薪酬管理 多維視角化“薪結”

齊向宇

隨機對50位90后員工發起一項隨機調查：支撐你工作的最強動力是什么？29位員工的答案是每月到賬的工資；13位員工的答案是人生價值的實現；5位員工的答案是圖樂呵，不差錢；還有3位員工的答案竟是因為公司有食堂。

弗洛姆在《自為的人》中談到，所有生命的本質就是維護和肯定它自身的存在，人生活的目的是根據人的本性法則展現其特殊的力量，保持自我存在，成為他能夠成為的人。在企業里，要想讓員工成為“他能夠成為的人”，就要讓員工先成為“企業需要的人”。這中間，激勵不可少，而核心是要做好薪酬管理。作為雇主，頂頂在意人力成本攤銷機制，薪酬管理一直是HR眼中難解的“薪結”。

任性的員工越來越多，HR絞盡腦汁設計的薪酬體系，并不被所有人認可。老板嫌人力成本太高，員工嫌薪酬激勵不到位。你認為重賞之下必有勇夫，人家卻只奔著公司食堂而來。你把各項福利管理得無微不至，人家卻只想每周多放半天假，真可謂眾口難調。

本期對話人力資源管理專家、中創信測人力資源總監賀清君先生，與他分享八個維度下薪酬管理的思考。借杰克·韋爾奇的話說，話題拉得寬，才能看得見、摸得著、數得清。

加薪，仍是員工最愛

關鍵點

一半海水一半火焰

記者：智聯招聘最近發布一組數據，是關于中國一、二線城市銀行、保險、基金行業以及財會從業人員在招聘市場的薪資情況。與其他國家相比，中國金融企業員工流失率一直較高。數據顯示，28%的雇員在一個職位上任職的時間不到一年，39%的雇員會在同樣的職位上任職兩年。這說明每三個員工中就有兩個在上個職位上任職的時間少于兩年。大批受訪者希望工資上漲6%-10%，而跳槽的人希望工資上漲更多，28%的受訪者希望新職位的工資能增長31%。從這組數據中我們看出，企業留住員工的主要因素仍然是工資。但是從另一方面講，企業也面臨兩大難題：一是招人難；二是人力成本上升。作為企業人力資源總監，實戰派人力資源管理專家，您是如何看待這對矛盾的呢？

賀清君：我曾針對企業人力成本投入做過一項調查：在金融、軟件、互聯網等行業的人力成本占比達到了60%以上甚至更高。在這樣高昂的人力成本下，維持合理的利潤率變得極為艱難，企業也將為研發新產品承擔更多的風險。人工成本占比超過60%的行業，大多集中在智力工作團隊效能影響企業發展的行業，如咨詢公司、會計師事務所、律師事務所。而勞動密集型行業人工成本占比一般會低于40%，如能源礦產、快速消費品、汽配機械等行業。人力成本的壓力并不是那么容易承受的，相比而言，行業中的高端產品企業表現得較為輕松，高端產品的高溢價率為提高人力成本提供了足夠的空間。盡管如此，那些高端品牌也沒有為所有崗位實行高薪策略。

如何解決高人力成本和低利潤率的矛盾，我認為企業應采取差異化的薪酬策略，針對職位序列和崗位重要性有針對性地進行薪酬設計。以北汽福田公司為例，他們把員工按2-7-1的比例來劃分：

20%的核心優秀人才：薪酬設計的總體原則是“超越期望”。這些核心人才是企業的“四梁八柱”，是企業健康發展的骨架和基石。企業在薪酬激勵方面要有足夠的驅動力和吸引力，例如通過高薪和股權等激勵手段來實現吸引和保留核心人才的目的。

70%的普通員工：薪酬設計的總體原則是“滿足期望”。這些普通的員工是企業的主力軍，合理滿足他們的期望，是企業穩健發展的根本。企業要善于引導普通員工的薪酬期望，主要采用“物質手段加非物質激勵手段”相結合的策略。

10%的后進員工：薪酬設計的總體原則是“嚴控期望”。對于后進員工，業界有個最典型的做法是“末位淘汰制”，美國 GE公司以實施“末位淘汰制”聞名于世，GE能成為百年企業，其長壽的秘訣就是“活力曲線”，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持小公司的活力。

