宗慶后的十字路口

楊勇

古人云：六十而耳順，七十而從心所欲。但69歲的宗慶后，在將過耳順，步入從心所欲之年，本應處事平和的年紀，他卻發火了。

2014年12月11日，娃哈哈集團在杭州召開了2015年經銷商大會。會場張燈結彩，來自全國的5500代表參加了此次盛會，一時之間，杭州娃哈哈總部附近的酒店都不夠用，甚至有些酒店臨時漲價。

但就在這次會議上，往日里笑容滿面的宗慶后，罕見的露出嚴肅的神情，宗面對著臺下參會者說，“2014年是近年來娃哈哈整體銷售最差的一年，整體銷售額不但沒有增長，反而下滑了7%左右。”

所有參會的人都驚呆了，一位參加會議的經銷商代表告訴《中國民商》記者，“從來沒有見過宗總發過火，這一次他連續問了幾遍這是為什么？”

幾千人的會場鴉鵲無聲，甚至一根針的掉落似乎都會打破緊張的氣氛。緊接著，宗慶后提出了一系列數據，2014年力爭實現1023億元的銷售目標，但到現在為止卻很難完成。宗將目光轉向旁邊就坐的高管們，每一個人都悶不作聲。

“當時宗總問，為什么特種兵生榨椰子汁和光明莫斯利安的銷售這么好呢？”上述經銷商向本刊記者講述，“宗總說不能眼睛盯在自己身上，還要去向競爭對手學習，多問幾個為什么，才能準確把握娃哈哈的優勢和劣勢。”

飲料行業分析師陳瑋告訴《中國民商》，娃哈哈現在處于交接班的敏感時期，宗慶后的女兒宗馥莉逐漸走向前臺。不能不說，娃哈哈銷售下滑，某種程度上也是兩代人不同理念經營企業所引發的陣痛之一。他說，“宗慶后總有一天會老去，長遠來看，必須要給宗馥莉機會。短期內銷售下滑的代價，是宗慶后必須要承受的。”

衰退，誰之過？

業績下滑，娃哈哈自我剖析的結果，認為主要原因是公司運營成本上漲，但產品價格卻漲不上去，價差不夠層級分配。同時，娃哈哈業務人員要求多地的經銷商全品項銷售，降低了經銷商的有效銷售能力，導致精力分散，從而影響了市場主流產品的形成與銷售。此外，公司業務人員和經銷商共同開辟了很多的終端，不可避免地造成相互壓價現象，價格體系混亂等。

劉明兆卻并不這么認為，劉是北京市瑞普策劃咨詢有限公司食品飲料行業首席分析師，常年關注包括娃哈哈在內的企業。劉明兆告訴本刊記者，表面上看，娃哈哈所說的情況確實存在，但從企業的管理角度深層次觀察，這些現象的產生，仍然需要管理者來決定。也就是說，僅是企業掌控者的意志表現，說到底，企業的運轉實際上就是管理者思想的投射。

誰是娃哈哈的管理者？毫無疑問，是宗慶后和宗馥莉。宗馥莉，1982年1月15日出生，宗慶后的獨女。在她5歲的時候，宗慶后創建了娃哈哈。在國內讀完初中，宗馥莉被父親送到美國求學，后進入洛杉磯佩珀代因大學，主修國際商務。2004年，她畢業后回到國內，宗慶后安排她進入娃哈哈集團工作，被視為宗慶后的接班人，在公司內部素有“鐵娘子”的稱謂。

如果沒有特別的意外，宗慶后的女兒將會接班，掌控娃哈哈近千億元的商業帝國。

宗慶后與宗馥莉，兩者之間不僅是父女關系，在娃哈哈，還有上下級的微妙關系。宗慶后對于女兒，是眼看手教，期望后者能夠盡早融入商界。父親的努力，也很快見到效果。在2013年世界浙商大會上，宗馥莉獲得的獎項，是“浙商新星獎”，以表彰她在企業管理中的成績。不知是否會議組織方的有意設置，在頒獎環節，宗慶后走上臺來為宗馥莉頒獎。后者并沒有想到，她驚喜之下伸出雙臂，父女兩人親密地擁抱在一起，外界在此時看到的是兩個人濃濃的親情。

