中國HR，先別忙著去“顛覆”

嚴川

過去的一年，人力資源界最熱烈的探討莫過于人力資源部門的價值與存廢：先有管理大師拉姆·查蘭撰文稱要“分拆人力資源部”，后有《青年中國說》首播、90后老板余佳文揚言：“我的公司全是90后，我砍掉人力資源部，員工薪水他們自己定，我來發！我鼓勵員工之間吵架，吵不了就打。”于是，有危機感的人力資源工作者（以下簡稱“HR”）腦洞大開，思量著自身職業發展的各種可能性;而一些學習意識較強的企業也相機而動，其中謀劃著要建立共享服務中心（Shared Service Center，簡稱“SSC”）的不在少數。

不得不說，HR的職業危機感，源于人力資源工作在企業內部的邊緣性和輔助性特征，HR無論怎么為自己的職業價值搖旗吶喊，終究難以擺脫“成本中心”而非“利潤中心”的角色定位。那么，中國的企業已經到了必須對人力資源部進行顛覆性改革的時候了嗎？建立SSC真的是企業人力資源工作的標準配置嗎？

人力資源部不可被“叫停”

無論是新銳老板，還是管理大師，都在質疑人力資源部門的存在價值。管理大師的觀點已被眾多業內外人士剖析解讀過，本文不再贅述。倒是90后老板余佳文的一番話很值得玩味。筆者認為，余佳文的觀點若要成立至少需要三個前提條件：

企業的年度愿景清晰明確

余佳文的言論中，最振聾發聵的就是“拿出一個億的利潤分給員工”的企業年度愿景，任何一個員工都聽得懂也聽得進去。這句話包含了兩層含義：未來的一年，企業的利潤要大于一個億;未來的一年，企業員工集體收入會增加一個億——在這樣一個清晰的企業愿景的引導下，每個員工都對公司的發展充滿信心，也對來年的工作充滿期待，似乎就算人力資源部一言不發，也可以保證企業發展所需的人力資源得到充分滿足。

可是，興奮之余仔細盤算才發現，同樣是一億元，放在百人規模的企業，每人年均可以分到一百萬元，放到萬人規模的企業，每人則只能分到一萬元。前者可以使員工斗志昂揚，后者只是一份不甚豐厚的年終獎。因此，企業面對的現實，要么是因能力有限無法以豐厚的現金回饋員工，要么因規模太大無法給全體員工超額獎金，于是所謂的年度愿景只能從“一個億”變為“行業最佳”、“全國第一”、“增產增效”等務虛的目標，這種愿景的表述既達不到振奮人心的目的，也不太容易被全體員工所理解。這時，企業必須有一個部門、一批人，將并不感性的年度愿景加以分解，將務虛的概念通過企業文化活動、規章制度管控、薪酬福利改革等方式落到全體員工心中，并且要營造出激情四射的效果，而這個部門，就是人力資源部。

薪酬福利的滿意度持續保持在較高水平

余佳文另一句讓人向往的話是：“員工薪水他們自己定，我來發！”同樣，這句話也包含著兩層含義：員工可以自定薪水，能力決定收入;老板親自給員工發薪水，每月給予認可和鼓勵。這種薪酬制度擺脫了繁瑣的績效考核、考勤獎懲，讓員工一身輕松。但這種妙不可言的薪酬制度有可能存在嗎？如果老板覺得員工對自己的薪酬水平定制不合理呢？如果員工覺得自己除了可以獲得薪水還應再另有所得呢？甚至只是員工數量擴大到一定程度，或者企業的財務狀況出現困難，“自定薪酬”都會成為人力資源管理的一個死結。

更何況，馬斯洛的需求層次理論告訴我們一個道理：任何員工對于崗位、收入、環境、溝通方式、社會地位、家庭因素，甚至洗手間里放洗手液還是香皂，都具有個性化的需求。經典管理學也告訴我們：企業里的管理寬度和管理層級必然存在，因為人的能力和精力有限，沒有哪個管理者可以把自己的直接管理范圍輻射到所有員工。

面對諸多的員工需求，企業需要有一個部門通過內部薪酬滿意度調查、外部薪酬市場調研、年度薪酬調整等方式去搜集、分析、匯總、歸類，做到普遍性與特殊性相統一，然后再根據企業的實際狀況制定全員性薪酬福利標準和個性化薪酬福利標準，保證薪酬福利對內公正、對外具有競爭性和多樣性，讓企業的薪酬福利長期有效滿足全體員工需求。而這，也離不開人力資源部門。

溝通渠道暢通、高效

余佳文的第三句話是：“我鼓勵員工之間吵架，吵不了就打。”這話說得過于任性和不負責任，但對于個性解放、追求自我的年輕人來說，這種特殊的“溝通”方式無疑具有吸引力，但此舉不是正能量。

簡單、直接、高效的溝通方式是無數企業夢寐以求的，然而，要真正做到公私分明、就事論事卻非易事。人類解決歧義和爭端的最原始方式就是武力，勝者掌握主動權;之后，辯論和談判逐漸成為解決爭端的主要方式，其成本和耗損都比武力小很多;到了現代，任何組織或個人之間發生分歧，應盡量避免不理智的沖突或爭端，“合理溝通”都是優先的解決方式，畢竟和諧才是發展的最大前提。在企業中遇到責、權、利沖突的情況時，未必每個員工都喜歡以吵架的方式解決，試想，到底有多少人能做到一邊因公事吵架、一邊卻因私交深厚而把酒言歡？

