報酬幾何，智辯恩仇

王春雷

在這個信息無孔不入的時代，順手轉發幾條微信再平常不過。但作為企業掌門人，有些信息轉起來不得不慎之又慎，尤其是那些關于降薪和裁員的文章，生怕哪句話刺痛了員工脆弱的神經。《一家視員工為親人、給員工高工資的公司為什么倒閉》，講的是員工的習慣性接受，我默默收藏了；《假如你是老板，你會聘用現在的自己嗎》，我默默收藏了……

比“大樹底下不長草”更可怕的是，我這棵小樹底下也不長草了！

互聯網提升了辦事效率，員工一下子過剩起來。但畢竟是多年的老員工，公司不但沒有裁員，甚至薪水高于行業的平均水平。面對新業務，老員工無力迎接新挑戰，幾位核心員工卻忙得不亦樂乎。一面人員過剩，一面人才缺乏。我不要求老員工感恩，但很害怕他們的“習慣性接受”傳染新員工，更擔心獎罰分明的薪酬改革帶來他們的不滿……

這時，微信上一篇文章深深地刺痛了我——《我為你雪中送炭，你愿我家破人亡》。

婦人之仁，擔米養仇

《我為你雪中送炭，你愿我家破人亡》，我猶豫了一下，還是轉了。但我加上了一段話：“猶豫了，不知道該不該轉發。佛說眾生都有佛性，都是未來佛。文中只說的是人性的一個方面，但不能因為有老人訛詐就倡導社會不扶老人，不能因為有人捕撈就不放生……還是師父說得好，煩惱只是因為缺少智慧！還是決定轉發了，仁者見仁智者見智吧！清凈心，只生智慧，不生煩惱！”

《我為你雪中送炭，你愿我家破人亡》，無非是“斗米養恩，擔米養仇”的翻版，文章把擔米養仇的原因歸結為經濟學里的“感恩效益遞減”理論，以及心理學中的“失敗者的憤怒”情結。作為HR第一責任人，企業老板的思考如果停留于此，就未免太狹隘了。畢竟企業對員工好沒有錯，裁員雖然可以提升效率，但企業卻擔負著社會責任，老板和HR經理都不能回避的問題是，擔米養仇到底是誰的錯？

斗米養恩，擔米養仇。其意思就是如果你在危難的時候給他人很小的幫助，對方會感恩于你。如果你持續這樣，對方便會習以為常，突然某次因為什么原因沒有幫忙，對方就會記恨你，并且記恨一輩子！HR可以把擔米養仇視為人的劣根性，但如果這種劣根性比較普遍，擺在HR面前的不應該是憤怒，而應該是辦法。還是讓我們看看呂洞賓點石成金的故事吧：

有個人平時虔誠地供奉道教先祖呂洞賓。呂洞賓被他的真誠所感動，一天忽然從天上降到他家，見他家十分貧窮，不禁心生憐憫。于是伸出一根手指，指向他庭院中一塊厚重的石頭。片刻間，石頭便化成了金光閃閃的黃金，呂洞賓說：“你想要它嗎？” 那個人拜了兩次回答道：“不想要。”呂洞賓非常高興，說：“你如果能這樣沒有私心，可以傳授給你成仙的真道。” 那個人說：“不是這樣的，我想要你的那根手指頭。” 呂洞賓忽然消失了。

呂洞賓將庭院中一塊厚重的石頭變成黃金，對一個特別貧窮的人來說已是“擔米”了。擔米養仇，窮人開始貪婪呂洞賓點石成金的手指。其實都是呂洞賓的錯，如果窮人一貧如洗，完全沒必要給他那么大一塊黃金；如果窮人真的沒有私心，何不授他成仙的真道？

