用什么換來員工敬業度

宋曉輝

“衡量一個公司的穩健性有三個指標，分別是現金流、客戶忠誠度和員工敬業度。” ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——杰克·韋爾奇

在競爭越來越激烈的商業社會，企業對績效的關注度越來越高，企業家與管理者正在尋求一切可以開發和應用的資源來提高績效。而在尚未被有效開發的資源中，人性就是其中之一。

進入21世紀后，企業對人才的認識大幅提高。人才變得越來越可貴，企業家越來越關注員工所釋放的能量給企業帶來的提升。那么，如何讓員工釋放最大能量、怎樣讓員工最大程度敬業，就成了當今管理界和企業家最為關注的問題。甚至通用電氣的前CEO、著名的商業思想家杰克·韋爾奇都認為：員工敬業度是衡量一個公司穩健性的重要指標。

如今，員工敬業度的價值已經無需論證。然而，筆者發現，盡管大部分企業從上至下都很關注敬業度，但對敬業度的提升卻存在三個誤區：

誤區1：只要企業有前景，員工就會自動自覺敬業;

誤區2：只要員工對工作、對公司滿意，就會產生敬業行為;

誤區3：個體之間有差異，無法復制提升敬業度的方法。

筆者認為，企業應該明確敬業度提升的責任者是誰，以及該從哪些方面提升員工敬業度。

員工會自動自覺敬業？

NO！敬業度是管理出來的

抽樣調查方法的創始人喬治·蓋洛普用簡單的線條邏輯（如圖1）展現了企業從“敬業度”直至“業績”的“管理之道”：一切出發點都在員工，但關鍵點在于對員工的“管理”上，內含的邏輯是員工的敬業并不是自動自覺產生的，而需要通過直線經理或主管對員工的管理得以實現。當然，這種管理并非所謂“控制性”管理，而是一種基于人本的激勵性管理，即對員工需求和動機的管理。蓋洛普認為，塑造一個敬業的員工就像爬山，需要一步步遞進式地滿足其需求。

如圖2所示，員工有四層需要，分別用四個階梯狀的營地代表——先滿足“大本營”和“一號營地”這些基本需求后，然后逐層向上滿足，最后帶領員工爬上山頂。這條管理之道背后的理論依據就是“價值交換理論”，該理論認為組織和員工之間是一種契約關系，兩者之間會產生價值交換。按照這種理論，員工并不會自動自覺敬業，其敬業度的開啟需要從組織開始，組織需創造條件滿足員工需要，當員工需要得到滿足時，其回饋企業的就是努力和投入。因此，敬業度測評問卷通常會分成兩部分：“敬業度”和“敬業驅動因素”。敬業度是為了評估和診斷員工當前的敬業水平，而驅動因素就是為了幫企業尋找能夠與員工進行交換的“價值”，它必須對應員工的需求才能夠產生驅動作用。

在企業中，員工需要主要有四個層次，它們分別對應企業四個方面的管理操作，對這些因素合理有效的管理，不論對員工還是對企業都是雙贏的，因為這種管理交換了兩種最基本而強烈的需要，最大程度釋放了員工的潛能。如果能夠通過四個方面的管理操作有針對性地滿足員工這四個層次（如圖3）的需要，就能收獲較高的員工敬業度。

第一個層次：企業需要關注的是“工作回報”，其對應的員工需要是“我的生存”。員工要在企業立足，企業就必須提供員工完成工作的基本保障和符合員工心理預期的薪酬福利。這是員工與企業達成交換的第一步。它包含人崗匹配、工作的挑戰性、工作資源、工作與生活的平衡及薪酬與福利。

第二個層次：企業需要關注的是“培養發展”，其

對應的員工需要是“我的成長”。要想員工在企業長期留任，首先要從理性上保證員工在企業有成長空間，員工能在企業獲得培養和晉升，尤其在當今社會，只有提供良好成長空間的企業，員工才會從理性上認為在這里投入努力所交換來的價值是值得的，這是一種長遠性回報。至此，員工與企業達成交換的第二步——一種理性的敬業。要滿足員工的成長需要，企業需要提供的管理操作是“培養發展”，它包含授權、晉升機會、績效管理、培訓與學習和職業發展。