華為一直都采取末位淘汰制，目的是裁掉那些不努力工作或者不勝任工作的員工。這樣做也是有利于保護優秀的員工，從而激活整個組織。

末位淘汰制和薪酬體系實施并不矛盾，在薪酬體系實施上，企業還可以通過加大考核力度讓這些員工快速提升，實現“收入和貢獻匹配”，同時降低公司的人力成本。企業要建立好的機制，讓表現差的員工有機會發展成為普通人才，享受正常的薪酬待遇。

分錢，也需要方法

關鍵點

吸引力和穩定性

記者：聽過一個很有趣的段子，許多年前，當格林·吉特發現自己種植園的豌豆殼里有害蟲后，設計了一套“根據捉蟲子多少發放獎勵”的方案。可是，格林·吉特支付的獎金卻超出預期。因為他的雇員很具有“創造性”，在捉走害蟲前，他們把從家里帶來的害蟲放在豌豆上，從而得到獎金。正如現今企業里的一些員工，他們將企業的薪酬激勵制度研究得很透，以便能投機取巧，獲得更高的收入。這是一個機遇與挑戰并存的時代，經濟和社會壓力迫使管理者重新審視薪酬體系建設。請您總結一下，一個合理的薪酬體系，會給企業帶來哪些正向影響？

賀清君：龍湖地產有一套著名的員工薪酬體系——“1、2、3、4”：“一個人，兩份工資，三倍努力，四倍成長速度”。從企業發展角度來看，企業薪酬管理的好壞直接影響企業的經濟效益。企業的人力成本是最直接的經營成本。薪酬過高導致直接運營成本高，經濟效益會下滑；反過來薪酬成本低，員工積極性降低，也會造成企業經濟效益下滑。所以如何

建立平衡的薪酬體系，要求人力資源管理者必須站在企業經營戰略高度來審視和研究。

薪酬直接影響人才吸引力和穩定性：從企業價值評估角度來看，建立規范有效的薪酬體系更是企業留住核心人才的關鍵舉措。王健林曾說過，萬達的飛速發展離不開人才，而物質待遇是吸引和留住人才的基礎，因此萬達集團多年來堅持員工收入的高標準。華為在業界以高薪吸引很多優秀人才，他們在薪酬管理上最基本的理念可簡單總結為兩句話——“以貢獻為準繩、向奮斗者傾斜”。合理的薪酬管理體系不僅能吸引外部人才，有效激勵企業員工，還能開發員工的潛力。曾有人問任正非，你做企業主要想干什么？他只回答兩個字“分錢”。任正非提出要向索馬里海盜學習，科學地解決合理“分贓”的問題。因為“分贓”不均的結果就是財聚人散。

企業的薪酬在人力資源管理中起到最核心的激勵作用，它能夠直接刺激企業員工的工作積極性。當然薪酬體系的實施不是孤立的，好的薪酬體系，還要和企業崗位任職資格管理、績效考核等制度配套關聯起來。

模式，要分類設計

關鍵點

崗位、職能、績效、能效

記者：盡管薪酬體系在人力資源管理中如此重要，仍然有許多企業沒有建立起適合自身的薪酬福利體系。降低薪酬，員工流失率增高；增加薪酬，卻沒有增加員工感知度，員工滿意度持續低迷。為什么被寄予厚望的薪酬福利，并沒有發揮應有的作用？企業投入珠穆朗瑪峰的成本卻換來馬里亞納海溝的感知度。看來建立一套科學的、適合的薪酬體系，是擺在人力資源管理者面前的一道難題喲。

賀清君：的確如此。美國資深人力資源專家Christine Taylor，早年擔任人力資源總監職務時，就面臨著為公司140名員工制定一個合理的薪資結構的艱巨任務。一個最大的難題是，公司很難在薪酬調查中，找到與公司所需職位及技術要求類似的職位。Taylor說，“找到完全匹配的非常困難，也無法找到可參照的基準職位。”她無法通過專業的調查數據來為大多數職位設置薪酬中的位數或一個薪酬范圍。薪酬對于大多數企業來說，一直是最大的成本項目，所以需要經過嚴謹的測算。首先要找到有價值的、可靠的薪酬調查數據，然后將這些數據運用到基準崗位中，并根據市場增長情況和公司的薪酬理念制定薪酬水平。

Taylor的經歷表明，這一過程并不是能一步到位的。當涉及特定企業較高級別的崗位或者特殊職位時，找出基準職位的工作就變得非常困難。薪酬體系是非常系統和復雜的。總結優秀企業的薪酬體系，我得出一套薪酬總體結構模式設計：

