軟件產品及相關文文件，選擇合適的技術體系（如J2EE， .NET等），技術架構（一組設計模式如MVC的集合），提高應用軟件開發速度，指導并規范應用軟件分析、設計、編碼、測試、部署各階段工作，提煉用戶需求，提高代碼正確性、可讀性、可維護性、可擴展性、伸縮性等的軟件工具。技術平臺降低軟件公司開發成本，技術平臺的優劣體現軟件公司的核心競爭力。

業務平臺是指快速生成業務邏輯組件，組織、調度業務邏輯組件應用的軟件工具和眾多行業經驗積累的、成熟的業務組件庫。業務平臺封裝行業知識積累和行業解決方案，最大限度地復制知識，自我完善、豐富和發展，隨著業務平臺的多次客戶化應用，平臺構筑行業軟件產品。

3.如何建設跨界資源整合平臺？

現在流行的平臺思想，應該比技術平臺、業務平臺的范圍更加廣闊、內涵更加豐富、功能更加強大、產生的價值更多，當然，平臺建設的難度系數也很大。這里，平臺主要是指資源跨界整合平臺，核心內容就是將全社會的各類資源在跨時空里進行多維度的、大縱深的、全流程的、全要素的相互作用網，構成新型的現代商業生態系統，形成類似于生物世界里食物鏈、食物網的全產業鏈、全產業網，打造現代產業集群化格局。這是為什么商人最喜歡打造平臺的根源之一。因為誰最先打造了一個優質的平臺，等于具有超強的資源跨界整合能力，也就可以將全社會的優質資源轉化為自己的價值倍增器，好比宇宙中的恒星—行星—衛星系統一樣，平臺好比恒星，其他的商家好比行星、衛星。這一平臺將可以發揮巨大的商業價值。當然，這是最理想的平臺設想，問題是誰可以最終打造成這一平臺呢？理想與現實的差距往往很大，有的商家本來根本沒有具備打造平臺的基本條件，但是往往自我感覺良好，希望打造一個個平臺，吸收全社會的資源融入，但是，這些所謂的平臺根本沒有具備恒星系統的基本功能，怎么可能吸引全社會的資源融合呢？

從平臺成功的案例來看，優質的平臺要具備恒星的基本功能，也就是可以產生行業巨大的吸引力，才有可能吸引全社會的優質資源跨界融合。問題是這一巨大吸引力從哪里來呢？力量法則是一個自然法則，有著極其嚴格的本質規定性，絕對不是人們主觀愿望所可能操縱的。從本質上看，平臺建設的最大難點就是力量的原始產生機制。沒有力量就不可能建設任何平臺，小力量只能是小平臺，大力量才有大平臺。力量的大小與平臺功能的強弱成正比。這就是平臺思想的精髓，也是建設平臺的關鍵環節。

四、如何建設強大的平臺？

當今商界紛繁復雜，各種兼并浪潮此起彼伏，企業戰略合作成為家常便飯，一個個巨無霸企業紛紛跨界資源整合，上演了一場場精彩絕倫的商界故事，作為商界的一員，不少企業家躍躍欲試，都希望在這一場平臺盛宴中分一杯羹。不過，保持清醒的頭腦，這一點十分重要，誰有資格建設平臺，誰會主動融合這些平臺，各類平臺的自身生命力如何，今后還會有什么整合機遇，這是每個企業家需要深刻思考的地方。

1.平臺建設將成為未來商戰的主旋律。

在新的時代背景下，平臺建設正在掀起一場高潮，跨界融合成為平臺建設的一大亮點，也是表明單個企業的孤島化競爭方式結束了，無論某個企業有多大的規模，在移動互聯網時代都會遇到事業發展的“天花板”，平臺化競爭方式成為全球化環境下的新競爭方式，問題是如何建設各自的平臺呢？誰是平臺建設的主動者，誰有資格來建設平臺呢？按照市場法則建設平臺，最大的一個問題是企業家是否理智。不少企業根本沒有資格建設新的平臺，但是根本不顧實際條件，盲目地、簡單地、低水平地拼裝資源，看似十分強大，特別是企業年經營額也許上百億、千億級，但是這樣的企業集團根本沒有一點競爭力，財務數據也許十分糟糕，企業也許早已負債累累，如果一旦現金流斷裂，也許要不了幾天就分崩離析。這是目前平臺建設的一大問題，不要為了建設平臺而打腫臉充胖子，這是一種自欺欺人的陷阱，最后倒霉的還是自己。

