你要做東非的猴子還是西非的猴子

柴可

為什么跑得快、資本也融得快的企業(yè)，最后好像并沒有變成贏家，答案是：節(jié)奏可能更重要。以前我們說“大魚吃小魚”或“快魚吃慢魚”，但是當(dāng)我們真正做一個企業(yè)很多年后會發(fā)現(xiàn)，找準(zhǔn)自己的節(jié)奏，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單純的快慢更重要。

大家如果看過《人類簡史》，應(yīng)該會發(fā)現(xiàn)里面有一個很有意思的故事：

十幾萬年前，東非大裂谷居住著一群特別快樂的猴子，它們都生活在果樹上，樹非常高，果樹周而復(fù)始結(jié)出新的果子，猴子不用下樹，就可以在樹上生存得很好，猛獸是攻擊不到它們的。忽然有一天，全球氣候大變化，發(fā)生了一次巨大地震，于是就產(chǎn)生了今天很著名的東非大裂谷。大裂谷把非洲大陸分成了兩塊：西非和東非。

大裂谷西邊依舊是雨林環(huán)境，有很高的面包樹，也有豐富的果實(shí)；東邊的大陸，很多地方只有比較兇險的灌木林和一些一毛不拔之地。猴子也被強(qiáng)行分成兩撥，一撥留在西非大陸，和以前一樣，只要待在樹上就有果子吃；一撥留在東非的猴子卻面臨著兇殘的生存環(huán)境，有猛獸，沒有大樹只有灌木，它們要學(xué)會制造工具，學(xué)會用更復(fù)雜的語言交流。久而久之，他們變得更聰明了。最后，東非的猴子慢慢進(jìn)化成為今天真正的智人，西非的猴子呢？還是西非的猴子。

通過這個故事我想說：創(chuàng)業(yè)這些年我發(fā)現(xiàn)，做互聯(lián)網(wǎng)也和東非西非的猴子也一樣。互聯(lián)網(wǎng)上獲取流量，就像猴子獲取果實(shí)一樣簡單，只要投資人給錢，就會有源源不斷的流量。有了流量就會有用戶，有了用戶，就會繼續(xù)有人給錢。周而復(fù)始，好像生存的規(guī)則非常簡單。

但是東非大裂谷產(chǎn)生了，資本寒冬到了，大家在融資的時候會發(fā)現(xiàn)，以前給1000萬元都不要的，現(xiàn)在100萬元也求著別人給。資本環(huán)境冷卻，流量慢慢開始產(chǎn)生更多的成本，對企業(yè)造成新的負(fù)擔(dān)，這個時候你要去拿新的錢，就必須要有商業(yè)模式。就像“東非的猴子”一樣，要開始制造把用戶變成消費(fèi)者的工具，需要學(xué)會更復(fù)雜的溝通模式。

比盈利更重要的是找到可持續(xù)盈利模式

當(dāng)“大姨嗎”真正開始商業(yè)化之后我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我們想象的要多、要大、要復(fù)雜。“大姨嗎”在建設(shè)了“美月優(yōu)選”、“美月購”后會思考，我們獨(dú)有的價值是什么？

一開始，我們只是覺得我們有流量、有接近一個億的活躍用戶，這些用戶只要有百分之一、千分之一購買東西，流水就會很高。但是當(dāng)我們真正做的時候，發(fā)現(xiàn)“非也”。這些流量和用戶一開始是不會產(chǎn)生信任的，這時我們可以選擇“猴子”的方法，繼續(xù)把用戶做大，講用戶的故事，在資本市場上用所謂的用戶估值去融資。但我們選擇了一條痛苦的，比較笨的方法：去探索自己的商業(yè)模式，不用慣性和惰性去融資。

在商業(yè)化過程中我們發(fā)現(xiàn)，“大姨嗎”不能夠跟隨唯品會、聚美優(yōu)品、京東。“大姨嗎”不可或缺的價值不是供應(yīng)鏈、EPR系統(tǒng)、物流，而是我們能夠給用戶提供獨(dú)特的服務(wù)價值。當(dāng)我們?nèi)プ穼け澈笳鎸?shí)的商業(yè)邏輯時，最大的挑戰(zhàn)來自于如何拋棄慣性，如何拋棄果樹上很好吃的果子，如何頂著資本壓力和用戶接觸、了解，建立自己不可替代的商業(yè)模式。

今年6月份，我們開始建立自己的商業(yè)閉環(huán)，我們要和上游和商品提供商建立特別的關(guān)系，要打通EPR、要做保稅倉。在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)，純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司很容易生存，但當(dāng)你要考慮變現(xiàn)的時候，必須要有非常成熟的組織架構(gòu)、工具架構(gòu)，對用戶有更深的理解。

幾個多月之后，讓我們很開心的一點(diǎn)是：我們終于找到了自己不可替代的商業(yè)模式，通過“美月購”這樣高頻次的復(fù)購、自薦，構(gòu)建復(fù)購頻次很高的服務(wù)型電商。這給我們帶來了非常不錯的利潤增長，也讓我們看到未來的電商應(yīng)該怎樣發(fā)展。