斗米養恩，但施恩不圖回報。救急，是企業的良知。

擔米養仇，其實是老板的錯。“感恩效益遞減”是正常的經濟學現象，好的制度就是避免擔米養仇，就是按勞分配，在保障基本生活的前提下，不勞動者不得食。“失敗者的憤怒”是心理學概念，是失敗者首先對自己失敗的境遇感到自卑和恐慌，然后再無條件地原諒自己，最終因為自我心理的扭曲，將失敗歸因于他人并產生怨恨情緒。我們無法要求每位員工都心理不扭曲，都遠離“失敗者的憤怒”，但可以通過績效考核，讓失敗者輸得明明白白。適度的競爭機制就是避免“擔米養仇”的良藥。

其實“斗米養恩，擔米養仇”后面還缺一句我們常說的話：勤勞致富！“斗米”只能解一時之急，是“救急不救窮”的必要手段；“擔米”容易讓員工產生依賴性；給員工一粒種子，讓員工通過自己的勞動換來收獲與自尊才是長久之道。擔米養仇，歸根到底是企業領導者缺少智慧，婦人之仁。

企業八魚，合樂興盛

古人云：“授人以魚，只供一餐，授人以漁，可享一生。”“授人以魚”是“斗米養恩”；“授人以漁”則是給員工一粒種子，同時傳授種植的技能、養成勤勞致富的態度和習慣。在“授人以魚”和“授人以漁”中間并沒有“擔米養仇”這個環節。“擔米養仇”是沒有原則的仁義，早就被博大精深的國學智慧“pass”掉了，這個智慧濃縮成一句成語叫慈不掌兵。用孫子的話說就是：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。”可見，掌兵不是不能有仁愛之心，而是不宜仁慈過度。如果當嚴不嚴、心慈手軟、姑息遷就、失之于寬，乃至“不能使”、“不能令”、“不能治”，當然就不能掌兵。馭兵之法如此，用人之道亦然。

再看看那篇微博的標題：我為你雪中送炭，你愿我家破人亡。

授人以魚一樣的雪中送炭，換來的是斗米養恩，何來“你愿我家破人亡”？

授人以漁一般的錦上添花，如同呂洞賓傳授給人成仙的真道，得道之人怎么會“愿我家破人亡”？

只有在一個“非常仁慈”、“放手不管”的領導者下面，員工才會放肆隨意，得寸進尺，進而被一步步寵壞。

“授人以魚，不如授人以漁。”更有人將之發展為“企業八魚”，即：授人以魚、授人以漁、授人以欲、授人以娛、授人以愚、授人以遇、授人以譽、授人以宇。

授人以魚：給員工最基本的報酬。古代遇到饑荒時官府開倉放糧是也。

授人以漁：教會員工做事的技能。學生以“六禮束脩”這一古代敬師的最高禮儀拜師，老師則“傳道、授業、解惑”，既做“經師”，又為“人師”。

授人以欲：激發員工上進的欲望，讓員工樹立自己的目標。有了“壯志饑餐胡虜肉，笑談渴飲匈奴血”的激情和欲望，才能“待從頭、收拾舊山河，朝天闕”。

授人以娛：在快樂中工作，享受工作的快樂。古人云：“教人未見意趣，必不樂學。”授人以娛，就是創造快樂工作的環境和氛圍，讓抱怨無處容身。

授人以愚：雖然風大時站對風口，豬都會飛起來，但風停下來時，最先掉下來的也一定是豬。成功沒有捷徑，只有一分耕耘一分收獲。有了愚公移山、腳踏實地的精神，也就不會指望不勞而獲，又怎么會有“擔米養仇”呢？

授人以遇：機遇是最好的福利。諸葛亮在《出師表》中寫下的臨危受命的千古名句是：“受任于敗軍之際，奉命于危難之間。”而“敗軍之際”和“危難之間”正是諸葛亮心中的知遇之恩，也是大展宏圖的機會。

