四化同步環境下農業銀行業務發展的SWOT分析

張婉君

摘 要：面對國際強勢的外資銀行介入和國內如雨后春筍般不斷崛起的商業銀行的挑戰，作為國有四大銀行之一的農行必須自我分析優劣勢，抓住眼下機遇，實現快速經營轉型。文章分析農行業務發展現狀，提出具體的對策建議。

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-146-02

一、引言

十八大報告將我國下一階段的經濟發展總結為“四化同步”，即堅持走中國特色新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化發展道路。這既是我國經濟發展導向，也是一條全方面相互支撐、相互協調發展的新型發展道路，為社會各領域帶來發展機遇。

從1980年日本輸出入銀行在北京設立第一家外資銀行代表處開始，到2000年中國加入世貿、2006年我國頒布《中華人民共和國外資銀行管理條例》及《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》，中國銀行業的國際化步伐在不斷加快，外資銀行已成為中國銀行業的一支重要力量。同時，國內銀行業發展迅速，至今已有130多家各類規模的商業銀行。

面對國際強勢的外資銀行介入和國內如雨后春筍般不斷崛起的商業銀行的挑戰，作為國有四大銀行之一的農行必須自我分析優劣勢，抓住眼下機遇，實現快速經營轉型。

二、農行業務發展現狀

自2009年股份制改革以來，我行大力進行業務經營轉型，不斷提升價值創造力、市場競爭力和風險控制力，向廣大客戶提供全面、優質、高效的金融服務。依托強大的網點和信息系統，我行已發展了對公客戶290余萬戶，個人客戶4.2億戶，是國內客戶數量最多的銀行。我行的業務包括公司銀行和零售銀行產品服務，同時開展自營及代理資金業務，還包括投資銀行、基金管理、金融租賃等領域金融服務。2012年，各項貸款64333.99億元，資本充足率12.16%，不良貸款率1.33%，全年實現凈利潤1451.31億元。在產品線上，我行建立了金鑰匙、金光道、金e順、金益農、金穗卡五大系列品牌，并在不斷繼續拓展存貸款、零售、電子創新產品。

取得以上成績的同時，我行存在一些不足之處。面臨四化同步發展的大環境，我行既有眾多的發展機遇，也有內外競爭壓力和挑戰。要想在這一輪新的經濟發展過程中取得勝利，我行必須自我分析，發揮優勢，尋找最佳發展戰略。

三、農行業務發展SWOT分析

（一）優勢分析（Strength）

1.渠道優勢。我行致力于建設面向“三農”、城鄉聯動、融入國際、服務多元化的一流商業銀行。自建行以來，我行打造了堅實的三農、城鎮化服務基礎，不斷加強三農金融產品品牌建設，完成“金益農”八大子品牌創建，形成了包含103項三農特色產品、413項城鄉通用產品的三農金融產品體系。擁有接近2.4萬家營業網點，54%分布在縣域，甚至延伸至農村，也擁有數量最多的ATM。這些不僅給客戶帶去方便，也給農行帶來穩定的低成本的儲蓄存款，因此，我行可以依托已有的網點、信息、基礎設施網絡和客戶關系基礎，發展相關零售業務，不斷推廣和創新中間業務產品。

2.零售產品優勢。我行已成為我國商業銀行擁有客戶數量最多的銀行，發展有對公客戶超過290萬戶，個人客戶4.2億多戶，是國內客戶數量最多的銀行，涵蓋中小企業、城鎮居民、農村客戶。同時，中間業務、零售產品比較豐富，包括電子銀行、高端投行、基金、國內保理、代理金融機構、資金托管、信用卡等業務，并大力發展創新金融產品，推出更多的新型金融零售產品，實現強零售的目標，為城鎮化、信息化、工業化、農業現代化同步發展過程中產生的生產生活需求提供多元化金融服務。

