社會辦醫：革命前的資本大戰

王麗

“若干家千億級別的民營醫療集團形成之時，才是中國醫療服務市場革命到來之際。”

2015年，新醫改進入第六年，被認為是醫改攻堅之年。鼓勵社會辦醫的方向進一步明確之后，各路資本加速進入醫療機構。

宏觀政策持續深入、醫療需求不斷增長、金融市場熱情不減、醫療群體自我意識覺醒及移動互聯網技術應用等因素，共同作用于醫療服務體系，使得新醫改歷經5年的積累后呈現出嶄新之勢。5年的積累，讓這場肇始于2013年年末的變革顯得頗為穩健，關于新醫改行政化、市場化的爭論，被醫療服務市場中各個主體的探索和實踐逐步取代。

即便如此，這場發展于2014年、成長于2015年的變革，只是重塑醫療服務體系的開始。所有曾經存在的困難，今天依然存在。所有從業者都清楚，如今泥沙俱下的醫療健康產業遲早要面臨洗牌。

正如中國醫健聯盟執行主席、萬好國際集團董事局主席翁國亮所言：“目前來看，各路資本重塑醫療服務機構，是一場變革，還遠非革命。”

多股資本殺入

國資、民資、投資機構、藥企、移動醫療等被認為是現階段改變中國醫療服務體系的變革力量。

屬于央企的華潤醫療、中航醫療、中信醫療，一度在投資大、難度大、周期長的公立醫院改制中，表現最為積極。藥企染指醫療機構的意圖是控制醫療機構的銷售渠道。據不完全統計，截至2013年年底，有近20家醫藥上市企業介入醫療投資，其中包括貴州百靈、廣藥集團、武漢健民、雙鷺藥業等。

新一輪變革中，民營資本的表現最為活躍。

復星集團董事長郭廣昌早在兩年前便喊出口號，認購醫院500家；2014年年初，地產巨頭萬科計劃籌辦3家兒童醫院，分別位于上海、廣州和深圳。

值得關注的是，新希望集團董事長劉永好早已結盟萬通控股主席馮侖、萬好國際集團董事局主席翁國亮，共同成立中國醫療健康產業聯盟。擁有20家會員企業，匯聚醫療機構和醫院超過2500家，掌舵千億資產，涉及健康管理綜合型醫療服務、高端專科醫療服務、移動醫療健康服務、金融及城鎮化等產業實體。

7月，一則“10億元人民幣助推健康產業發展，醫健聯盟產業投資基金成立”的消息引爆投資界，業內人士普遍認為，大佬們的10億只是“一塊兒磚頭”，未來要引出金主，聯手撬動萬億醫療市場。

另一方面，投資機構開始專注醫療因深層革新所釋放的價值。伴隨著新醫改步入第六年，在進化出專業型醫療投資基金的同時，也培育出了新的商業模式。前者的典型代表是弘暉資本、中鈺資本以及新近成立的醫健聯盟產業基金，后者則為“PE+上市公司”。

在“PE+上市公司”模式中，愛爾眼科最為搶眼。過去一年，愛爾眼科已先后與前海金控、華泰證券、中鈺資本等多家投資機構成立多只基金，總規模超過30億元。

顯然，變革力量遠不止于此。

互聯網+作為更為先進的生產力，與生產力因素“醫療”相加，勢必打破原有模式。

2013年5月，支付寶的未來醫院，成功向醫療界投下重磅話題炸彈。“就診在家中實現”這一目標，使未來醫院賺足眼球。

與此同時，騰訊、小米、百度等互聯網科技公司在醫療領域紛紛布局，涉及就醫流程中掛號、問診、買藥、支付等各個環節，希望在重構醫療服務體系變革中占得先機。

熱一批，死一批，活一批

“現階段，即便上述變革力量不斷革新，中國醫療服務市場所發生的一切只是變革而非革命。”談及目前中國醫療健康產業發展現狀，醫健聯盟執行主席翁國亮對《民生周刊》記者表示。他認為，變革已進入新的階段，這個新階段可概括為，“各路人馬進來一批，熱鬧一批，死一批，活一批。”

這個簡短表述折射出醫療健康行業的真實生態：曾經存在的困難，當今依舊在。所有從業者也都明白，泥沙俱下的醫療健康產業早晚面臨洗牌，因此，就算邁進了醫療健康產業的大門，挑戰依舊在，甚至更加艱巨。

以支付寶的未來醫院為例，未來醫院確實戳中了痛點，而其能否顛覆傳統就診模式尚無定論，但眼下未來醫院遭遇的硬傷已經凸顯。

7月發布的《未來醫院一周年服務數據報告》顯示，接入未來醫院平臺的醫院有200多家，與醫院的簽約頻率保持在兩天一家，但上線的僅82家，這個數字相對于全國2.6萬家醫院而言，實在太少。即便是接入未來醫院平臺的醫院，患者的使用率也不高，原因在于多數醫院與醫保對接不暢。