2.社會到底需要多少平臺？

目前商界出現了一股平臺熱，跨界資源整合成為一種時尚，無論企業大與小、強與弱、新與舊，都在積極策劃、組織、參與各類平臺建設，從發展的角度看是正確的，因為單個企業已經不可能抵御全球化大市場的激烈競爭，大聯合是最好的生存之路，大平臺可以帶來強大的市場競爭力，問題是誰可以建設牢固的、健康的、優質的平臺呢？不少平臺看似熱鬧，其實就是繡花枕頭甚至稻草人，根本沒有生命力。這樣的平臺又能創造什么價值呢？

從生物學原理上看，處于食物鏈頂端的生物往往是極少數，而大量的生物處于食物鏈的低端，并且食物鏈的每個層級按照幾何級數遞減，才有可能維持食物鏈的長期穩定，否則這一食物鏈就會自動消失。這一原理依然適用于商界的平臺建設，從全球大市場來看，真正的大平臺絕對不可能像雨后春筍般地爆發式增長，而是像食物鏈的頂端一樣數量極少，問題是這一大平臺是否具備內在的生命力，而不會出現大而空的組織架構，況且大平臺的資源整合能力是否強大，新價值創造能力是否持久，是否會出現天然的壟斷趨勢，如果進入壟斷格局，是否與國家的法律出現直接的沖突。這些問題均需要大平臺建設者認真思考，才有可能建設出市場最需要的大平臺。

從市場競爭角度看，平臺的總量需求遠遠少于企業總量，也許可以按照1個、2個甚至3個數量級進行總量約束，才有可能建設優質的平臺。但是，不少企業總是希望自己成為平臺，讓別人來加入，成為資源跨界整合的主人，這一平臺主人思想看似正確，其實是非常錯誤的。如果誰都想當平臺主，誰來當平臺加入者呢？更為重要的是建設的平臺是否具有強大的資源整合功能呢？這才是問題的關鍵。因此，精準分析每個企業的市場定位，把握時代機遇，融入平臺也許是正確的抉擇，當然融入的代價也非常重要，不要單純地為了融入而不顧及自身的代價，犧牲型根本不值得，委屈型也沒有什么意義，要堅持企業自身的基本原則，也要看準時機，在機遇與成本中均衡，在發展中把握機會，就可以為企業發展尋找到正確的道路。

3.如何增強各類資源的跨界融合度。

平臺建設好比修建房屋一樣需要“鋼筋水泥”的澆灌，才有可能形成自身內在的結構牢固度，在激烈的市場競爭中具有強大的韌性，不管遇到多么大的市場沖擊力都可以抵御。問題是各種不同的資源如何尋找到內在的融合力，往往成為平臺建設的關鍵點，不少資源看似可以跨界整合，其實，不少資源也許單獨存在的時候還可以發揮既定的作用，一旦融合后反而還會出現類似于生物體的“排異現象”，這里主要是不同企業的文化沖突導致的后果。

平臺建設的關鍵舉措就是平臺的戰略視野與總體設計創新，將平臺建設工程細分為各個關鍵環節和核心要素，在移動互聯網環境下，在平臺組織設計上保持的自變功能，在平臺人才管理上保持時刻求新求優的機制，在平臺運作上采取哲學分析特別是邏輯分析基礎上的大數據分析，定性分析與定量分析、定位分析、定點分析、定向分析有機協同，絕對不能單純的迷信數據分析，其實不少數據如果不采取哲學分析，往往會出現致命的錯誤甚至荒唐的結論。

大數據分析的背后是社會演變規律、市場競爭規律、消費文化規律等客觀規律，也是平臺建設的基礎工程，要增強資源跨界整合的融合度，首先要規避大數據分析誤區，建設高智慧的大數據分析系統，將各類資源進行深入的邏輯分析，設計新的商業生態系統，才有可能適應未來市場的需求，建設強大的新平臺。

4.文化融合是平臺建設的最大難題之一。

文化是一個非常奇特而神秘的因素，很多企業在戰略合作中根本沒有考慮文化因素，似乎文化根本不重要，認為資本的作用遠遠大于文化。其實這是一個偏見甚至是錯誤的認識。文化無論是國家、民族之間表現出差異化、排斥性，在企業之間也會出現類似的文化差異甚至排斥現象，文化層面的不兼容往往是企業兼并的致命傷，也是企業戰略合作的最大無形阻力。因為平臺建設不僅在資本層面要實現運作全流程的資源協同，而且在文化層面建設全新的文化，才有可能將新的平臺建設成為具有內在生命力的社會組織。這是平臺建設的最大難點，也是不少平臺根本沒有具備的條件。