第一，基于崗位薪酬模式。這類模式適合中國的多數企業和多數類別的崗位，是目前普遍采用的一種薪酬制度。這種模式的企業里職位級別比較多，企業外部環境相對穩定。就崗位類別而言，基于崗位薪酬模式比較適合職能管理類崗位。

第二，基于職能薪酬模式。這類模式適合生產技術連續流程性比較好或者規模比較大的服務業，例如化工、食品加工、保險、咨詢、醫院、電子以及汽車等行業。

第三，基于績效薪酬模式。處在激烈競爭環境中的

企業適宜實施此類模式，如IT行業。就企業崗位而言，高層管理人員、銷售類的崗位比較適合這種薪酬模式。

第四，基于能效薪酬模式。此類模式也叫綜合薪酬模式，是綜合崗位、職能、市場和績效模式的優點，讓能力和任職資格掛鉤，績效和實際業績掛鉤，對企業更具適應性。

激勵，薪酬的核心

關鍵點

物質激勵和非物質激勵

記者：有一位叫趙歡的HR和我分享過她親身經歷的故事，一位新入職的90后員工有一天遲到了，趙歡本能地問了一句：“你為什么遲到了？”這位90后沒有理她，緊接著趙歡又問了一遍：“為什么遲到了？”這時候這個90后開始翻自己的錢包。等到趙歡問第三遍的時候，他把錢遞了過來。這位90后員工認為，根據公司在考勤管理制度中有關遲到的規定，我把罰款交上來就完了。別人沒有理由問我為什么遲到。我的朋友抱怨，現在這樣的員工越來越多了，HR辛苦設計出一套薪酬激勵體系，對他們來說根本起不到正向的激勵作用。如果不用這樣的員工，你會發現招聘新員工又很難。您覺得這位HR朋友該怎么辦呢？

賀清君：薪酬制度的建立和調整，是人力資源管理者需要不斷學習的一門技能，完善的薪酬標準體現的是一種藝術。趙歡雖然挨了不少累，做了很多工作，但是我敢肯定她一定是在溝通等措施方面做得不到位，所以才造成了這種困擾。科學和有效是評定薪酬制度是否合理的標準，也是人力資源管理者在制定制度時的依據和技巧。

那么，企業如何制定讓員工滿意且符合企業發展方向的薪酬制度呢？我認為應在薪酬構成上增強激勵性因素，即物質激勵和非物質激勵。

物質激勵，就是薪酬待遇方面的激勵，例如加薪和獎金等等。

非物質激勵，就是精神激勵，精神激勵常見的管理方法很多，例如愿景激勵、信任激勵、贊美激勵、批評激勵、榮譽激勵、職位晉升、情感激勵以及有效授權等。

以華為公司為例，其外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成，以金錢形式給予員工報酬的全面薪酬。還有內在激勵，體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等一系列非物質方面的激勵因素。

在非物質激勵方面，IBM公司是一個很好的典范。IBM公司每年都要舉行一次很有規模的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻的銷售人員進行表彰，這個活動被稱為“金環慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現貢獻突出的銷售人員的工作情況、家庭生活的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些優秀銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動的過程被錄制成影片，然后拿到IBM公司的每一個單位去放映。“金環慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業職工聯絡感情，增進友誼的一種方式。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌、難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地，在交流中，無形地加深了彼此心靈的溝通，尤其是公司主管那些表示關心的語言，常常能使在第一線工作的銷售人員“受寵若驚”。正是在這個過程中，銷售人員更增強了對企業的親密感和責任感。

在人力資源管理實踐中，我們經常遇到的一個管理誤區，就是過于重視物質激勵、輕視非物質激勵。有管理者認為，“有錢能使鬼推磨”，薪酬激勵是唯一最有效的激勵方式。“錢”給到位只是其中一方面，員工的需求是多層次多元化的，如果員工感覺不爽，也不會收到理想的激勵效果。有效的激勵，必須是物質激勵和非物質激勵相結合。特別是懂得授權的領導，會獲得員工“士為知己者死”的回報。

