制度實施前，先做好“銜接”

鄒善童

企業(yè)需要制度，但制度卻很難面面俱到，各項制度之間甚至還會存在交叉和矛盾。管理者總是忙于檢查制度漏洞，修補制度缺陷，但問題總是不可避免地重復出現(xiàn)。那么，該如何處理制度之間的銜接問題呢？

剛到公司，王總就看到桌子上放著兩份人力資源部的請示。一份是發(fā)布《員工考核辦法》的請示，與目前正在實施的考核辦法相比，這份辦法對員工考核指標和考核辦法做出了調(diào)整;另一份是已經(jīng)在集團內(nèi)部執(zhí)行的《業(yè)務人員工作規(guī)范》，其中條款根據(jù)歷年實際工作總結而來，與舊版本相比并無太多變動。

人力資源部主動積極規(guī)范管理是好事，但讓王總心煩的是，《員工考核辦法》的適用范圍是公司內(nèi)部所有員工，并規(guī)定“考勤”和“日常工作完成情況”都是員工考核指標因素。而《業(yè)務人員工作規(guī)范》卻明確提出，銷售人員應做到“業(yè)績至上”——只要確保個人業(yè)績超過銷售部規(guī)定的人均水平，就可以采取靈活考勤制度。這與《員工考核辦法》存在明顯矛盾。盡管公司提倡各部門規(guī)范管理行為，完善企業(yè)制度，但人力資源部同時提交的兩份制度之間卻存在著不可調(diào)和的沖突：各種“辦法”寫得多了，規(guī)定得更細了，反而使管理更亂套。

企業(yè)需要制度，但制度卻很難面面俱到，甚至各項管理制度之間還會存在交叉和矛盾。管理者總是忙于檢查制度漏洞，修補制度問題，但問題仍是不可避免地重復出現(xiàn)。那么，該如何處理制度之間的銜接問題呢？

這需要企業(yè)做好人力資源管理制度體系的設計。科學的制度體系設計，可以使企業(yè)避免重復管理和管理漏洞，提高企業(yè)管理效率;幫助管理者理清管理體系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步驟理順管理行為;便于員工系統(tǒng)了解企業(yè)管理思想，形成管理合力。

總的來說，人力資源管理制度體系設計要做好三步：整體規(guī)劃、分層管理和配套制度的設計。

第一步：制度規(guī)劃

制定清晰的制度規(guī)劃。人力資源管理制度體系設計應在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的前提下。在不同的發(fā)展時期，企業(yè)的人力資源管理重點不同，規(guī)劃要點也有所側(cè)重。在創(chuàng)立初期，企業(yè)需要快速的市場反應能力，此時應該給予一線員工更大的權限，人力資源管理制度設計應突出激勵性和靈活性，不必過分關注整個管理系統(tǒng)的完整性;在成熟期，企業(yè)需要延長產(chǎn)品生命周期，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險，人力資源管理制度要綜合體現(xiàn)選、用、育、留的全部過程，并強調(diào)人力資源管理效率在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮的作用。制度規(guī)劃的目的就是厘清企業(yè)要制定哪些制度、各個制度之間的關系以及不同階段需要制定哪些制度等問題。

以流程為基礎確定制度內(nèi)容。人力資源管理制度應當在設計中充分考慮企業(yè)管理的不同環(huán)節(jié)對人力資源管理的要求。以流程為基礎確定制度內(nèi)容，可以避免在制度覆蓋過程中出現(xiàn)盲區(qū)。在制度制定過程中，人力資源部可以對已經(jīng)出現(xiàn)的問題提出相關建議，對尚未出現(xiàn)的問題或管控要點提出管控原則，為制度的完善和修訂打基礎。

以職能為基礎做好制度設計。企業(yè)管理強調(diào)部門和崗位的職責和權限分工，這也是制度設計工作開展的前提。企業(yè)的職能分工提高了管理專業(yè)化水平，但也增加了各專業(yè)職能部門間的隔閡。不同職能部門或崗位按照管轄權限設計不同的管理制度，難免會存在重疊或真空地帶，在制度設計上，各職能部門或崗位的出發(fā)點不同，管理觀點也不可能完全一致。在處理此類問題時，管理者有必要分析制度間的聯(lián)系，引導職能部門和崗位間溝通合作，確保制度間的成功銜接。

綜上，以流程為基礎的制度解決了人力資源管理制度的全面性問題，而以職能為基礎的制度設計，則解決了人力資源管理制度的專業(yè)性問題。管理者在人力資源管理制度規(guī)劃階段，要確保制度內(nèi)容以業(yè)務流程為基礎，制度設計和分工要以企業(yè)的管理職能分工為主，以有效避免制度制定中的權責不清和內(nèi)容重復現(xiàn)象。

第二步 制度分層設計

管理決策層。管理決策層的工作包括提出企業(yè)發(fā)展目標、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、確定人力資源規(guī)劃和人力資源管理政策、原則等。

業(yè)務管理層。業(yè)務管理層的工作是落實管理決策層的要求，按照人力資源規(guī)劃、管理政策和原則，提出具體的管理方法并制定制度。其工作接受管理決策層的監(jiān)督。

基礎操作層。基礎操作層的工作是落實制度，即按照人力資源管理制度的要求制定實施細則、工作手冊、作業(yè)指導書等，并對制度執(zhí)行中的問題提出意見和建議。

三個層次的管理重點和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三個層次的制度應該按照自上而下的順序執(zhí)行：首先，由管理決策層提出企業(yè)總體的發(fā)展要求和人力資源管理制度所要解決的主要問題;然后，由業(yè)務管理層根據(jù)總體要求，確定企業(yè)采用的管理方法和管理工具，制定相應的管理制度;最后，由基礎操作層根據(jù)管理制度制定員工的工作程序和工作標準，并具體落實到工作手冊和作業(yè)指導書上。