因此，企業需要一個打造溝通渠道的部門，既鼓勵開放、直接、高效的溝通，也能兼容含蓄內斂的表達;既能夠將責任和權利劃分清楚，又能作為中間人協調各方訴求。而這個部門，無疑也是人力資源部。

2014年的感恩節，阿里巴巴在杭州總部召開了“離職員工大會”，邀請了兩千多名離職員工到場。會場大屏幕上滾動播放“1999年-2014年阿里大事記”和“向15來很傻很天真的阿里人致敬”的視頻短片，不少人當場淚如泉涌。能將兩千之眾離職員工請回公司參加聚會，試問，沒有人力資源部，沒有HR們細致、耐心的跟蹤回訪，僅憑一腔熱血，阿里的離職員

工工作如何能做得如此成功？

在一定程度上，人力資源部要為企業代言，企業需要它去向員工描繪愿景、不斷滿足員工的薪酬福利需求、隨時保障內部溝通渠道的暢通等等，而這些最基礎的工作在我國不少企業中尚未做得成熟，此時大談“顛覆”性變革為時尚早。

建立SSC應慎重

與“砍掉人力資源部”的論調相比，戴維·尤里奇的觀點則相對柔和，他主張將HR職能劃分為三大模塊，即：人力資源專家中心 （ Center of Expertise，以下簡稱“COE”），共享服務中心 （Shared Service Center，以下簡稱“SSC”），人力資源業務合作伙伴 （Business Partner，以下簡稱“HRBP”），亦稱“人力資源三支柱模型”。三支柱模型將人力資源工作劃分出三個層次，即專家統籌層、專業指導層、業務執行層。其中，COE作為專家統籌層，負責設計全球或全區域層面的人力資源制度、流程;HRBP作為業務執行層，是這個模型被引入中國后最廣為人知的概念，已被許多企業用于實際工作中;SSC作為專業指導層，是一個非常復雜的概念，涉及IT系統、辦公自動化系統、人力資源知識庫、人力資源溝通通道、人力資源專業度訓練等多方面工作，其角色相當于企業內部的HRBP崗位生產部，為公司輸送合格的HRBP。SSC的建立對三支柱模型的有效運轉起著承上啟下的重要作用。

那么問題來了——是不是所有企業都適合建立自己的SSC呢？答案當然是否定的。

SSC適用于人力資源工作量較大、對人力資源部編制嚴控的集團公司或企業

人力資源三支柱模型打破了傳統的人力資源模塊劃分理念，轉而將人力資源工作與企業業務發展需求緊密聯結。HRBP崗位的出現，讓人力資源部門的事務性工作分散出去，從而有時間和精力轉型成為全公司層面的人才數據處理中心和資源協調中心，而SSC的出現，保證了HRBP崗位的專業性和可持續性。

SSC在本質上是用互聯網手段取代人工，它將紛繁瑣碎的人力資源業務輸入網絡系統，各業務部門HRBP只需要登錄SSC系統，即可通過網絡自學、郵件咨詢等方式完成日常事務性工作的貫徹和落地，與富士康推出機器人取代流水線操作工并無太大差異。

按照傳統人力資源組織架構，跨地域經營的集團公司在總部和各分公司、子公司均需設立人力資源部，有的公司僅人力資源部門員工就達到數百人，這對于企業的人力成本控制來說是個較大的負擔。在這類集團公司中搭建SSC，大量的人力資源日常工作不再需要人力資源部門經手，人力資源部門的編制將被壓縮到極致，甚至只需保留幾名經驗豐富的HR即可完成對整個集團公司的HRBP崗位的專業支持工作。

正如前文所述，SSC的搭建是以HRBP崗位的存在為前提，否則，即使建立SSC系統，人力資源部門仍舊無法開展全公司范圍內的人力資源管理工作。

SSC的最大優勢是打破了地域限制和人工成本限制，讓人力資源工作變得自動化、規模化、智能化。但是，這一切優勢都是建立在跨地域人力資源管理需求和低成本人力資源管理需求之上的——構建SSC系統本身的成本并不低，這其中還包括3年以上方能成型的時間成本。所以，SSC更適合跨國、跨區域的集團公司或企業，因為他們愿意用這樣的成本去實現一個長期的人力資源管控目標。

SSC適用于擁有強有力IT團隊和年輕化員工隊伍的企業

SSC體系的搭建離不開IT部門的系統開發能力。伴隨著SSC系統的搭建進程開展，IT需求會越來越復雜，需要修改調整之處也越來越多，而外包開發并不是最好的選擇，企業需要擁有自己的IT團隊去實現設計策劃，去完成SSC最重要的自動化和智能化部分。

在SSC推廣過程中，員工的接受能力至關重要。SSC的簡單、高效、直接等特性需要員工具備良好的學習能力和對新事物的適應能力，尤其需要年輕化的員工隊伍。

對于本土化企業或中小企業來說，搭建SSC體系不但不能發揮其優勢，反而會因為傳統工作習慣未能及時改變、事務性工作沒能順利實現自動化、時間成本太高等問題而使得SSC大而無用。因此，SSC對于地方企業或中小微企業來說需要慎重。

我們可以從國外先進管理理念中獲得啟發和引導，但就像一雙鞋不能適合所有人的腳一樣，我們更應該根據企業的實際情況開展人力資源管理工作。不要輕言顛覆，因為在管理模式上，沒有最好，只有適合。

責編/張曉莉