國有企業中跨部門臨時團隊的管理初探

周全

摘 要：隨著市場競爭的日趨激烈，越來越多的國有企業為突破體制的束縛，借鑒國外大型優秀企業的經驗，組建跨部門臨時團隊以專項應對各種瞬息萬變的經營情況。然而，臨時團隊的管理，與國有企業傳統的金字塔式組織管理有著較多不一致的地方。文章從臨時團隊的組建、快速信任形成、共享心智模型建設、成員變動應對等方面，總結國內外學術研究的經驗，并提出適用于國有企業的策略。

關鍵詞：國有企業 臨時團隊 管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-014-02

一、前言

當今社會發展變化日新月異，需要企業有快速自我調整適應的能力。國有企業由于歷史原因及受制于體制的束縛，往往不能如民營企業般快速調整內部組織架構。為克服此弊端，越來越多的國有企業在實際操作中，借鑒國外大型優秀企業的經驗，組建跨部門臨時團隊以專項應對各種瞬息萬變的經營情況。由于臨時團隊僅是為專項任務而存在，任務完結即告解散，因此對于臨時團隊的管理，相較于國有企業傳統的金字塔式組織管理，就有著明顯的不同之處。

Goodman等（1976）是最早系統研究臨時組織的學者，他們通過對當時拍攝電影或戲劇所構建的臨時系統、審計小組、研發項目小組的分析統計研究，將臨時系統定義為：“一群技術人員圍繞一個復雜的任務在一定時期內一起工作。”國內學者錢淼、劉洪（2007）在總結國內外研究文獻后提出：“臨時團隊，是企業為了創造性解決某個問題或完成某項工作組建的，由來自不同部門、具有不同知識和技能的員工組成的臨時團隊。”

二、臨時團隊的組建

既然臨時團隊是為了解決某個問題或完成某項工作臨時組建的，因此在組建的時候就必須有所針對，抽調出精兵強將，才能完成任務。

然而，在國有企業中，臨時團隊成員的組建，往往過于強調“點將”，而忽略“點兵”，喜歡將各部門的領導做各種排列組合而形成各種臨時團隊。而實際上，部門領導通常都在為其所在部門的各種任務而努力工作中，每日都有大量的管理工作，能分給臨時團隊的精力并不多，不利于臨時團隊完成臨時任務。因此，“點將”與“點兵”必須相互結合。在國有企業當中，臨時團隊可下設領導小組和執行小組，由部門領導“強將”擔任領導小組成員以示重視，由部門中的“精兵”實際執行臨時團隊的任務。

在臨時團隊成員的專業配比上，需要尤其側重于選擇能解決臨時團隊任務的專業人員。舉例而言，如果本次臨時團隊的任務是參加一場展銷會，則團隊成員要側重于選擇具有現場銷售專長的人員，其他工作人員為輔；如果本次臨時團隊的任務為評估并選擇合適的供應商，則團隊成員要側重于有供應鏈管理經驗的人員，其他人員為輔。只有這樣，臨時團隊才能發揮有效發揮其專項解決問題的功用。

三、臨時團隊的快速信任

由于臨時團隊來源于不同的部門，通常除了少數隊員外，大家缺乏合作的歷史，今后也不知道何時再合作，不同的文化很難在短時間內融合，成員之間的功利態度和缺乏信任狀況造成了工作效率的低下，甚至互相推諉。在國有企業，原來的每一個業務板塊、每一個部門都有自己獨特的業務文化和作風，各種“自己人”“部門形象”等自我心理標簽更甚，往往使得臨時團隊成員之間的認同、信任與合作更加困難。作為臨時團隊的管理者，如何讓團隊成員互相快速信任，就成為該團隊能否完成使命的關鍵了。

臨時團隊的“快速信任”這一概念，最早由學者Meyerson， Weick和Kramer（1996）提出：“基于集體感知和關聯的、能夠控制臨時團隊的不確定性、脆弱性、風險和預期問題的一種特殊的團隊信任。”國內學者秦開銀、杜榮、李燕（2010）提出臨時團隊的快速信任有如下特征：一是基于專業性，二是重視過程，三是行動的重要性，四是臨時團隊管理者和資源的重要性。國內學者許科、趙來軍（2010）在總結了對快速信任的理論研究后，采用量表施測和情景模擬實驗的方法，借助“公物兩難”的研究范式，得出結論為：“當臨時團隊中的個體感受到較高責任感時，更傾向于表現出合作行為，促進快速信任的形成；當感受到的責任感較低時，合作行為較少；風險感知閾限高的個體傾向于表現出合作行為和快速信任，風險感知閾限低的個體合作行為較少。”

