比亞迪：汽車自主品牌老大的夢魘

在中國企業界，比亞迪曾是最受巴菲特青睞的一家，而巴菲特效應也使比亞迪一度名聲大噪。

巴菲特與比亞迪結緣是在2008年9月，當時，股神旗下的中美能源控股公司以每股8港元的價格購買了2.25億股比亞迪股份，約占比亞迪總股份的10%。2009年10月，巴菲特掌握的比亞迪股份一度達到25億美元，短短兩年時間，比亞迪使巴菲特的收益暴增了約10倍。

在巴菲特的影響下，比亞迪的發展勢如破竹。2009年，比亞迪的銷量達到歷史上的新高44.84萬輛，成為中國自主品牌的老大。但僅僅一年之后，比亞迪卻迎來了危機，公司先后曝出“銷售低迷”、“經銷商退網門”等諸多負面消息，當年比亞迪凈利潤也下滑了33.5%。與此同時，關于巴菲特要減持比亞迪的傳聞也不脛而走，一時間惹得市場議論紛紛。2011年和2012年，比亞迪的滑坡跡象越來越嚴重，凈利潤分別下滑45%和94%；2013年，隨著中國車市的強勢回暖，比亞迪止住了下滑趨勢，較2012年多賺近6倍，凈利潤大增579%。到了2014年，比亞迪不得不再次面對業績下滑的事實，全年凈利潤再次下跌21%。

比亞迪的命運就像在坐過山車，尖叫、興奮和恐懼無時無刻不伴隨著它，從汽車自主品牌的老大，到利潤下滑幾近一半，再隨著市場好轉，突飛猛進至最高點，隨后又迅速跌入谷底。比亞迪的商業邏輯究竟出了什么問題，讓它在如此刺激的游戲中忽上忽下？

問題一：

逆勢進軍光伏產業慘遭失敗

大眾都知道比亞迪是做汽車的，而實際上，光伏行業是比亞迪三大板塊之一。

早在2007年，比亞迪就開始籌謀進入光伏產業，彼時，中國的光伏產業已經過了瘋狂造富的時代，先于王傳福進入光伏產業的大佬們已經確立了其在光伏產業的主導權。但比亞迪并沒就此止步，逆勢進入光伏行業。

與傳統光伏產業的思路不同，比亞迪的思路是，將比亞迪已經擁有的技術運用到光伏產業上，首要任務就是將比亞迪的汽車車身板的技術運用到太陽能光伏技術中以節省成本。這與王傳福始終強調的戰術不謀而合：比亞迪每進入一個產業，總是從上游核心環節切入，然后迅速向下游終端滲透，打造一條縱向一體化的產業鏈。王傳福一直認為，各大業務板塊的聯動首先在于研發端的整合，即將一個新技術難題分解，從各個業務板塊抽調骨干進行攻克。電動汽車電池的技術可以運用到太陽能光伏電池中，手機上的技術也可以運用進去。

隨后，比亞迪斥資5億元在陜西成立公司商洛比亞迪公司，加工多晶硅和太陽能電池。幾年時間，商洛比亞迪公司簽下數個合作計劃，預期占用資金超過百億元。但不幸的是，比亞迪遭遇了光伏產業的寒冬。隨著歐債危機的加劇，加上幾大光伏應用市場連續削減補貼，全球光伏產業遭受了前所未有的重創，產業鏈各端的價格一路走低。

2010年，比亞迪的資本開始超過100億元，在這種局面下，其已建成的100mw光伏產能成為雞肋。如若繼續擴大產能，缺乏資金的支撐，市場前景也是一片模糊；但如果維持當時的規模，幾乎可以斷定，2011年比亞迪光伏制造業是虧損的。

比亞迪逆勢進軍光伏產業，其結果便是比亞迪太陽能電池業務嚴重拖累了公司業績，這讓原本想在光伏產業有所作為的王傳福得到一個不小的教訓。

問題二：

不懂品牌形象

以至玩不轉營銷

不懂零售品的品牌形象可以說是比亞迪的死穴。什么是零售？零售就是區別于企業和集團客戶的銷售，需要直面消費者。比亞迪之前所有的生意，電池、手機OEM都是工業品，他的客戶都是工廠，而工廠的特點是要求明確、對價格敏感。比亞迪的特點剛好切合工廠的需求：有最好的品質管理和成本控制，因此在工業品領域得以大展宏圖。電池可以打敗三洋、手機配件可以抗衡鴻海。

但有著理科生思維的比亞迪偏偏需要做文科生的考題，因此比亞迪天真地認為個人消費者客戶與工廠客戶是一樣的，用高性價比便能獨霸天下。事實證明，比亞迪錯了。

比亞迪銷售汽車，一直以高性價比的王牌在做銷售，于是，比亞迪目前的品牌形象傳遞出的信息就是：國貨、便宜，而讓人忽略了它的技術。作為一家擁有混動技術的汽車制造企業，比亞迪本該有著出色的市場銷售，然而在乘用車銷量榜前列卻難以見到比亞迪的身影，這其中最關鍵的問題出在營銷上。

營銷看似簡單，實則并不容易。比亞迪放著諸多行業領先的技術不去造勢，一直揪著自己性價比高來謀求消費者的認可，在營銷上跟不上，也難怪得不到市場的認可。

問題三：

全品牌覆蓋致尷尬

比亞迪產業鏈廣闊，從電池到大巴車，從手機設計到LED燈泡，這所有的一切都有一個共同的名字：比亞迪。

不同領域的品牌對消費者的影響力區別相當大，比亞迪傳遞出的品牌信息是：綠色環保、新能源、性價比，這樣的品牌形象用在中低端產品上還說得過去，但如果是高端產品，實在是差強人意。比如，比亞迪推出過一款集成鑰匙腕表，從消費者的客戶體驗來說是一款不錯的產品，創新也相當新穎，但是很多人一看品牌是比亞迪，就果斷放棄了購買。

比亞迪可以用自己“比亞迪”這個名字在汽車領域挑戰與自己旗鼓相當的汽車品牌，但如果在手表領域，再用“比亞迪”來挑戰積家，總會讓消費者感覺到不倫不類。即使“比亞迪”手表有著非常強大的功能，在品牌忠誠度極高的手表領域，一方面消費者不會買單，另一方面也會對“比亞迪”品牌本身帶來不好的影響。

比亞迪是四大自主品牌中惟一的單品牌廠商，根據調查結果顯示，因為品牌原因，比亞迪至少損失了20%以上的客戶。

問題四：

誤判行業發展前景

過去幾年，中國曾是全世界發展新能源汽車最大的鼓吹者，地方政府不得不放寬新能源汽車的準入制度，但這并不意味著新能源汽車的發展從此暢通無阻。比亞迪對于新能源汽車的發展前景的判斷過于理想化，認為全電動汽車技術將很快取代電汽混合技術，從而押寶全電動汽車。

在行業主流技術發生跨越式變化的時候，對新興技術趨勢做出準確的判斷至關重要卻異常困難。從一開始，新能源汽車就注定了要面臨尷尬結果，整個計劃被賦予了“帶領中國汽車走向世界”的歷史使命，可始終被售價偏高、充電不便等諸多問題困擾，導致銷售慘淡。即便是示范效應明顯的電動公交車、出租車等，在后期維護費用上仍需要大量成本。由于電池容易損壞、維修維護費用高昂等因素影響，使得多地運營的電動公交車、出租車都長期處于虧損狀態。

比亞迪原本想完成“彎道超車”的壯舉，卻不曾想讓自己陷入被動的局面，不得不面對進得了倫敦，卻跨不過北京、上海的尷尬。