五毛錢逼死銷量英雄

多年來，這家企業的員工體系一直很穩定。當然，這樣的團隊最大的好處是穩定，最大的壞處也是穩定。如何提升團隊狼性，為“塔山戰役”奠定組織基礎？在高飛看來，只有導入剛性管理，才能鍛造“狼性”DNA。

高飛怎么也沒想到，自己會被火線開除，而且罪名竟然是“挪用費用”。

高飛是公司的大區級業績英雄，2013年業績增長是75%，而其前任王強，業績平平，卻被提升為總部新成立的巡查部總監。不僅如此，受高飛事件牽連，任職這家企業7年的營銷總監張總，也體面地“被辭職”了。要知道，之前老板親自操盤銷售，差點把企業搞到破產，正是張總上馬才逐步扭轉了局面。

雖然兩個“英雄”因為“遭遇黑手”而滿懷悲情，但身處一線的營業所長們，卻在高呼“眾望所歸”、“老板圣明”。這種雙重分裂的態勢，與此前“塔山戰役”不無關系。這次戰役，也反襯出一家痛下決心要實現產品升級的企業，卻因為無法“忍痛”而喪失機遇期，最后再次成為爛尾樓。

品類不均衡將企業風險成倍放大

多年來，這家企業的品類發展一直不均衡：干脆面貢獻了總收入的80%以上，其中干脆面的80%又是由0.5元價位產品統治，而利潤空間較大的煮泡面，僅靠一只價位1元的鮮湯面包打天下。

品類不均衡注定把風險成倍放大。近幾年，隨著行業整體不景氣，面對增長壓力，部分大品牌也加強了“干脆面”業務，于是這家企業頓感“壓力山大”。

與此同時，前線反饋的信息愈加嚴峻：“0.5元產品呈現流速趨緩的形態”，“渠道、終端反映產品老化，包裝多年雷打不動，與學生目標消費群好玩、好吃特性越來越不合拍”……

“絕不能輸掉干脆面這條底褲！”老板急了。老板也清楚，問題還是老問題：單靠0.5元產品，路只能越走越窄，要想活出滋味來，1元產品就必須撐起一片天來。

在老板的壓力下，張總提出了“塔山戰役”方案，要點是：

1、“解放戰爭”的轉折點是“塔山戰役”。現在，對手與我方的干脆面實力大體相近，1元產品成功上岸就是企業的“塔山戰役”，就是扭轉企業營養不良的良機。否則，等新的競爭格局形成了，要想翻身，就難上加難。

2、“全面反攻”不如“重點打擊”。西北市場無疑是理想的標桿，這里市場基礎好、我品占上風，如果標桿樹立了，對其他市場有明顯帶動作用。

為保證戰役效果，張總派出得力干將高飛擔任西北市場營銷總監。

“塔山戰役”打響

任何作戰方案都必須要有堅實的保障條件。張總整理思路，歸納出了“產品組合”——新老產品支援配合，“渠道撬動”——激發渠道成員積極性，“團隊成長”——把團隊攥成一個拳頭的三步走行動策略。目標只有一個：逼出渠道和團隊成員的極限來。

在張總主持下，這家企業開發了三大類1元新品，每一類新品名字不一樣，定位不一樣，但克重、出廠價基本一致，而且每類產品均有相應的0.5元產品延伸。

按照張總的想法，品名一致，只分大小區別，可以借1元產品推廣的東風，加強0.5元產品矩陣厚度。新開發的1元產品為“解放錦州”，不僅要登陸成功，把對方防線撕開，還要殺入縱深，存活下來并發展壯大。新開發的0.5元產品為“塔山狙擊戰”，主要作戰任務是阻擊對手，在做好“防御”的同時，銷量也要穩中有升。

在具體操作過程中要細化、優化分品項考核。考核指標不僅要看總達成，而且還要看單品達成，確保新品和老品的和諧發展。鋪市時，0.5元老產品可作為贈品，但新開發的1元產品及其延伸產品，絕不能打價格的主意。而且，為了和泡面形成聯動鋪市，可以把泡面做為贈品，畢竟鮮湯面市場很認可，拿這個做贈品，就是好福利。

干脆面這種產品比較特殊，校園點火了，其他渠道才會跟著火。如何搞好校園點？

做“專賣店”或者“店內買陳列”、“搞返點”？這是大品牌“燒錢”的路子，人家多個產品多條路，你單靠5毛錢的產品貼上去，家底太薄，HOLD不住！。

“上車上人”、“加大拜訪”？如果解決不了產品的露出問題，如果終端不主動推薦，加大拜訪頻次只會加深產品動銷和庫存壓力的矛盾——你再用“促銷”去化解？在新品還沒有釋放出變現的力量時，也只會繼續加深這對矛盾。