第三個層次：員工在基本的生存需要和理性的成長需要得到滿足后，對于企業的感情連接卻還沒有得到處理。要想一個員工長期在企業留任并努力工作，并讓員工對企業產生感情連接，即滿足員工歸屬與愛的需要，就需要用“領導力”讓員工產生歸屬感，它包括直接上級、高層領導、同事關系、溝通與協作和贊揚與認可。至此，員工與企業達成交換的第三步——感情上的連接與承諾。即在感性上認可公司，達到“感性敬業”。

第四個層次：員工在感性和理性上都對企業產生認可后，這時只需要一些適當的激勵，員工便會達到完全敬業的狀態，那么，一個生存、成長和歸屬需要都被滿足的員工，此時關注的是自己價值和職業理想如何通過企業實現，這種需要稱為“我的價值”。這時，企業需要提供公司前景的宣導及把愿景與個人關聯的操作，即“文化愿景”方面的操作，其包含公司前景、愿景傳遞、價值關聯、重視員工、關注客戶。

滿意就會敬業？

NO！滿意跟敬業沒有因果關系

關于滿意度和敬業度的關系的研究也顯示出不同的結果，現在普遍認為兩者之間并沒有直接的因果關系，也就是說，滿意和敬業是兩個獨立的指標，員工開心并不代表其會投入和敬業，員工不開心也不代表其不敬業。敬業度本身是一種敬業行為，行為的驅動本質上來自于動機或者需要的滿足，因此，企業要關注的仍然是通過價值交換滿足員工需要，從而促使員工產生敬業行為。

滿意度是員工對組織和工作喜歡或不喜歡的感情。一般來說，個人的工作滿意度高，意味著其對自己的工作持有積極的態度和較正面的評價，這會影響員工的意見和行為。如果員工對企業持消極態度，則會表現為一系列不贊成意見和不良行為。但是，滿意度不等同于敬業度，滿意度是一種態度，而敬業度是一種投入和努力的行為。

員工個體差異很大？

NO！員工存在群體共性

無論是行業調研還是企業項目的調查和分析，都

顯示出不同類型員工的敬業度確實存在差異，但敬業度也存在一定群體共性，這符合敬業度的理論基礎“員工需要層次理論”的假設，即作為人類的一分子，個體雖然存在差異性，但共性是基礎，所有人都會按照同樣的順序階梯式地滿足動機需要。一定程度的共性也可以為提升員工敬業度找到系統性方法。

敬業水平除了受到組織層面驅動因素的影響之外，也會受到其他因素的影響，其中影響較大的是職位層級和服務年限。

職位層級：隨著職位層級下降，員工敬業水平也呈現下降趨勢，一般員工會降至最低，這與員工個體對企業戰略的理解深度、自主權以及愿景關聯度有關。

服務年限：新員工在初入公司1-3月的適應期中敬業水平較低，隨著其對組織的深入了解，發現現狀與入職前預期不符時，可能比較容易動搖;員工入職1-2年內容易感到倦怠和迷茫，很大程度上也是因為這段時間是個人職業發展的困惑期，如果不能及時解決職業困惑，則很容易選擇跳槽;員工入職10年以上的敬業度水平明顯偏低，這與企業價值交換對等度或激勵制度有關。

敬業度驅動因素在不同行業之間存在水平上的差異，但在趨勢上保持一致，如圖4所示，各行業譬如薪酬福利、晉升以及職業發展等敬業驅動因素均處于低谷，這是本土企業普遍面臨的問題。因此，企業不要盲目認為水平最低的驅動因素就是最迫切需要提升的因素。同時，也可以向敬業度管理做得比較好的企業取經。