從技術創新到管理變革

文｜本刊記者 汪莉莉

目前建筑業中存在著“以包代管”的現象。許多企業是將中標價乘以一個百分數后發包給項目部，而所乘以的系數到底應該多大，利潤空間到底是多少，只能取決于經驗積累，這種“粗放式”管理，顯然不能適應市場激烈的競爭。

目前，我國經濟建設正處于快速發展時期，建筑業面臨著良好的發展機遇，在推動我國工業化和城市化進程中扮演著重要角色。然而，建筑業的發展在很大程度上仍依賴于高速增長的固定資產投資規模，發展模式粗放，工業化、信息化、標準化水平偏低，管理手段落后，建造資源耗費量大，多數企業對科技研發投入較少。要改變這種狀況，除了需進一步改善市場環境外，作為市場主體的建筑企業，關鍵還是要不斷探索和創新管理模式，提高管理水平。

然而，企業的管理創新是一個過程并不是一蹴而就，它是無止境的，任何人永遠達不到最高點。企業轉型升級要選擇好方向，首先要選擇企業熟悉的方向、熟悉的領域，企業不熟悉的不要去做，更不要貿然轉型；其次是向產業鏈的上游轉型，因為往下游受剝削的層級越來越多；最后是向資源領域轉型，由于受制于世界資源的緊缺，企業能夠占有資源總是好的。

變革的力量

以中國建筑第五工程局有限公司（以下簡稱中建五局）為例，作為全球最大的建筑地產集團、世界500強前100強——中國建筑工程總公司的骨干成員企業，中建五局至今已有多年的歷史。隨著1978年“改革開放”大政方針的正式確立，中建五局迅速以競爭主體的嶄新角色，義無反顧地投身于市場經濟的大潮，積極地推動了調整內部組織結構、搶灘海內外市場、探索多元化經營等多項措施。

然而在轉軌的過程中，陣痛也是難免的，“九五”后期以來，中建五局一度陷入生存困境。但在挫折中成長起來的中建五局更懂得在市場中劈波斬浪，實現由困境到新生的跨越式發展。一路走來，中建五局堅持推進“區域化經營、專業化發展、精細化管理”的“三化”方針，秉承消滅“同城競爭”、“同質競爭”現象，管理層級由五級逐漸減少到三級，形成扁平化組織體系。

在管理路徑上，中建五局分三步走，第一步扭虧脫困；第二步創新發展；第三步差異化競爭，提出“精細化管理，優化創新，轉型升級，標化管理，三化融合”發展方針。

實際上，中建五局之前的戰略轉型并不是特別成功，但在經過調整后，實現了兩個層面的跨越：一是施工企業價值鏈環節的轉型升級，中建五局完成了從施工承包商到工程總承包商再到工程建設服務商、產業發展商和城市經營商的華麗轉身。二是通過區域化經營、專業化發展、精細化管理，成型企業三大業務板塊。其中，房屋建筑施工業務是中建五局持續發展的“穩定器”；基礎設施建設業務是中建五局彎道超車的“助推器”；房地產與投資業務是中建五局后發趕超的“加速器”。

多方發力最終使中建五局不僅在經營結構上由單一建筑施工轉向三大業務板塊并舉，同時也在發展方式上由速度數量型轉向質量效益型，在商業模式上從施工總承包轉向施工投資聯動，實現中建五局產業升級、管理升級、素質升級、文化升級。

記者了解到，中建五局在管理升級過程中提出了七化，即：區域化、專業化、精細化、標準化、信息化、國際化和科技產業化。其中，中建五局的信息化稱為集團信息化應用系統，即管理信息集成系統，在集團層面進行信息化，中建五局聘請了專業軟件公司做咨詢，并在信息化方面提供技術支撐。中建五局的信息化建設可以形象的總結為三化融合：標準化是基礎，信息化是工具，精細化是目標。三化融合的關鍵詞是“融合”，三化是一種手段，融合才是最終目的。

而“三化融合”的方法實際上是“四化”，一是管理標準化，統一度量規則；統籌頂層設計，系統編制實施。使企業管理實現中國化、企業化、時代化、通俗化。二是標準表單化，統一管理語言；標準“化”表單，實現信息化同標準化“無縫對接”。三是表單信息化，統一工作平臺；管理信息化集成系統，工作記錄表和審核單計算機自動生成，通過信息化手段固化并拓展標準化成果。四是信息集約化，統一服務戰略；基于管理信息化集成系統，提高對各類信息的“處理率”和“分辨率”，實現時空“零距離”、推動運營標準化，倒逼管理精細化,促進決策科學化。