不僅如此，在2014年福布斯中文網發布的“中國商界女性排行榜”上，年輕的宗馥莉高居第八位。其目前的公開身份為娃哈哈旗下公司杭州宏勝飲料集團有限公司總裁，杭州娃哈哈方便食品有限公司法人代表。

和宗慶后自始至終在國內打拼不同，宗馥莉經受了西方管理文化的洗禮，她回來了，并且在娃哈哈任職高管，對于企業的影響逐步體現。對于留學國外的那段時間對她帶來了什么影響，宗馥莉說，“在這七八年里面，我覺得更重要的是認同別人的東西，也希望學到更多，通過公司的企業文化去傳遞到每個員工身上，這樣的話，社會也會根據我們的一些變化去變化。”

變化，這是宗馥莉管理哲學的關鍵詞，但這與宗慶后的管理方式完全不同。

1987年，娃哈哈成立，宗慶后帶領員工將杭州的一個小廠，發展至中國第一、全球第四的飲料帝國。他的管理方式是事必躬親，娃哈哈長期形成了宗慶后一人治理的管理局面。在娃哈哈，從未設立過副總經理的職位，無論什么事情，大到數億元投資，小到辦公費用日常損耗，都需要宗慶后一支筆審批。有人曾這樣形容娃哈哈，宗慶后就是娃哈哈的中樞神經，近3萬名管理層及員工，僅僅是延伸到市場的神經末梢而已。

宗慶后的管理方式，在其女兒看來則是不可思議。宗馥莉如此描述父親對娃哈哈的影響，“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，然后突然間等不到會說，我今天干嗎呢？我不知道。公司有制度，只不過這些制度相當于形同虛設，大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰干嗎、該干嗎。”

在宗馥莉眼中，宗慶后每天在全國各地飛來飛去，下飛機還未到酒店，房間里早就會有一大摞的報告要拿給宗慶后去簽字，然后就是工作人員開始傳真，傳到總經辦，然后宗慶后再把指令分解下去，娃哈哈的指揮大腦就是宗慶后。她說，“娃哈哈的管理，就是父親的性格。我覺得我爸就喜歡這樣子的干活方式，所以你要讓他換一個方式他會不習慣的，而且下面的人也會不習慣。”

但在企業管理上，宗馥莉明確表示她與父親并不一樣。比如說，宗慶后力推的零售業務，陸續投入巨資的娃歐商場，目標為3-5年內開設100家商場或綜合體。宗馥莉表態卻并不認同，她公開說，“我不知道他為什么開這個（指娃歐商場），跟我一點關系都沒有，我其實不支持他這么做。”

宗馥莉眼中的父親，勤奮、眼界寬廣，決策能力強。她說，“不過，我也有與父親不同的地方，我覺得娃哈哈還比較缺一個長遠的戰略規劃，因為父親正如他自己說的那樣，他是一個只想明天不想未來的人，而我就會想得更遠。”

在對娃哈哈的經營方面，父女倆風格不同，出現矛盾在所難免。宗馥莉說，“在一些管理理念上，像西方的制度管理執行力可能要求比較高一點。但如果與父親之間出現矛盾分歧，則會通過相互忍讓而協調。”

父親畢竟是父親，但對跟隨宗慶后打天下的元老高管們，宗馥莉則一點不客氣，該如何就如何。她認為，“我跟他們是平級的，相關部門負責相關事情，如果有什么問題，打報告給老板來決定。”

這個老板，就是宗慶后。

狀告到了宗慶后這里，他采取的方式就是兩邊溝通。宗慶后坦承，如果說有什么擔憂，那么就是女兒的強硬風格與人情關系處理。他說，“她太強硬了，比我還強硬。”

強硬的宗馥莉在追求變化，首先就是企業管理制度。她說，“我會要求企業制度化的管理，無非是時間長短而已。相比父親事事親力親為，我更希望通過制度引導團隊作戰。”

但宗慶后則認為女兒的管理制度化并不符合中國國情，他直接表達自己的憂慮，“中國市場新、變化大，需要靈活多變的管理風格，而且要把員工緊緊地掌控在自己個人魅力形成的中心地帶。”

兩個人管理風格出現嚴重分歧，父女二人甚至難以交流溝通。宗慶后說，“有一段時間，我跟她也很難交流，她管她的，有問題了來找我，沒問題就自己管。”