不同企業文化的融合看似一個小問題，其實是非常艱難的事情，業界似乎沒有成功的案例，不少企業的融合就是沒有邁過文化這一道坎。

文化是一種價值觀，每個文化的形成具有特殊的歷史條件和天然的環境，出現了驚人的差異性和異質化，好比每個人的DNA的差異一樣巨大。不同的文化表現出不同的價值觀，在真善美、假丑惡的判斷標準上出現巨大的差異性，也就自然表現出不同的價值導向、行為導向，在利益場上表現出完全不同的觀念、意識、見解，導致利益沖突。

這是不同文化差異給平臺建設帶來的巨大阻力，問題是如何解決這一難題呢？從大量的事例可以看到，企業文化的差異性來自企業創立者的文化基因，也就是企業的性格、風格、品格的不同，導致不同的企業文化，如何實現不同企業文化的融合，關鍵是從道德層面進行深刻反思，放棄自身不適合時代的文化基因，站在時代的高度自我修復文化基因，提升各自的價值觀，就可以在時代價值這一共同點上尋找到價值融合機制。這是未來平臺建設的一個關鍵點，也是不少平臺建設最應該注意的關鍵環節。

5.新價值增長機制。

平臺建設不是空架子，而是實實在在的資源跨界融合過程、增值過程、力量增長過程、事業發展過程，問題是不同資源是否真正融合為一個有機體，是否形成新的商業生態系統，關鍵是形成新價值的增長機制。這是檢驗平臺是否成功的一個關鍵指標。有的平臺建設看似十分熱鬧，規模很大，氣勢宏大，行業里看似可以呼風喚雨，其實，不少平臺的資源整合方式十分簡單化甚至粗糙化，根本沒有形成新的價值增長機制，不少優質資源的組合方式平面化，并沒有真正將各類資源在新的事業發展中形成乘法效應。這是因為在平臺建設中沒有將各類資源進行產業鏈、產業網的深度整合，也就沒有形成新的產業鏈、產業網，各自依然在原來的市場空間里運作，這一的資源整合空轉化，怎么可能產生新的價值呢？

6.信息文明與工業文明的時代差異性。

如今，人類進入了信息文明，商界呈現出與工業文明完全不同的市場競爭規則，最大的一個變化就是快魚吃慢魚，小而強的企業打敗大而空的企業，追逐大的思想也許將會犯原則性的錯誤，而追求強的思想將是未來市場的王道。平臺建設本來就是追逐“大的思想”，認為自身的塊頭很大，可以抵御市場的十二級臺風，其實這是非常危險的。

大的思想來自工業文明，在歷史上產生了巨大的作用，也出現了無數的工業巨頭，特別是鋼鐵巨頭、石油巨頭等重工業，也許至今依然有強大的生命力，但是，在互聯網時代，這些傳統的工業巨頭也面臨著自身的轉型難題，大的思想將被時代所顛覆，強的思想才有維持企業持久的發展，問題是如何保持強的勢頭呢，關鍵是創新，好的平臺就是一個創新基地，可以集聚一批創新人才，創造出更新的產品或服務，成為業界的精英。這里，工業巨頭轉型建設大平臺，也許有自身的優勢與劣勢，最大的優勢就是行業地位顯赫，資源龐大，市場號召力大，但是，在商業思想方面往往比較落后，商業思維方式方面顯得老化、僵化，商業思路方面缺乏靈活性，求變意識不足，深層次看是企業文化的創新問題。如今在平臺建設上最耀眼的就是互聯網公司，這是為什么呢？難道只有這些互聯網公司才有資格建設平臺嗎？其實不是，關鍵是互聯網公司的文化具有工業化思想的企業沒有的天然先進性，本質上就是自我求變意識強烈，敢于自我否定，自我革命，自覺打破行業界限、企業界限、市場界限，跨界融合，快速發展。這一點十分重要，傳統企業、傳統行業應該學習互聯網公司的主動求變思想，在快速變化的時代保持強大的生命力。

7.全球化競爭需要強大的平臺。

如今中國市場已經融入世界市場，全球化競爭成為一種常態，國際環境遠比國內環境復雜微妙，不少國內企業根本沒有國際競爭力。這是目前中國企業的一大致命傷。單純依靠某個企業的自身努力，也許很難完成國際化的轉型，這里有一個捷徑就是平臺化，讓企業納入一個大的優質平臺，在開放心態下主動融合，放棄企業山頭思想，在平臺上獲得新的發展力量。這是國內企業進入全球市場快車道的一個捷徑。因此，我國應該建設一批高質量的優質平臺，在新常態下為中國企業轉型升級提供新的動力。

這是一個新的國家戰略，也是一個艱巨的現實任務，如何建設一批國際水平的強大平臺，考驗著中國企業家的智慧與勇氣，更考驗著傳統企業家的心胸與氣度。