如果我們不走出這一步，跟行業(yè)里其他競品一樣繼續(xù)刷用戶數(shù)據(jù)和報告，純粹拿流量來說事，我相信我們的團(tuán)隊會因此變得更加愚鈍和笨拙。他們會認(rèn)為自己很強(qiáng)大，因?yàn)榱髁渴强梢曰ㄥX買的，所謂第三方報告也是可以花錢買的。

盈利固然是一個企業(yè)，至少是我們現(xiàn)在最重要的使命之一，但也不能只為了盈利去盈利，如果我們真的只是把流量賣成廣告，或像其他電商把流量砸了，毛利全部降下來，但這種模式真正可以持續(xù)嗎？獨(dú)特性真正建立起來了嗎？并沒有。因此，在盈利模式背后，更重要的是找到一個可持續(xù)的盈利模式。

節(jié)奏比速度更重要

速度重要，還是節(jié)奏重要？先出來的產(chǎn)品，跑得快的產(chǎn)品就一定會贏嗎？8848、易趣和淘寶哪個先出來？我們會發(fā)現(xiàn)，快的企業(yè)都不是今天最成功的那個企業(yè)。

為什么跑得快、資本也融得快的企業(yè)，最后好像并沒有變成贏家，答案是：節(jié)奏可能更重要。以前我們說“大魚吃小魚”或“快魚吃慢魚”，但是當(dāng)我們真正做一個企業(yè)很多年后會發(fā)現(xiàn)，找準(zhǔn)自己的節(jié)奏，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單純的快慢更重要。

我身邊有一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們喜歡不暇思索地去跟隨別人的步伐，稱之為“再不做就來不及了”，快一點(diǎn)融資、快一點(diǎn)搶市場，好像一切不快就要輸了。你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你在快的過程中，沒有時間去沉淀和思考。團(tuán)隊很快搭建，所謂的商業(yè)模式、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)都沒有經(jīng)過推敲和驗(yàn)證，甚至連一個數(shù)據(jù)的架構(gòu)都沒有，更多靠創(chuàng)始人和創(chuàng)始者團(tuán)隊的嗅覺和直覺去判斷，只是一味地在表象上借鑒它們的方法和方式。這會導(dǎo)致你做事方式、團(tuán)隊架構(gòu)、招人方法，都會產(chǎn)生巨大的惰性。

你燒錢，會讓你的團(tuán)隊因燒錢而變懶

如果你的競品砸很多錢在廣告投放上，你也投錢在同一渠道上搶它的用戶流量，但最終卻沒發(fā)現(xiàn)對方到底用了什么策略、什么時候投、什么時候停、什么方法和關(guān)鍵詞。

一味學(xué)習(xí)對方投放的手段，最后你會發(fā)現(xiàn)你投放出去了，但是效率不一定會高，還不如沉淀下來，靜心觀察和學(xué)習(xí)。如果你不去推敲適合自己的方式，一味效仿別人的推廣方式和產(chǎn)品模式，你的團(tuán)隊會非常慵懶，只會抄襲，只會拿錢去砸。

當(dāng)有一天去告訴你的團(tuán)隊：“對不起，我們現(xiàn)在賬上不夠你去這么耗”，你會發(fā)現(xiàn)你當(dāng)年花快錢建立起來的快團(tuán)隊、做事的快方法，全部變成了你資本寒冬里的束縛和累贅。因?yàn)樗麄儾恢涝趺从帽阋说姆椒ㄔ趹?yīng)用市場獲得推廣位，把一個商品推薦到用戶的心里去。

招聘也會變得非常笨，他們只會用獵頭公司，用撬墻角三倍工資的方法來挖人才。你會發(fā)現(xiàn)，你的企業(yè)文化可能也變得非常慵懶，因?yàn)槟阋恢敝辉诤鯈徫坏娜丝煲稽c(diǎn)到位，產(chǎn)品快一點(diǎn)做起來，大家沒有時間去思考背后用戶的意義是什么。

2014年，我們迫于競爭和壓力，不得不做一些大的市場投放，因?yàn)樗坪跛懈偲范荚义X搶流量。這時我們用了一個最笨的方法：我要求我的團(tuán)隊去找不花錢做流量和用戶的方法，于是他們發(fā)現(xiàn)了ASO。這個方法就是讓我們出現(xiàn)在所有熱門應(yīng)用旁邊，即第二位，給關(guān)鍵詞和用戶搜索結(jié)果做一些優(yōu)化。后來這個方法被蘋果發(fā)現(xiàn)和禁止了，我們就沒有再做ASO。但這件事之后，我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊變得更加強(qiáng)大，渠道推廣手段也更加多樣，成本也降下來了。當(dāng)我再給他們錢時，發(fā)現(xiàn)他們把錢花得無比有效。