但最終，娃哈哈還是出了“問題”，銷量下滑，導致宗慶后當著5500人的面大發雷霆。

“掌舵”父女倆

對于宗馥莉的看法，宗慶后自有角度，他說，“女兒現在也在我公司干，約三分之一的企業都歸她管，她的思路和我可能有點不太一樣。她用的人都是年輕人，而且在做各方面的創新。我覺得可以讓她自己先去干，年輕人應該有年輕人的做法，而且他們很努力。”

父親放了手，但宗馥莉并未得到寬松的環境。比如說，她倍感頭疼的是要跟政府打交道。她說，“我覺得政府需要面對我們這一代，我們這一代永遠不可能像我老爸那一代一樣”。甚至她還聲稱要將娃哈哈搬到國外去，“真是有可能，李嘉誠都已經搬出去了，為什么我以后不可能搬出去呢？”

這句話引得社會輿論大嘩，聽到消息的宗慶后不高興了，為挽回影響，他不得不多次對外公開聲明，娃哈哈會留在國內。宗馥莉隨后也對此進行了澄清，“我說的是要開拓國際市場，而不是要把國內的企業搬到國外去。”

無論如何，父女倆對企業管理不同的理念所造成的“矛盾”，多少已經影響到了娃哈哈的運營。

父女倆同時“掌舵”娃哈哈，首先出“問題”的，就是娃哈哈一直以來引以為豪的聯銷一體管理模式。宗慶后所獨創的此模式，被國外商學院直接選用為經典案例，宗本人被贊譽為市場渠道的編織大師。

所謂聯銷一體模式，就是借助娃哈哈各層面的經銷商，將經銷商的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源為我所用。由此，宗慶后通過和經銷商結盟，獲得遍布國內市場甚至直至縣級區域的銷售終端營銷網。這個龐大的銷售渠道網絡包括8000多家一級批發商以及16萬家二級、三級批發商。

劉明兆認為，在此模式下，娃哈哈要求經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，并且需要在每年10月25日前，預付次年銷售任務10%的銷售保證金。這就使得娃哈哈擁有了大量的現金流，在滿足生產運營需求之外，還足以支持娃哈哈的擴張，成為企業快速發展的發動機。

事實上，娃哈哈聯銷體模式的形成，有其特殊的市場背景。劉明兆告訴本刊記者，在20世紀90年代末，是市場經濟的發展時期，企業所面對的情況是快消品渠道由大流通市場，向流通與現代渠道并存的轉型階段。在該轉型階段，娃哈哈公司逐步屏棄了各地以國營糖酒公司為主的經銷商群體，轉而發展個體經營的經銷批發客戶為地區經銷商。也正是依靠這張網絡，娃哈哈攻城略地，成就了飲料帝國的輝煌。

劉明兆表示，自娃哈哈成立以來，聯銷一體模式為企業的發展立下汗馬功勞，但隨著時代變遷，互聯網時代來臨，任何一個商業模式也需要因時代而變，否則難免會被時代所拋棄。

娃哈哈賴以發展的聯銷體模式，顯然也遭遇轉型難題。比如說經銷商為獲取更大利益而串貨，為完成銷售任務低價銷售的現象一度使得宗慶后頭疼。最重要的是隨著互聯網的興起，傳統渠道正面臨越來越大的壓力。

對于聯銷體模式，宗馥莉卻并不認同。她說，“我覺得以前這就是我們的優勢所在，但我現在覺得這個已經慢慢變成我的一個弱勢。”

之所以會如此說，正是由于宗馥莉看到了市場環境的變化，“如今的社會環境與市場結構已不像以前那么籠統，而有明確的細分。像我們以前依靠的批發市場已經很少很少，現在比如說你有便利店、超市，你看那種縣、鄉里面都有這種小超市。”

宗馥莉認為娃哈哈集團對于經銷商的掌控力亦不像五年以前那么強。每個經銷商要搶賣最好的一個（品類），而不是很主動去做這些事情。

面對新的形勢，作為娃哈哈準接班人的宗馥莉開出了藥方，為經銷商服務。但在宗慶后看來，經銷商的責任還應包括為企業做服務，兩個人的觀點不同，造成的后果就是變革始終難以落地。為此，宗馥莉甚至抱怨不已，她說，“經銷商的配套老了，幫你換一下，但現在都沒有在這么做。”