由于每個員工年齡結構、社會經濟基礎和需求層次都不相同，人力資源管理者可以應用馬斯洛“需求層次理論”，了解每個員工的需求結構，對員工進行有針對性的激勵。

薪情，是技術更是藝術

關鍵點

平衡期望和引導期望

記者：薪酬最直接的反映就是數字，HR在制定整個企業的薪酬框架以及每個人工資的時候，一定要量化到非常具體的數字上面去，所以要利用科學的方法

和工具來幫助其制定科學的目標。不論是設計以職位管理為基礎的傳統薪酬結構，還是選擇做以能力為主、職位為輔的寬帶薪酬，都要做市場調研、市場定位，制定內部原則，設計薪酬框架，進行業績考核，設定加薪幅度，分配資金……這其中會涉及很多因素，每個因素都有一個公式，這就是科學，再具體講就是數學和統計學。但是在和您聊了這么多以后，我發現要從“薪”上提高員工滿意度真是不容易。許多老板也很困惑，“我從自己兜里掏出來給員工的夠多了，怎么就是留不住他呢？”我認為這里不僅需要技術層面的公式，更需要藝術層面的技巧，您說是這樣嗎？

賀清君：您剛才總結得很到位。薪酬模塊只是人力資源管理的一個工具，如何利用好這個工具，除了有科學的公式外，還要有靈活的藝術。當企業建立起一個科學的薪酬體系后，實施的對象也就是員工，是否能領會其中的意圖，這是HR能否使用好這個工具的關鍵。漁夫、蛇和青蛙的故事我們都聽過。漁夫本想因為蛇把青蛙放生而獎勵蛇幾滴酒，卻不曾想蛇以為漁夫還想讓自己捕捉青蛙，結果導致漁夫既沒有救活青蛙，還搭上自己的酒。

利用薪酬進行正向激勵的藝術技巧，就在于要平衡企業和員工的期望值。公司期望員工多出績效，而員工需要回報，我們則需要在二者之間掌握平衡，既要保證公司的正常運轉，又要提供具有競爭力的薪水給員工。員工對自己的薪酬滿意與否，他自己心中的砝碼并不是一個絕對值，而是他跟別人比較而來的感受。對此，我們要考慮員工的感受，也要從財務的角度看公司的實際收入能否支持這些開支，時刻要在這兩者之間保持平衡。如何找到這個平衡點，就是藝術的成分了。另一方面，還要把薪酬福利同員工的業績以及公司策略等聯系起來，通過薪酬福利政策的制定，去引導員工的行為，激勵員工做出更好的業績來，這也是藝術。

做好期望值管理的關鍵是要給員工一個合理的期望值，讓公司、管理者和員工個人的期望值朝著一個方向努力，努力把鴻溝縮小。如果某一個員工的期望是半年后坐到經理的位置，因為他認為自己能力、經驗、貢獻已經達標了，但老板覺得他兩年后才能達到過個位置，這樣員工和老板的期望值就會產生鴻溝，并直接導致員工對工作或薪酬的不滿意，從而產生負面情緒。這是因為期望值與動力是相關的，期望值得到滿足的時候，就會產生動力；得不到滿足時，會產生失落感和挫敗感，表面看是因為工資或職位太低，有了跳槽的想法，實際上是HR的期望值管理沒有做好。

此外，還要從制度上保障這個平衡點。要基于公平、公正、公開的原則，將包括加薪升職在內的所有體制、政策透明化，雖然不會具體到每一個人，每一個數字，但要讓員工了解薪酬制定的原則、宗旨及相關的政策。有了這些透明的制度去平衡，每個人在制度范圍內都會有一個合理的期望值。如果天馬行空，各有各的想法，也沒有制度去約束的話，期望值就很難管理，也就會造成很大的問題。

績效，不是唯一標準

關鍵點

按崗位價值評估

記者：無論是管理員工的期望值還是對員工進行正向激勵，都是為了提升企業績效，達成最終目標。

然而在很多時候，如果只單純依據績效來制定薪酬戰略，并不能起到正向的激勵作用。相信您也聽過三只小老鼠偷油的故事，為了能夠得到油，他們搭起了老鼠梯，最上面的老鼠眼看著就要偷到油的時候，老鼠梯突然塌了。三只老鼠沒有偷到油，回去就做了一個總結。最上面的老鼠就問第二個老鼠說，你為什么要晃呢？第二個老鼠說因為最下面的老鼠在晃，而最下面的老鼠說因為我聽到貓來了。三只老鼠最終沒有偷到油，也就是沒有達成績效，難道不給它們發工資嗎？如果給發工資的話，績效考評能否計算出哪只老鼠的貢獻更大一些？要是按我的分析，薪酬的設計和企業的績效就沒有必然的聯系了，您認為我說得對嗎？