授人以譽：讓實至而名歸。劉備托孤，劉禪稱其為相父，如此殊榮，正是諸葛亮“鞠躬盡瘁，死而后已”的動力。

授人以宇：海闊憑魚躍，天高任鳥飛。心有多大，舞臺就有多大。對員工最好的獎勵莫過于授人以宇。

佛陀曾說過，最尊貴的人，并不生長在某一個特定的家庭中。但，最尊貴的人生長的家庭，必定合樂

興盛。套用佛陀的話，最優秀的員工生長的公司也一定是合樂興盛的。這合樂興盛就是“企業八魚”，即使用顯微鏡，你也找不到擔米養仇。

只生智慧，不生煩惱

《我為你雪中送炭，你愿我家破人亡》被轉發后，一石激起千層浪：@清涼月：揭露了很多赤裸裸的真實。

@鄭燕：一名女法官常年幫助一名出獄的少年犯，最后被少年犯殺害。當恩重如山無以為報，有些人會報之以仇。

@赤腳走雅典：為什么我們幫助了很多人，但被幫助者依然充滿仇恨？因為那是施舍，而不是慈悲！

真正慈悲的人，以利他為善，以助人為樂，這樣的人怎么會有敵人呢！我陷入沉思中：給員工好的待遇就真的是對他好嗎？

王健林作為中國首富，其公司有能力養更多的員工，但該裁員時還是果斷裁員。雖然可以總部輸血，讓虧損門店繼續經營下去，但既不是長久之計，又不符合商業的規律。關店裁員時，老員工打出橫幅：“王健林你怎么這么不懂事！”

胖東來比王健林“懂事”。“你給員工吃草，你將迎來一群羊；你給員工吃肉，你將迎來一群狼。”“工資最高的時候成本最低。”……這或許是胖東來風光無限時講過的名言。但當胖東來遇到危機、高薪難以為繼時，換來的不是理解，昔日的“擔米養恩”換來的是員工赤裸裸的維權。

賺錢是企業的天職，菩薩心腸要有霹靂手段。不是王健林不懂事，是王健林太懂“勢”。關店——出租——轉型，帶來的是新市場、新就業、新機遇。一面高調做慈善，一面該裁員、該處罰時決不手軟，這是懂事更懂勢。沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。作為老板，要確保自己駕馭的大船激流勇航，就要定期為大船修補和升級改造，否則船沉了就是整個公司的悲劇。作為員工，如果自己不與時俱進，就會成為病樹。當春天來時，你的枯萎，并不影響春天的欣欣向榮。與其拉橫幅說王健林不懂事，倒不如想一想：如果王健林“懂事”，明天你真的就有飯吃嗎？

“最好的保護是不保護！”投資大師查里·芒格說：“要得到你想要的某樣東西，最可靠的辦法是讓你自己配得上它。”員工想得到工作，最好的辦法就是讓他配得上自己的工作，而我一貫的保護原則卻讓員工退化了。斗米雖少，是慈悲；擔米雖多，是施舍。于是我當機立斷，不再“心疼”和“保護”員工，打破大鍋飯。將一部分員工分流出去，開拓新業務，按勞取酬。雖然他們不再安逸，但我只有一個期望：你的能量超乎你的想象！

我豁然開朗：好的管理就是“只生智慧，不生煩惱”。

儒家的“只生智慧，不生煩惱”，是修齊治平。《禮記·大學》中說：“格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下。”以格物為起點，以智慧為手段，就這樣一步步修齊治平。

道家的“只生智慧，不生煩惱”，則瀟灑得多。“帝王之功，圣人之余事”，何須事必躬親？不事必躬親，不等于無所作為，《三國演義》中水靜先生第二次見劉備時，明知“臥龍雖得其主，不得其時，惜哉”，但還是向劉備推薦：諸葛亮“可比興周八百年之姜子牙、旺漢四百年之張子房也”。向最好的方向努力，像儒家一樣“只問耕耘，不問收獲”，但心中多了一分深謀遠略。

作為企業人力資源管理者，你能“斗米養恩”，說明你有菩薩的心腸；不小心“擔米養仇”，那是你還缺少智慧；踐行著給員工一粒種子，讓其掌握耕耘的能力，才是智慧的用人之道，也就不會擔心“我為你雪中送炭，你愿我家破人亡”，而是 “只生智慧，不生煩惱”。 責編/齊向宇