根據上述學者的結論，跨部門臨時團隊的管理者在團隊組建之后，作為首要工作，可按照如下方法快速建立團隊成員之間的相互信任：

一是著重介紹每個隊員的專業所長。由于臨時團隊往往是應付緊急任務而組建的，因此在團隊成員選擇上應是注重專業所長的互補，除極個別核心的職位建立雙人保險外，基本都是每一個隊員要獨當一面。在國有企業中，由于跨部門的成員相互之間可能是初次見面，受傳統觀念的影響，“謙虛、少說話”則成了臨時團隊最初組建時的潛規則，往往表現為團隊長讓大家相互介紹時，大家只是簡單說個名字、報個家門就了事。一方面，成員之間沒有什么深刻印象；另一方面也容易產生“為什么抽調他/她過來”的疑問。因此，團隊長就必須承擔此職責，盡可能了解清楚每個團隊成員的專業所長，并著重向各位團隊成員做介紹。當然，很多時候團隊長也是臨危受命，根本來不及做仔細調研，只能從團隊成員來源于什么部門而推測出他的專業所長。即便如此，通過團隊長口中說出的推測出來的專業背景，也有助于團隊成員之間構建信任。

二是迅速明確每位團隊成員的責任。之所以在之前要清楚介紹每位成員的專業所長，其目的就是為了明確團隊中每位成員的責任。明確責任分兩種情況：第一種是既對應原部門也對應其專業所長，譬如有財務的人員，則明確任務中所有涉及金錢的收支都必須經其審核，并宣布其為賬目“直接責任人”；第二種是不對應原部門而只對應其專業所長，譬如在臨時團隊中沒有從IT部門派來的成員，團隊長必須根據現有團隊中其認為IT水平最高的人負責一切技術設備事宜，盡管此臨時團隊的成員原來的部門為采購。團隊成員對于這樣的安排，或許有異議，團隊長可以靈活使用較為民主的辦法，譬如“拍賣認領”的方法，但務必使得每一位成員都能明確自己的責任。這樣做能一方面是便于各團隊成員之間互相尋找支援，另一方面則能盡量減低相互推諉的可能性，明確各團隊成員的責任邊界，降低團隊成員的風險預期，增加團隊相互之間的信任感。

三是增加團隊成員對任務的了解，包括任務的重要性、目標，以及達成目標的大致思路。如果團隊成員對整個任務從一開始沒有充分的認識，在國有企業中往往出現“又被抓壯丁了”的消極情緒，最多只能勉強完成交予的任務，談不上能有出彩的表現。消極的情緒有高度的傳染性，很容易就能將有志于務求完美完成任務的團隊成員的熱情磨滅，從而導致整個團隊士氣低落，因此必須將消極的情緒消滅于萌芽狀態中。在陳述為目標邁進的大致思路過程中，如果碰到有團隊成員提出不同的意見，則應鼓勵其發表自己的見解，然后迅速討論形成一致意見。只有團隊成員有一致的“行動綱領”，才能避免一邊執行，一邊埋怨的負面情緒產生。

四、臨時團隊的共享心智模型

當臨時團隊組建完畢、成員之間已初步建立起信任之后，就需要馬上團結進入工作狀態。由于具體分解至每位團隊成員的工作任務都不相同、難易程度也不相同，因此就會出現各個環節的進度不一樣的情況。在這個時候，是最容易發生相互埋怨“拖后腿”的情緒發生點，將會迅速摧毀之前艱苦建立的基本信任，從而導致整個臨時團隊精神渙散、內耗嚴重。為避免此情況發生，可通過“共享心智模型”，時刻保持團隊成員之間相互理解。