經過多年探索，隨著管理變革與商業創新的不斷推進，中建五局正在通過轉型升級成為行業引領者。在新的發展環境下，信息化也將成為持續推進中建五局轉型升級的先進工具之一，并伴隨其管理成長。

新環境下的企業管理創新

社會和科學技術總是在不斷發展，需要企業不斷創新管理和管理理念。在目前條件下，建筑行業在大力推廣實施信息化的同時，需要不斷引入創新管理理念，例如：企業信息化和企業管理有機結合、全員參與、精益化管理、追求“零”目標等管理理念；除此以外，還應注重企業管控、敏捷制造、虛擬制造、客戶關系管理、大規模定制、商業智能、績效管理等管理理念。企業在發展過程中必須不斷增加這些新理念、新思想、新方法以適應企業的管理變革和發展要求。

中建三局第三建設工程有限責任公司（以下簡稱中建三局三公司）成立于1953年，是世界500強企業“中國建筑”集團旗下中建三局的全資子公司，是一家具有建筑工程安裝施工總承包一級等13項完備資質的大型國有工程施工總承包企業。公司在崗職工3560人，年完成營銷額超400億元，主營收入150億元以上。經營生產區域主要分布在武漢、天津、北京、上海、重慶、廣州、廈門等31個省、市、自治區。

中建三局三公司分支機構多、分布廣，信息傳遞慢，信息孤島現象嚴重，而走出去和多元化經營的發展戰略離不開信息化工具的有力支持；實行精細化管理也離不開信息工具的有力支撐。傳統項目部粗放式的管理，使各個項目部合同、進度、物資、質量、安全、成本等缺少有效監控，項目執行風險大；同時，項目部的各種管理信息傳遞不準確、不及時，項目成本得不到有效的控制。

自2007年以來，住房和城鄉建設部不斷補充、完善、提高信息化達標的具體標準內容，中建三局三公司近幾年來也一直高度重視信息化建設工作。根據中建總公司及工程局信息化戰略要求，為了企業長期發展需要，秉承“簡潔高效”、“分步實施”的原則，中建三局三公司在不同的時間段采購和實施了不同的信息化系統，努力打造形成一套符合和能夠推動企業發展的系統。

中建三局三公司先后完成了網絡辦公平臺、財務系統、人事管理系統、檔案管理系統等方面信息化建設工作。為順利申請施工總承包企業特級資質，同時利用信息化手段提升公司對項目的精益化管理能力，提高企業核心競爭力。中建三局三公司實施信息化建設的目的不僅僅是為了特級資質企業的達標，更重要的是通過實施信息化建設來帶動傳統產業，改造和提升傳統的項目管理手段和生產經營模式，提高企業的管理水平和核心競爭力。

按照中建三局統一的集約化管理理念，系統重點貫徹落實“三集中”管理思路，通過分包管理模塊功能來規范和提高企業對人員的管理水平，通過物資管理模塊功能來規范提高企業對材料的管理水平，通過對人、材、機的結算支付模塊功能來規范提高企業對資金的管理水平。

中建三局三公司綜合項目管理系統、協調辦公室系統和招投標系統等信息化管理系統采用先進的軟件開發平臺，擴展性強，在早期就實現了移動審批功能，公司領導無論何時何地，只要隨身攜帶手機、平板電腦等移動終端，即可對各類管理業務隨身進行審批，極大地提高了管理的效率。

信息系統解決了業務規范性問題。使用信息系統之前項目上報資料通常都需要層層整理文檔格式，因為一個數據出現問題而需要重新編制表單的現象也經常存在。利用信息系統則有效避免了這個問題，表單格式和計算公司通過系統在全公司范圍內統一，項目制表方便，分公司、公司匯總表單也簡單易操作。

另外，信息系統還解決了各業務部門數據交互不及時不準確的問題。以勞務分包結算為例，系統應用以前，商務人員進行結算時要找不同人員提供各類結算支持資料，例如找工長要任務單和找材料人員要料單等，由于項目人員現場生產緊張，加之人員調動頻繁，紙質單據出現遺失和補開的現象很普遍，給商務結算帶來很大的風險。信息系統應用后，只需要各業務部門人員將自己負責的單據及時錄入到系統，就不會存在因為人員問題而出現單據丟失的現象，商務人員月底結算時，可在信息系統內將各類單據直接調出結算，簡單準確。

隨著建筑業的快速發展，建筑企業業務領域迅速擴張，工作地域大大延伸，企業管理跨度不斷加大。當企業進入高效運轉狀態時，傳統管理方式難以實現企業精益化管理，領導決策缺少依據，管理效益和風險并存。運用信息技術可以全面提升建筑業管理水平和核心競爭力。