張總和高飛一起，把幾乎所有的套路都推演了一遍，惟一能找到的以小博大的做法是：改變終端的陳列格局。做法是這樣的：由市場部統一設計“陳列架”，材料是廉價的膠合板，表面張貼企業LOGO和新品主題宣傳。這種“陳列架”呈階梯式，下寬上窄，高1.5米，寬0.5米，可以方便地擺放在收銀臺或者是主通道，乃至店內任一角落。

張總說，這是“積小勝換大勝，用空間換時間”。因為論塊頭我不如你，論品牌我還不如你，論產品組合我也沒有你的選擇多。但是，你覆蓋不到的犄角旮旯，我總可以變著花樣玩吧。換句話說，雖然我現在無法改變全局力量的對比，但“零敲牛皮糖”，總有敲碎的那一天。

但不讓客戶拿到切切實實的利益，拿所謂的“錢途”忽悠，客戶只會是口頭支持。為此，他們還特意為西北市場設計了“特區政策”：

1、政策開路。在張總指導下，高飛設定了A、B、C三類支持政策，每類政策力度差別很大，但每類政策兌現的條件必須包含有“陳列架投放指標”。獲得A類政策，意味著公司將為你提供全方位的“保姆式”幫扶政策；獲得B類政策，公司會為你加車加人；C類算是普通的返點。A類覆蓋10%的客戶，B類覆蓋20%的客戶。

2、產品拉動。首先，由市場部設計，產品袋內裝入動漫圖片，實行即開即兌或集卡兌獎；其次，制定執行手冊，由客戶牽頭，不定期召開產品訂貨會，不同產品輔以力度不等的政策，公司測算后，根據不同訂貨量給予不同額度的補貼；第三，把公司人員拉出去，為客戶進行駐店流動售賣。

3、提成刺激。其一，客戶配送人員要有提成，而且1元新品的提成要達到老品的2倍，公司承擔一部分，由公司業務人員結案，次月返還；其二，終端店主也要有提成，但這不是普通的進貨折扣，而是根據單店單位時間的進銷存數據，確定銷售數量，而后再予以兌現，約定公司和客戶各承擔50%。

在利益面前，總會有人打破沉默。西北市場的多數省會市場客戶順利簽訂了合約。既然有人接招，那么，他與公司的合約就是標桿市場上其他客戶的標桿。而且，張總征得老板同意，放出風聲，塔山戰役成功了，我們要選擇一些成熟的城市，重新改組銷售模式，建立和公司合作的聯銷體，而簽約的前30名客戶中，將有機會成為試點。到那時，意味著你們以更小的投入和風險，收獲更大的支持和利潤。

激發出團隊的狼性

沒有執行，再好的方案也只是紙上談兵。

多年來，這家企業的員工體系一直很穩定。當然，這樣的團隊最大的好處是穩定，最大的壞處也是穩定。如何提升團隊狼性，為“塔山戰役”奠定組織基礎？在高飛看來，只有導入剛性管理，才能鍛造“狼性”DNA。

第一，架構改變。之前，西北市場營銷組織設置是：銷售分公司—營業部—所長—代表。這個環節中，營業部是核心，負責業務管理和人員管理。為了減少管理環節，在張總主持下，營業部改稱為銷售區域，變成程序性領導，公司管理制度、任務和考核直接下到所里，突出核心作戰單元職能，營業所所長競聘上崗，并開展定期培訓。張總的目的是，“架空”營業部經理，通過新的中堅力量的上位，洗滌團隊原有惰性氣氛，讓一線團隊成員看到升遷希望，從而激發他們的干勁。

第二，薪酬改革。張總的辦法是，改變之前西北市場底薪較高、提成較高的現狀，加大績效考核工資的比重。目的是，規避“提成式考核”，打掉“哪個好賣，就賣哪個”的錯誤做法。

第三，選拔“塔山英雄”。發起“塔山英雄團”運動，以“新品鋪市率”、“新品完成率”、“新品增長率”為考核指標，以營業所為基本考評單位，每半年評選出一定數額的“塔山英雄團”，并要求營業所按月度、季度實行一線業務人員業績掛榜張貼，評出一線的“塔山戰斗英雄”，頒發榮譽證書和獎勵。當然，對應也會評出“狗熊團”，或罰款督促，或回爐再造，或降級降職。