臨時團隊的“共享心智模型”這一概念，最早由學者Cannon-Bowers等（1993）提出：“團隊成員共同擁有的關于團隊作業本身、作業情境、策略、團隊互動和隊友特點等的共同知識結構。”Mathieu等（2000）通過實驗發現：“共享心智模型對團隊績效存在顯著的正向影響。”國內學者白新文、劉武、林琳（2011）研究認為：“憑借這種共同的知識結構，成員無需外部溝通即可達成對團隊所處情境及其變化的特點，以及隊友行為的一致理解和預測，從而協調自己的行為以適應這種需要。”國內學者孫娟、卓貝貝（2012）進一步研究分析得出：“通過建立共享心智模型，每一位成員對團隊的戰略方向都有一個清晰的認識，對于實現戰略目標可能給自己帶來的獲益和成長了然于胸，這足以鼓勵成員相互合作并朝著共同的目標努力。”

在國有企業跨部門抽調成員組成的臨時團隊中，通過“共享心智模型”，能有效在快速信任的基礎上，進一步突破部門界限、行政級別、論資排輩所帶來的無形隔閡，團隊成員更專注于任務本身。團隊成員之間的相互評價，更集中于各自所分攤的任務的完成情況。因此，“共享心智模型”是一種正向的良性機制，團隊成員更易于自我激勵，從而更好地推進任務的完成。

五、臨時團隊的成員變動

由于臨時團隊是為解決特定專項任務而從組織中抽調成員組建的，一旦組建完成，除非特殊情況則應甚少變動，以保證專項任務能順利完成。然而，在國有企業的實踐中，管理層對于團隊成員始終有“部門代表”的固有思維，認為只要有相應的部門代表參加該團隊即可，因此經常出現團隊中途換人的情況。這種情況下極易再次造成臨時團隊的士氣不穩，新加入的隊員對于之前的工作“一問三不知”，原有團隊中剛剛建立信任、共享心智模型往往又需要做出調整。

作為臨時團隊的團隊長，受職權所限，可能無法阻止臨時團隊成員的更替，因此其工作重點，應為盡快使新加入的隊員盡快融入臨時團隊中，盡快接手之前分攤的工作任務，以保證整體專項任務的完成時效和績效。國內學者黃河、吳培冠（2012）研究指出：“團隊成員與新員工之間的互惠關系對新員工社會化有顯著影響，這就要求企業提倡和激勵團隊老員工主動承擔幫助新員工適應的責任，通過與新員工建立合作、信任和尊重的人際關系來促進新員工社會化。”

因此，臨時團隊的團隊長在新隊員加入時，除了推動原有隊員對新隊員的快速信任、共享心智模型分享外，可指定一名原有隊員輔導新隊員，讓其在最短時間（不超過一天）內快速了解整個項目的進展情況以及任務分攤情況，從而使得新隊員不至于有被孤立的感覺。同時，團隊長還需要鼓勵新隊員主動建立與團隊其他成員的工作任務和人際交往關系，才能有利于自身的快速適應。

六、結語

跨部門臨時團隊的誕生，有效地改善了流程復雜的國有企業在應對復雜市場變化時的被動局面。對于其與傳統金字塔式組織管理思路的不一致之處，可以通過在臨時團隊的組建、快速信任、共享心智模型建設、成員變動等方面予以重視、努力學習實踐國內外最新研究成果而得以解決。雖然跨部門臨時團隊是新生事物，但通過不斷的實踐和總結經驗，定會成為國有企業應對激烈市場競爭的有效工具。

參考文獻：

[1] Goodman R A，Goodman L P.Some Management Issues in Temporary Systems：A Study of Professional Development and Manpower The Theatre Case [J].Administrative Science Quarterly，1976（3）

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[7] Mathieu J E， Heffner T S， Goodwin G F， Salas E， Cannon-Bowers J A. The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance [J]. Journal of Applied Psychology，2000（2）

[8] 白新文，劉武，林琳.共享心智模型影響團隊績效的權變模型[J].心理學報，2011（5）

[9] 孫娟，卓貝貝.臨時團隊績效的影響因素研究[J].現代商業，2012（29）

[10] 黃河，吳培冠.團隊成員交換、社會因素策略與新員工社會化[J].管理科學，2012（1）

（作者單位：南方報業傳媒集團 廣東廣州 510601）

（責編：賈偉）