而騰訊、小米、百度等公司在醫療服務體系的布局則至今“沒有盈利模式”。

“互聯網+醫療并沒有解決醫院的核心功能，只是對醫院輔助功能的改進。”翁國亮認為，中國醫療產業所面臨的最大問題是，尚未出現大型民營醫療集團與公立醫院分庭抗衡的局面，公立醫院人滿為患的現狀難以改變。他認為，“若干家千億級別的民營醫療集團形成之時，才是中國醫療服務市場革命到來之際。”

做千億級別的醫院不是一句口號那樣簡單，更需要面對困難和挑戰。

2013年底，中國醫健聯盟下屬公司——北京望好醫療投資有限公司開始構建城市“5+1醫養城”，5是指三級甲等醫院、便捷酒店、老人康復中心、中醫藥文化園、健康商業街，1代表居家養生住區。公司成立之初便定下戰略目標，即3年內不低于兩家醫院開業，5年后實現每年5家醫院開業，第四年啟動IPO，第七年實現境內、境外上市，7到10年后做成30個醫養聯合體。

隨后，望好投資團隊一路成功進駐全國3個區域，與12座城市達成合作意向。如今，時間過半，距實現兩家三甲醫院開業的短期目標還有多遠？

對此，翁國亮坦言，“5+1”醫養城項目整體執行放緩。談及原因，他說，醫養城當初的設計包含地產模塊，受房地產市場形勢影響，該項目需要階段性放緩。

實際上，醫養城項目遭遇的瓶頸折射出社會資本辦醫面臨的真實挑戰。

與其他社會資本辦醫遭遇的挑戰一樣，醫養城項目同樣面臨“持續的現金流從哪里來”這一問題。

據了解，投資一個1000張床位的三甲醫院需要20億到30億元，盈利周期為5到7年。巨額資金長期無盈利，對投資來說無疑是一種巨虧。“資本是逐利的，鮮有資本能堅持那么久。”翁國亮表示，醫養城項目實際上就是希望通過房地產賺個醫院，“用投資房地產賺的錢，再投醫院，這樣壓力會小一點。”

如何破解民營醫院發展過程中持續融資這一難題，向公立醫院的核心功能發起挑戰？翁國亮認為，借力資本是民營醫院創辦規模化醫療集團的必由之路。

“好醫院一定要資本化”

借力資本發展民營醫院并非預言，專科醫院愛爾眼科通過走“PE+上市公司”的方式，步入行業前列。

2003年，愛爾眼科依靠一兩家單體醫院起步。

3年后，在意識到“靠醫院自身積累有限”這一事實后，即便彼時民營醫院的春天尚未到來，愛爾眼科仍堅持夯實內力，通過世界銀行的綜合評估獲得800萬美元貸款。這筆資金除了使醫院持有量增加到18家外，其真正意義在于，推動愛爾眼科成功上市。

2009年，愛爾眼科通過IPO，成為“中國眼科醫院第一股”。之后，其連鎖模式在資本市場助力下迅速擴張，4年內醫院由18家增至49家。連鎖醫院網絡擴圍至全國23個省，擁有1200名眼科醫生，人數占全國眼科醫生總量近6%。

2014年3月，10天之內，愛爾眼科先聯手東方金控共同發起設立深圳前海東方愛爾醫療產業并購基金，接著參與北京華泰瑞聯并購基金中心。

此舉被業界認為是一種新的商業模式，即“PE+上市公司”，其根本功能被翁國亮解讀為，“上市公司參與并購基金，利用輕資產的運營有效放大上市公司的投資能力。”

也就是說，通過這種商業模式，上市公司在獲得充沛現金流的同時，能夠把資金投到最需要的地方，加速擴張步伐。

據近期發布的愛爾眼科季報披露，愛爾眼科業績增速為25%～35%，2014年凈利潤同比增長38.34%，實現銷售收入24.02億元、凈利潤3.1億元，同比分別增長21.01%和38.34%。另外，愛爾眼科已有醫院70余家，2015年預計新增醫院15家，到2020年前達到近200家，基本覆蓋全國60%的地級以上城市。

200家專科醫院到底能夠承載多大服務量？

愛爾眼科公開資料顯示，目前70余家醫院年門診量達243萬多人次，200家年門診量約為729萬多人次，據此估算，其一家專科醫院日均門診量約為99人次。

按照一家大型三甲綜合醫院20個科室、日均門診量4000人次的設計標準計算，一家三甲醫院的一個科室的日門診量為200人次。也就是說，5年后愛爾眼科可解決100家三甲醫院一個科室的服務量。

“今后，各方基金助力布點醫院將會繼續加速。”翁國亮認為，“好的醫院一定要實現資本化，持有醫院數量決定進程速度。”

日前，翁國亮掌舵的另一醫療投資機構——華夏醫療集團，與投資者劉永好通過兌換“可換股優先股”，使后者同時成為華夏醫療集團控股股東。與此同時，華夏醫療與云南省腫瘤醫院簽署戰略合作協議，將通過PPP的合作模式，直接投資云南省腫瘤醫院新建項目，該醫院建成后將是一家有1000張床位的大型綜合三甲醫院。

“未來，中國新醫改要實現革命，起碼要出現20到30家上市公司，千億級別的醫療集團也一定會出現。”翁國亮表示。