當石頭砸向蜂巢后：企業高速發展時代領導如何管控

應朋友之邀，我參加了一次讀書會，會上和老師一起分享讀書心得。書中的不少觀點我認為非常適合現在的互聯網時代。

我把中國的企業家們按照他們出生的年份分為70前和70后。70前屬于曾經成功的一代，他們的思維模式和管理方式，明顯帶有上個時代的痕跡，他們的企業依然還在發揮著重大作用。而70后屬于新銳企業家，包括目前絕大多數互聯網公司的CEO們。這類企業家有些從傳統企業轉型而來，有些直接成長在互聯網時代，但相同之處在于他們身體力行地把自己的企業置于一個全新的管理思維中去實踐。

毫無疑問，70前企業家將會老去，他們應該逐漸把企業交給他們的下一代：要么利用自己的成功果實享受下半生，要么繼續充當太上皇的角色去審視企業的發展。所以，我也很樂意把一些他們認為不可思議的所謂新銳觀點與他們分享，這些觀點正在被驗證，但不管如何，這是時代的印記。

平衡即死亡

有一天，我和一個叔叔輩的企業家吃飯。他身體往后一仰，松了一口氣，說：“小陳啊，這么多年，我終于把企業做到了完美的狀態。”他所謂的完美，就是企業運作一切順利，各個部門配合良好，訂單情況和生產情況平衡，公司進入平流層軌道，一切完美。

我承認我嘴賤，于是給他講了機器的案例。當年我們買的586電腦，內存、CPU以及操作系統，也是配合完美，但現在已經被遺忘了。當年泰坦尼克號，也曾經被認為是完美的，它的動力系統、安全系統、舒適系統堪稱完美，最后敵不過一個意外。這時候，叔叔臉色有點難看。然后，我又給他講了生物界的案例：猿猴進化到人，不就是因為身為猿猴它不完美，四腳走路沒辦法適應草原上過高的草，看不到前方，才很痛苦地學會站立起來么？人體內也因為有了各種病毒細胞，才讓我們不斷進化和增強身體素質。

70前企業家，追求公司平衡，甚至會花上一兩個月時間，協調財務部和業務部門的關系，跟他們講大局觀念、互為平衡。70后企業家卻對平衡非常恐慌，甚至故意制造沖突，故意產生灰度。

2011年，騰訊已經成為中國的獨角獸企業了，整個公司圍繞著QQ這個產品進行布局，一切貌似完美。這時候，他們卻推出了微信。微信出來后，公司內部爭議很大。很多人認為，既然有了QQ，何苦又弄出一個微信。而且當時同時啟動微信這種項目的，也不止張小龍的廣州研究院，成都研究院也在搞，有點亂。但就是這種沖突和亂，讓馬化騰終于拿到了中國移動互聯網的第一張船票。毫無疑問，沒有微信，中國的移動互聯網產業，將是另外一種格局。

平衡意味死亡，沖突推動進步。而那些在沖突中失控的、沒落的，只不過是對沖突和對灰度的把控出了問題而已。這是一個關于企業結構的重大問題。

管控即癱瘓

我承認接下來的這個話題，的確激怒了我的這位叔叔。對于視企業為生命的他來說，連員工生孩子，他都要上門祝賀；員工父母生日，會親自打電話問候。對于這些，我認為溫情管理只不過是一種政治需求。通俗地講，就是您老人家不過就是想讓員工對您感恩戴德，而背后的目的卻是為了更好地管控員工。

在老人家罵我之前，我趕緊向他講了兩個故事。一個關于小蜜蜂，另一個關于某航空公司。當我們把石頭砸進蜂巢時，你去觀察蜜蜂的行為。你會發現小蜜蜂趕緊散開，然后瞬間又立刻聚過來，該干嘛還是干嘛。另一小部分，開始修復被破壞的蜂巢。我們看不到當時被砸的小蜜蜂趕緊去匯報，然后某只領導蜜蜂就來指揮救災，或者發起報復。而曾經在白云機場，我們一群憤怒的旅客，卻被某航空公司員工的一句“對不起，這個要請示領導”徹底激怒。天氣原因，我們被趕下飛機，到了下半夜，其他航空公司的飛機開始起飛，而我們卻一直在“請示領導”。領導估計是喝多或者睡著了，一直沒有接電話。旅客憤怒了，航空公司的工作人員卻委屈萬分，因為按照“公司規定”，必須征得領導同意，才能讓已經下了飛機的旅客，重新上飛機走人。