3.低貸存比優勢。根據第一季度出來的年報數據，我行貸存比是所有商業銀行中最低的，59.22%。我行可以靈活有效地發揮這些資本的杠桿作用，隨時準備投入到國家需要的建設領域，如投入到資本、信息、三農、城鎮化四化同步發展領域，為我行帶來更高的經濟收益，同時拓寬我行今后業務發展渠道。

（二）劣勢分析（Weakness）

1.少差異化金融產品。我行客戶層次跨度較大，但是沒有針對客戶級別進行有效分析，同時缺乏差異化金融產品，雖然有私人銀行、商惠通、大客戶定制等相關理財產品，但經常無法及時有效傳達到具有有效需求的客戶手中，降低營銷成功率。

2.低業務分流率。中間業務的開展需要強大的電子信息技術做支撐，我行的電子信息技術和后臺系統網絡相比外資銀行和一些國內商業銀行，仍然比較落后，無法完全滿足一些中間業務的開展需求，甚至會給客戶帶來不便。信息化的發展促使更多企業、個人朝電子信息化方向發展，對業務效率也提出了更高的要求。市場競爭也要求銀行對成本進行有效控制，據統計，在柜臺辦理一筆業務成本為3.06元，而ATM交易的成本為0.83元，網上銀行為0.49元。

3.弱績效管理體系。雖然2009年我行完成了股份制改革并且成功上市，但是體制改革尚未實現質的飛躍，仍然是傳統的管理方式。就績效考核方面而言，農行通常以上級下達的業務指標為考核指標，分解到各個方位和員工，考慮的是各個指標的完成率，缺乏系統性的績效考核體系，包括客戶、員工學習與成長、內部運營等綜合平衡的績效考核機制，無法衡量網點（支行）的整體經營績效。

（三）機遇分析（Opportunity）

1.社會融資需求大。四化同步發展，步步離不開金融的支持。城鎮化的發展離不開基礎設施建設，更需要資金支持；農業現代化、信息化的發展推動我國信息技術的普及應用，帶動企業、個人對電子產品的使用需求；同時，工業化的發展促使企業需要更多的資金投入，以及單位代發工資、單位資金理財等業務需求；三農服務一直是我行的戰略重點，具有良好的三農服務基礎和社會形象。因此，我行加強當前金融產品的開拓創新的同時，可以大力投資四化同步發展方向的相關產業領域，主動發現更多的有潛力的客戶，向三農、城鎮化、新型工業化、信息化領域進行貸款傾斜。

2.優質客戶成長快。新型工業化和信息化將誕生一批具有較大潛力的客戶，為我行發展更多優質客戶奠定了良好基礎。新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化的同步發展將促使相關的高新技術產業、房地產企業、基礎建設、農副產品制造業等產業鏈相關企業的快速發展，改變人們的生產生活、消費方式；同時也會引進大量外來就業人員，對于電子產品、住房貸款、消費、信用卡、個人理財等業務將有更旺需求，我行可以加強這些群體的客戶關系建設，挖掘他們的需求，拓展客戶群體。

3.便利服務需求大。四化發展對網點、服務網絡提出更高要求。農行具有廣泛的網點網絡和信息系統，這一優勢使得農行占據了營銷主動地位。我行54%的網點在縣域，是唯一一家在全國所有縣都有網點的國有銀行，擁有遍布城鄉、覆蓋最廣泛的服務網點和基礎設備，豐富的縣域服務經驗。與其他行相比，我行在四化同步發展過程中占據了得天獨厚的優勢，能有效把握主動局面，主動走進城鎮化、信息化中誕生的各類工商企業、小區，實施走出去戰略；區分重點區域市場，及時掌握城鎮化發展過程中客戶的需求信息和潛在機會，開發本地區高質量的對公、個人客戶，既為客戶提供便利，為農行創造更多效益。