后院起火

設定好新規則之后，張總底氣很足，他認為舉措切中要害，只要高飛執行到位，塔山戰役就一定能取得勝利。表面看，隨后的市場表現也證實了這一點，西北市場完成率和增長率連續半年位居集團首位。

但就在這時，有人投訴高飛說：投放陳列架時，存在大量虛假行為，而且投放后，監控不嚴，出現了流失情況。按照公司營銷管理部（與張總負責的營銷部同級）下發的陳列架投放協議約定，陳列架的制作成本必須備明，并申明該陳列架由店方保管，如有丟失照價賠償。但在已經簽訂的協議中，這一條款多是空白。

對這件事情，高飛也不是沒有宣貫，可問題是，不少終端看了這一條款，都很生氣，不投拉到，缺了你這玩意兒，我就不賣貨了？

當時為了盡快落實“塔山戰役”的三要素，高飛沒有緊逼屬下，而屬下看到高飛沒有強硬堅持，就把陳列架快速投放下去了。

高飛起初認為，為了市場大局，快速對競品形成“搶位”、“卡位”優勢，浪費掉一些做工低廉的陳列架，等于是犧牲掉一些低值促銷品，也實屬應當。但事情的發展顯然遠超出了他的預料。這是王強上任之后第一件被老板指派的巡查“案件”，案件定性為“公司固定資產流失”，結果先是張總手下的市場部部長引咎辭職，接著是高飛被開除。

此后，老板依然沒有停下來的意思，三番五次地在會上強調，“廣促物料也是公司的資產，那種敗家子作風與公司文化不容。”總之，擠兌張總的信息很清楚，你不走，我就接著搞“整風運動”。

于是，張總被迫出走。

隨時可能引爆的“炸彈”

無疑，高層清洗的背后，另有深意。

第一、雖然西北市場完成率和增長率十分好看，但從產品的銷量結構上看，還是0.5元產品在撐起增長。再細看下去，1元新品延伸的0.5元新品占比在上升，而同期0.5元老品卻在下降。因此，0.5元新品的增長，并不能彌補0.5元老品的銷量缺失。這恐怕更多的是自身替換，而非搶奪競品。

第二、0.5元老品銷量持續下滑的狀況，最終未能有效緩解，尤其在銷量占比在70%的三四級市場，下滑幅度還在加大。

第三、再看1元產品，占比雖然提升至30%，但問題是，在經歷幾個月的高速增長之后，出貨量在節節下滑。為扭轉這種局面，張總的修正方法是：加大促銷力度，加強市場基礎建設，開發盲點。這種調整效果一般，再也沒有突破起初的銷售峰值。而競品的1元產品，2013年月均銷量也增長了20%，也就是說，你1元新品的上市，對人家競品并沒有產生真正威脅。

第四、1元產品增長依靠的是大體量的資源投入拉動來實現的，銷售增長和企業利潤之間的落差越來越大，而這與老板借1元產品提升利潤水平的設想并不相容。

第五、張總搞了“薪酬改革”，降低了基本工資，變簡單的提成制為績效考核，意味著打破了之前的收入底限。將考核成本轉嫁給一線營銷員工，只會把他們擠出。可以佐證的是，“塔山戰役”剛開始半年，一線員工流失率達到5年來的峰值，不少經理和所長想方設法調出西北市場。這就變成了一個隨時可能引爆的“炸彈”。

在老板看來，“塔山戰役”顯然是跑偏了。

對老板來說，0.5元產品是公司根本，如果0.5元產品不下滑，1元產品搞好當然好；但是如果0.5元產品下滑了，企業的員工也要傷筋動骨，這就堅決不可容忍。

何況，老板之前的路徑依賴是，在更困難地培育高價面和更簡單地擴張低價面之間，自然選擇了后者，將低價面放在了企業的戰略發展高度之上，強調市場細分，確立了做低價干脆面老大的藍圖。因此，開發1元產品只是增強0.5元產品的側翼保護，提升產品線組合的深度。

因此，在張總走后，老板在營銷大會上動情地說：0.5元產品和你們，就是我的根本，誰也不能動搖。聽著臺下山呼海嘯的歡呼，老板陶醉了。可歡笑背后，“塔山戰役”又成了這家企業生命歷程中最近的一個爛尾樓。

可以預見的是，面對對手越來越近的號角，今天退縮了，可能還有活路，但明天還會有你的后退空間嗎？