這兩個故事顯然還是無法說服這位叔叔。管控，在一個平緩發展的時代，是有價值的，代表著秩序和執行力。但是，當我們處于一個高速發展的時代，一切經驗和資歷開始顯得無關緊要的時候，領導們憑什么來管控？憑地位和資歷、憑股權和職位？你是公司的總經理，有本事你去管控公司新成立的大數據挖掘部門試一試？你是一位60后領導，有本事你來談談關于90后用戶的拓展和維護思路？

在人類的歷史上，所有管控，背后的目的多是政治需要，而非發展需要。宋朝皇帝杯酒釋兵權，是為了管控，但也造就了宋朝大國弱兵的局面；明朝皇帝除掉開國功臣，是為了管控，但也造就了燕王起兵朝中無人可用的局面。多少企業的問題，就是出在一個太喜歡管控卻又缺乏管控能力的領導身上。到了移動互聯網時代，一切都是新的，管控能力更加被弱化。

扁平即智慧

移動互聯網時代的新銳企業，應該如何做？叔叔開始有了興趣，我也繼續瞎掰。于是，我再舉蜂巢的例子。人類總驚嘆小小蜜蜂的能量，不管在分工上還是在協作上，抑或在他們對蜂巢工程的建設上，還是采花釀蜜的流程上，都有著人類不可思議的資源最優配置模型。但是，我們也發現，蜜蜂除了一個負責生孩子的蜂王之外，整個組織，卻是扁平的。

傳統企業，很喜歡層級。總裁、副總裁、總監、副總監、經理、副經理、主管、副主管等等。某大型國企的一個員工跟我說，他的職位終于到了12級。我問，最低的一級是多少？他自豪地說，40級。華為的任正非，有一句名言，叫做“讓聽到炮聲的人做決策”。請問，40級的員工聽到了炮聲，1級的人能做決策么？估計到了20級被炸死了，1級的領導還在做天地祥和的報告。

所以，扁平的員工層級逐步在新銳企業中興起。小米就是這種模式，而很多互聯網創業企業，除了幾位聯合創始人，其他都是員工。當我們無法管控的時候，最佳的模式，就是員工自己管控自己，也就是所謂的執行者即為決策者。

在傳統產業中，一切流程都是很成熟的，所以員工不需要決策，只需要執行上級的指令即可。但是，在移動互聯網時代，一切都處于變化中，沒有任何成熟模式可以復制。上級指令，是非常扯淡的事情。只有員工充分理解和領會企業的戰略，然后根據市場和用戶的變化，及時決策，立即執行，才能適應。

但是，這里又涉及到一個傳統企業家非常擔心的問題，即商業倫理道德。一旦員工站在企業的對立面，他的決策和執行，很可能就傷害了企業的利益。這也是很多傳統企業轉型失敗的根本原因，同時這也是很多新銳企業啟動合伙人體制的重要原因。任何人只要可以決策和執行，勢必會優先考慮自身利益。所以，如果企業能夠把公司利益和他自身利益捆綁起來，也就能夠解決這個問題。同時，決定自身利益的，不是資歷，不是經驗，而是他輸出價值的大小。

顯然，我們處于一個高速發展和不斷變化的時代。那些曾經的成功者，會更加不適應這個時代，因為他們沾沾自喜的成功經驗非常容易成為一種絆腳石。這些新銳的管理觀點，還需要被驗證，也可能不成立，或者很快沒落。但每一個企業管理者，除了擁抱變化，別無選擇。