（四）威脅分析（Threat）

四化同步不僅為我行提供良好的發展機遇，同時給我行帶來了相應的競爭和挑戰。一方面來自國內外銀行的競爭壓力，另一方面來自金融產品關聯風險的挑戰。

1.同業競爭壓力。金融市場自由化使得大量外資銀行進入本土，導致我行國際業務市場流失；國內大型銀行業不斷推出服務三農、城鎮化金融產品，如中國銀行的“益貸農”，加大了我行在農業、城鎮化過程中的競爭；利率市場化的快速發展使得銀行業原有的獲利模式不得不從靠利差賺取利潤向中間業務、創新服務業務、拓展跨市場跨業務領域的綜合服務獲利模式轉變。激烈的同業競爭使得缺乏創新的銀行失去市場份額。

2.金融風險的挑戰。雖然我行在股份制改革以來，不良貸款率有所下降，但是金融產品關聯風險的隱蔽性，使得銀行將承擔更大的風險控制壓力，不得不提高風險防控的警惕。因此，在相關貸款手續上，必須嚴格控制調查審批放款等關鍵環節，堅持審慎原則，同時加大力度對不良貸款的清收，控制一些產能過剩、處于生命周期衰退期產業的放款投資。

四、建議

（一）創新金融產品角度

發揮渠道優勢，創新金融產品，滿足客戶多元化需求。實施走出去戰略，走進企業、社區，策劃服務三農、面向城鎮化發展、信息化、工業化推進的金融服務方案，推廣龍頭企業帶動模式，從一方客戶延伸出相關產業鏈的一條龍金融服務；另一方面，開發既滿足客戶需求，又能夠兼顧風險控制、投資收益的信貸產品，分析不同層次客戶的多元化需求，提供農行特色金融理財及其他中間業務、金融零售產品。解決四化同步過程中的農民、中小企業融資難的問題，滿足多元化需求。

（二）客戶關系管理角度

建立CRM（客戶關系管理）分析型信息系統，打造客戶信息數據庫，有效鑒別優質客戶。實施走出去戰略，定期開展銀企對接活動，保持良好的客戶關系。四化同步發展使得個人、企業產生更多的投融資渠道，市場利率化的發展改變了銀行利潤結構，強化“以客戶為中心”的服務理念，實現客戶、銀行雙贏的投融資模式，既能維持當前客戶，又能開發新客戶，以最小的邊際成本獲取最佳經營績效。

（三）風險防控角度

健全風險管理體系，完善信用風險內部評級系統，嚴防金融風險。通過內部體制、員工的變化來適應外部環境的變化。強化過程管理，規范業務流程，針對各種可能出現的風險事件進行分類施策。對于柜臺業務，嚴格要求柜員對風險業務進行培訓學習，對各項業務存在的風險點做到心中有數，嚴格按照三化三鐵要求執行，加強自身的金融素養和業務學習，規范操作。對于信貸，提高資本對風險的敏感度，加強特定領域信貸風險監管，尤其是“兩高一剩”產業，嚴格控制準入條件，提高審批質量和效率，落實還款來源，把握風險底線。

（四）內部管理角度

學習現代企業管理方式，建立現代商業銀行管理體系，提高運營效率。通過人力資源改革，完善內部人才培養模式、崗位競聘渠道；建立績效考核評價體制，加強員工職業素養培養，轉變服務觀念；加強企業文化建設和品牌創建，樹立以客戶為中心的服務理念，增加我行綜合競爭力，打造國際化、多元化的一流商業銀行。

五、結語

總體而言，我行只有建立在風險可控、良好的客戶關系的基礎上大力開發創新金融產品，提高商業化現代經營管理能力，以客戶為中心提供更優質的金融服務，打造農行特色的營銷團隊參與到市場競爭當中，才能夠在四化同步發展過程中發揮積極有效的作用，實現社會、農行雙贏。

參考文獻：

[1] 劉忠群.實現“3510”目標應以提升服務為著力點.貴州農村金融，2009（1）

[2] 黃國標，黃勇.以客戶為中心全面提升服務品質.現代金融，2005（10）

（作者單位：中國農業銀行臺州黃巖支行 浙江臺州 318020）

（責編：賈偉）