第三步 制度配套設計

區(qū)分重要制度和一般制度。重要制度是企業(yè)內(nèi)部需要橫跨不同職能，或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營管理直接影響較大的制度;而一般制度則是職能相對單一、影響較小的制度。

制度設計階段的跨職能參與。在制度設計中，需要職能部門之間的協(xié)作配合。職能部門需要提前了解該制度會對本職能工作產(chǎn)生哪些影響，并根據(jù)本職能工作情況提出修訂建議，或跟進調(diào)整本職能下的配套制度，提前做好制度銜接。

制定具體的實施細則。制度所規(guī)定的通常是一般情況，注重長期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度實施時，還需要通過其他細則加以明確。例如：在修訂薪酬制度時，企業(yè)往往會同時出臺薪酬實施過渡性方案或細則，以解決新舊體系的人員過渡問題，針對性和時效性都很強。待員工全部納入新的薪酬體系中后，該方案或細則才自動失去作用。

在制度落實上，重要制度的綜合性強，應該提升到管理決策層組織落實。一般制度則完全可以從業(yè)務管理層的專業(yè)特點出發(fā)予以明確，而配套細則應當與實際操作和具體落實的單位或部門結合起來，共同面對和解決具體問題。

將重要制度上升到管理決策層的舉措，有利于推進各項配套工作的跟進，提升管理效率。例如，企業(yè)績效考核制度涉及的不只是員工考核方式的改變，還會牽涉到部門或下屬單位的組織考核、業(yè)務部門的考評方式和激勵方法、財務和專業(yè)統(tǒng)計方法的改變等內(nèi)容。這些工作或者不為人力資源部所了解，或者人力資源部無法獨自決定該部門的工作方式。如此看來，將考核制度的調(diào)整工作上升到管理決策層非常有必要。

人力資源管理制度體系設計案例

某集團總部職能部門包括行政、人事、財務、管理、信息、審計等部門。下屬若干家企業(yè)，分布于全國。該集團之前已經(jīng)制定出一套人力資源管理制度，但隨著集團新的發(fā)展戰(zhàn)略的提出，集團對核心人才的需求加大，而配套的實施細則也需要不斷改進。為了適應集團戰(zhàn)略目標的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力資源管理體系。作為管理政策和方法的載體，集團重新整理人力資源管理的制度體系，并形成以下結構：

制度規(guī)劃：

集團公司戰(zhàn)略目標對人力資源工作提出了四項要求：核心人才、技術能力、納才和留才，對應了人力資源管理的選、用、育、留等環(huán)節(jié)，并對核心人才提出明確要求。由于該集團已建立了基本的人力資源管理體系，所以對核心制度的梳理正是基于集團戰(zhàn)略和現(xiàn)有的人力資源管理體系的要求。

集團公司人力資源管理體系是基于職能的人力資

源管理體系，其職位管理系統(tǒng)是基礎，績效考核系統(tǒng)是核心。系統(tǒng)出發(fā)點是人力資源規(guī)劃，系統(tǒng)底層包括素質(zhì)評價、職位管理、開發(fā)培訓、考核評價和薪酬分配五項內(nèi)容。集團首先將人力資源管理體系的職位管理、績效考核、人力資源規(guī)劃、培訓管理、任職資格管理、薪酬管理和福利管理制度納入重要制度。考慮到集團戰(zhàn)略對核心人才引進和管理的特殊要求，在重要制度中增加了員工招聘和核心人才管理制度。考慮到集團員工數(shù)量龐大，為了規(guī)范勞動用工，規(guī)避用工風險，將勞動關系制度也納入到重要制度中。這樣，需要董事會審議的重要制度包括了十大制度（如圖2）。其中，人力資源規(guī)劃、核心人才管理、任職資格、績效考核和薪酬福利管理制度等體現(xiàn)了集團戰(zhàn)略需要;招聘、職位管理、培訓、勞動關系管理的制度設計體現(xiàn)了人力資源管理的業(yè)務流程。

制度分層設計：

董事會制定集團人力資源戰(zhàn)略;由管理層根據(jù)人力資源戰(zhàn)略要求制定人力資源各項制度，并經(jīng)董事會審議通過，以確保人力資源管理制度與戰(zhàn)略的銜接;人力資源部根據(jù)各項制度制定具體的管理辦法，考查制度的專業(yè)性和可操作性。經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過，將人力資源管理制度與管理實踐相結合;下屬企業(yè)根據(jù)人力資源管理制度和各專業(yè)人力資源管理辦法，依企業(yè)實際情況制定本企業(yè)的人力資源管理辦法，并向集團人力資源部備案，接受人力資源管理部門的監(jiān)督。制度制定過程由上及下，以戰(zhàn)略為出發(fā)點，每一級組織負責根據(jù)上級單位要求，在本級組織管轄范圍內(nèi)進一步明確規(guī)則，并對下一級組織的管理制度進行審核，以保證政策和規(guī)則向下延伸。

配套細則設計：

除了由董事會通過的人力資源管理十項基本制度，集團公司總部職能部門和下屬企業(yè)也可以做出相應的補充規(guī)定、實施細則和獨立經(jīng)濟體的管理制度。這些內(nèi)容是對制度的細化，也是對制度的補充和完善。最終，將制度、規(guī)定、細則結合起來，形成有機的人力資源管理制度體系。 ? ?責編/王奇