賀清君：首先我要肯定您的說法，因為您并沒有被績效這片樹葉遮住看見泰山的眼睛。我們總說“績效、薪酬和激勵不分家”。的確，績效的本質是業績的考量結果，業績好壞在薪酬結構方面最直接的體現就是“績效工資”的浮動。因此，就會讓人有一種錯覺，業績貢獻和收入掛鉤，做得好績效有上浮獎勵，做得一般績效不動，做得差績效工資必然下調。

舉一個例子，去年我認識一個三甲醫院的院長，這家醫院給醫生制定了詳細的績效考核指標。比如醫生給病人開了200元的感冒藥，他可能能拿到50元的提成。如果開了300元的藥可能就拿到100元的提成。在這里，我并不想對這種手段的合理不合理做評價，而是從人力資源管理的角度來分析。作為一個企業，如果把所有的業務內容都衡量出了一個金錢標準，比如大家都認為手術的提成會比較多，那大家都搶著做手術的工作，那么另外一些工作就會面臨沒有人做的局面。因此，決定薪酬結構更多的是要評估出每一個崗位對公司相對價值的多少，這才是衡量薪酬水平的決定性因素，而不是績效的a、b、c、d 來影響的。

需要強調的一點是，基于績效的薪酬體系是企業薪酬模式的一種，有的企業針對不同人員基于崗位設計薪酬體系，還有的是基于市場做薪酬體系，但是對于多數企業而言，基于績效來設計薪酬體系，是最常用的也是最有效的一種薪酬模式。

很多企業經常犯一個錯誤，部門績效越差就越不給員工漲工資，如果工資長期不漲，優秀員工肯定要走，如果中小企業員工工資上不去，那么它就會成為大企業的“黃埔軍校”，掌握優秀技能的人才就會被大企業挖走。華為有個規定：首先給員工一個工資包，根據工資按比例倒推他的業績任務。比如給員工1000萬的業績包，員工得到的工資是60萬，那么他必然為這60萬去想辦法完成績效。華為強制規定必須給核心員工加工資，將核心員工的收入提高，將人均毛利提升上去，可以倒逼這些核心員工提高能力，這樣才能提升績效管理，而不是單純地看績效發工資。

員工，你如何才能滿意

關鍵點

需求多元化和創新思維

記者：聽了您的分析，我感覺薪酬管理的確是一件很復雜的事。我曾遇到過一件“奇怪”的事情：去年年底，一家廣告公司緊張地進行項目匯報，項目組所有員工都在熬夜加班，總監看到大家比較辛苦，晚上11點鐘時，他叫了幾份宵夜，可是幾個90后的員工卻說：“不要用金錢來侮辱我，我們本來做這件事情是非常開心的，你拿宵夜來是什么意思？”更讓人無法理解的是，這幾個90后員工居然還罷工了。作為一個80后，我不得不承認我已經跟不上90后的思維了，但是我們又不得不反思，面對這些“反常規思維”的90后來說，到底該如何制定適合他們的薪酬戰略，才能構建雇主與雇員和諧的勞動關系呢？

賀清君：90后員工的“反常規思維”確實是打HR一個措手不及，再完美的計劃也跟不上變化的腳步。但是，有一點HR要清楚，無論如何調整人力資源管理戰略，歸根結底，是要建立一種和諧的勞動關系，提升企業的經營管理目標。從薪酬戰略方面來講，我認為有必要回溯一下關于薪酬方面的基礎知識。

在十八世紀80年代的時候，管理學還沒有發展到像現在這樣的模式化，雇主基本上是以直接計件或者標準來結算雇員工資的。1886年，北美成立總工會，這個時候有了八小時工作制和最低工資標準。1891年哈爾西提出來一個“50-50計劃”，如果員工通過努力降低了生產成本提高了效率，雇主要拿出50%給工人，40%歸企業，10%歸工長。到1892年的時候，羅萬提出了獎金提成計劃，隨著工人降低了成本或者提高了效率，對增量數據逐漸的縮減導致了勞資關系的緊張。1895年泰勒提出了差別計件工資制，指導思想就是我們合力把餅做得更大一些的時候，即使工人的比例在降低，但是企業實際獲益還是不少。1911年梅里克推