計劃性外，宗馥莉認為娃哈哈還應該加強電商渠道商建設，而不能是僅僅依靠聯銷體一門絕招打天下。宗慶后則完全沒有理會女兒的建議，他的觀點很簡單，“飲料不像衣服可以挑來挑去，飲料有什么好挑，而且可以送貨上門多好。”

對待一手建立的聯銷體模式，宗慶后的固執，在市場銷售下滑的情況下也不得不妥協。一位不愿透露姓名的娃哈哈中層管理人員在接受本刊記者采訪時說，“宗慶后實際上也意識到聯銷體模式需要改變，最終還是聽從了女兒的建議，開始對此模式進行調整。原來400多名區域經理，砍掉一半，理順了經銷商關系。”

在上述內部人士看來，這些調整僅僅解決了信息傳遞的弊端。區域經理在聯銷體系中屬于中層，上面有省級經理，下面有客戶經理，宗慶后仍然直接指揮，現在看來效果不大。他說，“但不管怎么說，這也算是個管理方面的進步了。”

這位內部人士告訴本刊記者，宗馥莉顯然也看到了這一點，她也多次將自己的意見告訴宗慶后，隨后的效果顯然是宗慶后聽取了女兒的建議。在第一套網絡基礎上重新開發經銷商，形成了同一個地區兩套經銷商銷售不同的產品。

宗慶后受女兒的影響有多大？一個例子就可以看到，之前娃哈哈從來不接觸電商，宗慶后甚至說過，“電商在本質上還是虛擬經濟，如果把價格搞爛了、把信譽搞爛了、把實體經濟搞垮的話，電商拿什么東西去賣？而且我們這個行業（飲料）互聯網也看不上，因為附加值比較低，分量也比較重，電商覺得不劃算，所以對飲料銷售沖擊并不大。”

市場聽到了宗慶后的聲音，反應是一片嘩然。隨后不久，宗慶后露面，這次態度360度大轉折，他說，“娃哈哈在2015年要接觸互聯網，今后要大力發展企業微信、微博，優化自媒體平臺。”

宗慶后作出這一決定，據說是宗馥莉說服了他。宗慶后并不是一個容易說服的人，為什么宗馥莉能夠說服他？并不僅僅是血緣關系，更重要的是宗馥莉拿數據說話。比如說，她曾認為讓娃哈哈得以保持增長速度的原因，不在于不斷地推出新品，而在于缺乏長線產品，她說，“我們一年推很多品類，越推把自己推得越死，一個產品通常就到六七個月。”之所以說出這些話，就是因為“我有數據支撐著我。”

最終，娃哈哈開始放慢推出新品速度，轉而培養長線產品。

表面上看來，宗馥莉通過自己的影響力，使得娃哈哈更為順暢的運營，但在飲料行業營銷專家楊盛看來，反而對企業是一種困擾。他告訴本刊記者，娃哈哈現在處于交接班的敏感時刻，所有人都知道宗馥莉未來將接班，那么就會出現兩個人說話，管理層都要聽的局面。在此情況下，管理風格的不同，極易造成企業無所適從。而一旦出現這種情況，就會反應在企業的運營，最明顯的表現之一，就是銷售下滑。

“父女兩人共同掌舵，必須要統一管理思維，但目前來看，宗慶后和宗馥莉管理風格是不同的。”楊盛說。

再造娃哈哈

娃哈哈的未來應該是什么樣子？未來的掌舵人宗馥莉給出了答案：國際化。

娃哈哈應該擁有什么樣的國際化？宗馥莉說，“真正的國際化不是賣幾瓶飲料到國外，而是整個生產鏈，包括生產、銷售和采購供應鏈都在全球建設。”

為此，早在2010年便開始布局。宗馥莉將娃哈哈分散在集團不同部門的進出口業務集中起來，成立了進出口公司，親自出任總經理，邁出了國際化的第一步。此后，宗馥莉在2012年9月向浙江大學捐贈了7000萬元人民幣，以用作成立馥莉食品研究院，為國內食品行業培養頂尖人才，也為娃哈哈培養國際化人才。在她看來，食品研究院將成為娃哈哈走向國際化的一塊基石。