進多重計件工資制，是把工人當作機器而忽視人的感受，導致了勞資關系矛盾的升級。1916年的甘特計劃開始承認人性，此后，企業雇主開始越來越重視人文關懷。比如菲澤爾公司的股票期權，潘尼蘇拉報紙的員工持股計劃，威茨曼的利潤分享計劃等等。企業建立有效的薪酬激勵體系，是企業建立和諧勞動關系的基本保障。

在這里需要消除一個管理誤區，即“高薪一定有高的滿意度，高薪的企業勞動關系一定更和諧”。赫茲伯格的雙因素理論認為，引起人們工作動機的因素一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿。企業的高薪酬水平可能會保證員工不會產生反感，但是并不能自然導致員工產生滿意感。正如你在故事中提到的，總監出自好意，體恤一下加班的下屬，可是卻引來下屬的不滿。這是因為，這個總監不了解下屬真正的需求是什么。

員工的需求是多元化的，影響員工滿意度的要素也是多元的，每個人在不同階段追求的目標不同，關注的滿意度衡量指標也不同。將薪酬設計與員工的需求偏好相匹配，從員工需求出發來建設薪酬體系，這才是薪酬管理的原則所在。

HR要在雇主與雇員之間搭建一個平臺，了解企業和員工的真正訴求，在兩者的訴求之間建立一個平衡點，這樣才能建立穩定的員工薪酬增長機制，充分調動員工的積極性，形成和諧的勞動關系，同時也會給企業帶來豐厚的回報。

HR，不可回避的創新

關鍵點

要么他殺，要么自殺

記者：“互聯網+”時代，能否有效激勵人才是推動企業轉型升級的最重要因素。薪酬福利制度對于企業人力資源起到舉足輕重的作用，我曾看過一項調查報告，“互聯網+”時代下的薪酬管理呈現六大趨勢：薪酬整體增幅進入小于10%時代；內部薪酬差距拉大，績優員工漲幅高；企業內部薪酬結構多元化；能力薪酬走向前臺；重激勵，單項獎金和即時獎勵得到更多的應用；員工關懷成為薪酬的重要補充。在新趨勢驅動下，人力資源管理真正進入了“量化”階段，更需要“用數據說話”，構建完整的薪酬體系，薪酬管理又給人力資源管理提出了新的難題，在這種情況下，HR該如何應對呢？

賀清君：當人們在關注互聯網產品用戶體驗、商業模式以及營銷方式的時候，很少有人關注其背后的人力資源管理的創新。如何采用創新的思維支撐企業實現互聯網思維的轉型，如何實現企業績效、薪酬和激勵的創新支撐企業的發展轉型，是擺在很多傳統企業人力資源管理者面前的問題。

首先，互聯網帶來了零距離，要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。

其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。互聯網時代的企業應該是沒有層級的。

再次，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球。《維基經濟學》中有句話說得好，“全球就是你的研發部”。

總之，如果還想抱著原來的制度不放肯定不行，時代要求企業必須改變，從戰略到組織到薪酬。

以海爾為例，張瑞敏正試圖在一個老牌企業中實施革命性的薪酬體制改革。在張瑞敏看來，百年企業就是通過“自殺”重生。你不能“自殺”，就會被“他殺”，被時代所“殺”。自殺的第一步，改革薪酬管理。薪酬不應該叫領工資，而應該叫收費。工資是企業對員工勞動工作時間的報酬；而收費是員工向用戶收取自身的價值成果。薪酬制度太重要了，因為它是企業的一個驅動機制，薪酬制度怎么做，大家就會往那個方向走。員工薪酬就是用戶給的。平臺上所有的人，都是生活在訂單里面，如果你沒有訂單，就沒有薪酬。也就是說，不應該是企業付費，而應該是用戶付費。

目前，海爾正在變身為平臺化的生態系統，海爾員工則變身成為一個個創客，形成很多的創業公司，在各自的平臺上創造價值，并拿到“創客薪酬”。成為“第一”不是戰略，能夠找出成為“第一”的路徑，這才是戰略。當前，就是要找出符合互聯網時代要求的路徑。戰略應該服從于時代，組織則從屬于戰略。這個說起來容易，做起來很難。目前，海爾要實現戰略轉移，從以企業為中心轉移到以用戶為中心，具體就是“人單合一雙贏”戰略：“人”是員工，“單”是用戶價值。