“國際市場是由我負責，他（指宗慶后）也不參與。”宗馥莉說。“娃哈哈雖然在國內做得很大，但在國外畢竟影響有限，而且我們并不十分了解國外市場。”

試行之法，是宗馥莉選擇以海外OEM（代工）訂單的方式了解國際市場對某種新產品是否接受，再決定是否以自有品牌推出同類產品。這種“邊滲透邊調研”的戰略與宗慶后“直接一個產品就放出去了”的風格截然不同。

同時，宗馥莉和外來品牌戰略在經營與資本層面合作，也成為娃哈哈的常態。在娃哈哈辦公場所，經常會看到來自不同國家的國外企業來到娃哈哈參觀、交流，宗馥莉說，“外資可以進來，我們也可以走出去并購或聯合，娃哈哈有自己的優勢加快國際化進程。我們時刻都在為適當的時機作準備。”

對于國際化，宗慶后實際也曾表達過意見，但最后還是聽從了女兒的建議。“他的優點是能把握市場時機，所以能很隨性。”宗馥莉表示，她認同宗慶后對市場的敏感，但又覺得缺乏計劃性。她說，“我認為一家企業不可以沒有自己的計劃，但他認為在中國的市場環境下是很難實現‘計劃’的。”

作為推動娃哈哈國際化的主要負責人，宗馥莉承認，需要極強的執行力，相比其父宗慶后，她在媒體面前直言“很不好意思，我比他更強勢。”

這種強勢體現在決策層面，就是愛迪生奶粉的上市。在2010年初，娃哈哈高調推出愛迪生奶粉，但在此之前，娃哈哈并未有乳業市場的運營經驗。楊盛告訴本刊記者，宗馥莉選擇一家國際乳品巨頭為娃哈哈代工，這也符合她一直以來秉承的風格，特別是采用貼牌生產的方式，保證了產品質量，再利用娃哈哈遍布全國的營銷網絡，短時期內就進入了主流渠道，應該說是娃哈哈國際化最為成功的戰略實施。

另一方面，娃哈哈借助國際化資源生產愛迪生奶粉，并不僅僅是為了國際化而國際化。楊盛表示，本質上來說，愛迪生奶粉大部分銷售目的地是中國，這也充分說明了宗馥莉所說的國際化，是整合國際資源的前提下，為中國市場服務的真實目的。區別于其他企業所謂的國際化，是將產品打入其他市場。

劉明兆則表示，借國際資源鞏固中國市場地位，不能不說是娃哈哈的一步好棋。從市場資源方面來看，國內競爭激烈，比如說農夫山泉、康師傅、統一等競爭對手，一直以來對娃哈哈造成威脅。另一方面，國際巨頭如可口可樂、百事可樂等企業也陸續完成國內市場布局，未來市場競爭的壓力只會越來越大。在此種情況下，集合國際資源為我所用，就成了娃哈哈避開正面戰場，并且運用國際資源為娃哈哈帶來新的競爭力的重要砝碼。

對于國際化，宗慶后直言，自己并沒有做娃哈哈國際化的遠期規劃，目前只是有國際化目標，具體由宗馥莉負責做長遠規劃。他說，“她在國外學習很長時間、懂外語，具有做國際化的條件和優勢。但她還需要磨煉，閱歷還太淺。她也不希望我去指點她，做事也不跟我說。”

宗馥莉希望自己在5年內至少做到一半的國際化，現在時間已經過去了一半，事實上除了愛迪生奶粉，娃哈哈并未見有太多其他國際化動作。娃哈哈的國際化道路未來如何？楊盛表示，從目前情況來看，娃哈哈的國際化市場戰略提出了5年時間完成一半，那就說明在宗馥莉看來，完成這一過程應該是10年時間。

從愛迪生奶粉的成功案例分析，娃哈哈未來仍然是借整合國際資源，進而做活國內市場的路徑，來完成娃哈哈的國際化之路。“這一點，無論對于宗慶后還是宗馥莉而言，面前都充滿挑戰，更多意味著娃哈哈進入轉型期。某種程度上，這將會是娃哈哈的二次創業。”楊盛最后說。