海爾幾萬人，每個人都要找到自己的用戶。企業

作為一個社會組織，關鍵在于，怎么樣把每個人的能力都發揮出來，把每個人變成創業者。這其實很難，在金字塔型結構里，員工是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創業者，而且可以尋找社會資源來創業。

薪酬上，原先從國際化公司引進的360度評價體系，也被海爾棄用了。這套體系在中國文化里行不通，因為大家都是同僚，出于關系和人情考慮，最后評價的結果都差不多。后來，海爾采取用戶評價的辦法，有一些人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。比方說，服務人員電話跟蹤，物流人員怎么樣？但是，總免不了會造假。

現在實行了“人單酬”，就可以理解用戶付費的含義。比如海爾的物流有9萬輛卡車在全國跑，這9萬輛卡車當然不是海爾的，每輛車的司機和安裝工，至少需要兩個人，9萬輛車至少要18萬人。他們每天接到的訂單是海爾通過信息系統下達的，薪酬是海爾根據用戶服務的態度、服務的好壞發給他們的。海爾通過網絡得知員工服務的好壞。海爾有一個“按約送達、超時免單”的考核辦法，規定7點鐘送到，超過時間貨就不要錢了，這個是對海爾服務人員最大的制約。從前，用戶“免單”之后，員工自己并不賠錢，而且會相互推諉，現在大家結成利益共同體，罰款自己出，聲譽和質量就提高了。從2012年推出這個承諾，到今天一共送了三百多萬單貨，只賠了102筆，僅占總貨量的萬分之零點幾。

海爾的薪酬管理改革被稱為業內典范。事實上，績效考核不同的方法對于員工薪酬和激勵會產生不同的影響，在薪酬體系改革、員工激勵管理方面，國內很多公司都在積極嘗試創新的管理方式，例如360在員工考核方面已經取消了復雜的KPI方式，目的就是鼓勵互聯網創新；阿里巴巴績效管理只需一名員工做好“日常管理”就足夠了；上市公司中科金財采用阿米巴多層級合伙人的方式，這些有益的創新都是人力資源管理創新的體現。總之，管理無止境，創新無止境。

記者手記：

“薪情”里藏著安全感

今年經濟不景氣，企業效益縮水，廣告公司的老板李靜為了照顧員工情緒，加強了公司的人性化管理，比如公司取消了打卡考勤制，每天還為員工提供下午茶。當有員工過生日，李靜總是在第一時間送上禮物祝福。但由于業務進展較緩，李靜給員工的工資比行業平均水平略低一些，導致近半年里，公司的員工幾乎換了一茬。很多中小企業雖然比不上大公司的福利待遇，但是也實行了越來越多的人性化關懷。可這并不能解決人才的流失和招不到人才的根本問題。

求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。調查企業留人之各種手段，薪酬的多寡是獲得職業安全感的首要因素。職業安全感是指一個人在職業中獲得的信心、安全和自由的感覺，特別是滿足一個人現在或將來各種需要的感覺。

當然，還有另一種與“薪情”有關又無關的觀點。從古代的南門立木、千金買馬骨到今天騰訊為員工提供無息住房貸款、京東為員工解決孩子入托問題，這些激勵無疑滿足了員工的真正需求，不僅穩定了軍心，也提高了企業形象。薪酬已不再是簡單的多付或少付的成本。

二戰后，松下首創終身雇傭制，這種制度契合了東方文化忠義、信任、溫情、親密的特點，給員工以安全感，隨后被其他日本企業廣泛模仿，為日本經濟的騰飛做出了巨大貢獻，終身雇傭制也被譽為日本企業經營的“三大神器”之一。

“各村地道都有許多高招兒。”同學郭斌等5人去俄羅斯秋游時，在當地餐館吃了頓正宗俄式大餐，在眼前飄來飄去的金發美女服務得非常到位。結賬時，郭斌發現賬單上畫了一個笑臉，是女服務員的臉部素描，他向她會心一笑，多付小費吧。小費達餐價的20%，后得“劇透”，這家餐館里的服務員，績效獎要靠自籌。平均底薪很低的員工，可各自挖潛你的能耐賺外快。人單合一，讓這家餐館在當地火著呢。

“人單合一”讓我想起韋爾奇的觀點，“我的經營理論是讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見、摸得著，還能數得清。”在“薪情”的給予與索取之間，雇主在尋找性價比高的雇員，雇員在尋找利益安全的港灣和精神駐守之地。