抓住新員工培訓的“痛點”

陳永為

筆者的朋友A君，從國內知名高校畢業后，進入某大型國企，在高人指點、貴人相助、組織培養和個人奮斗等多種因素的共同作用下，經過十年的艱苦磨煉，A君從名不經傳的普通職員順利成長為一名令人艷羨的中層干部。總體來說，A君的職業發展順風順水，問及決定其職業發展最重要的條件時，A君語重心長地說：培訓、培訓、再培訓！

新員工入職后的兩周、三個月和兩年是離職的三個高峰節點，被人力資源工作者稱為離職的“232現象”，其重要原因之一，就是企業對新員工的入職培訓引導沒有做到位。新員工剛入職時需要一個角色轉換和適應的過程，盡管很多企業也組織了所謂的參觀和學習，但缺乏系統性、持續性和全面性。因此，構建新員工培訓體系，抓住新員工不同發展階段培訓的“痛點”，對降低員工離職率，打造和諧的企業文化，促進企業可持續發展具有重要作用。

痛點一：四顧茫然，適應融入困難

員工個人職業的快速成長有時候會掩蓋企業培訓缺失所導致的不足，但對大多數新員工來說，如果沒有一套科學的入職培訓體系，“232”離職現象將在所難免。可以說，大多數人在剛入職時都會感覺到迷茫，不知道該做些什么，通常只能機械地聽從領導的安排。有時候，自己有了新想法也不敢和領導說，特別是向領導建言獻策沒有被采納后，很容易產生心理陰影。久而久之，如果得不到及時的疏導，就會產生離職的念頭。其實，這是再正常不過的事情，只要人力資源部門做好新員工適應融入的相關培訓，就會讓新員工發揮出正能量。

●開展立體化的對接培訓。對接培訓，就是以企業文化培訓為主題，開展以熟悉企業現狀和部門職能為主要目的的對接培訓。新員工入職后，兩眼一抹黑，務必開展“三堂課”教育：一是進行企業文化熏陶，邀請公司資深員工以專題講座的形式介紹公司發展史、重要成果、企業面臨的機遇和挑戰，讓新員工弄清企業的發展沿革，增強其使命感和責任感；二是各部門進行座談，邀請部門負責人開展專題介紹，讓新員工全面了解各部門主要職能、工作重點、部門文化等，以便新員工能夠盡快熟悉自己的工作；三是分管領導專門呵護關心，與新員工進行溝通，讓新員工產生被重視的感覺，這往往會對新員工的職業生涯產生重要影響。

●營造適應融入的部門文化。對接培訓后，新員工對企業的總體情況有了較為宏觀的了解，而部門文

化則可以時時刻刻影響著新員工的感受，與新員工的心理、情緒、情感都有著直接的聯系。因此，部門負責人一方面要與新員工開展入職談話，傾聽心聲，噓寒問暖，幫助新員工進行職業規劃等等，讓新入職員工找到“家”的感覺。此外，入職談話并非只在員工剛入職時進行，還要在員工入職一個月、三個月、半年、一年等時間段里多次進行，關注和掌握員工的心理動態；另一方面，要不定期地開展部門內部座談會，選擇合適的主題進行本部門成員之間的交流，加強員工之間的了解和信任，讓新入職員工輕松地融入團隊。

●進行全方位的崗位認知培訓。很多入職兩個多月的新員工在被問到負責哪些工作時，答案通常是：領導讓我熟悉一下工作環境。看上去很宏觀，事實上，這是工作游離的典型表現。新員工的工作目標和職責不明，必然導致其“跟著感覺走”，東一榔頭，西一棒槌，工作起來沒有主心骨。因此，新員工入職后，必須對其進行全方位的崗位認知培訓，包括明確崗位職責、崗位邊界、崗位功能、崗位延伸點，明確哪些事情可以做，哪些不可以做，遇到問題該如何處理，讓新員工有責任感和擔當精神。

痛點二：前途未卜，職涯規劃缺失

筆者發現，無論是校園招聘還是社會招聘，面試時，求職者最關心的兩個問題就是薪酬福利和職業發展，而后者較前者更受關注。因為職業發展不僅決定了個人的薪酬福利，而且也決定了未來的發展空間和平臺。因此，入職培訓更要注重員工的職業生涯發展。

●對新員工進行入職定位培訓。好高騖遠讓人徒勞傷神，而胸無目標必然自毀前程。因此，一方面，新員工無論有無工作經驗，都要對自己進行準確的定位，堅定職業目標，對職業發展保持平常心，并通過自我學習、自我完善、自我教育，對自己進行職業定位調整。另一方面，團隊負責人要經常對新員工進行“友情提示”，以“旁觀者”的角色對新員工的發展給予善意的提醒，讓新員工既能看到自己的不足，又能積極樂觀地開展工作，盡量縮短其入職困惑期。

●對新員工進行職業規劃培訓。職業生涯規劃說到底還是企業對員工的職業生涯進行規劃，員工個人的裁量權和主導權相對較小，特別是新入職員工，除了服從安排和離職，可供其選擇的路徑并不多。因此，企業要本著高度負責、謹慎的原則，定期與新員工進行職業發展溝通，找到企業發展與個人職業發展的匹配點，根據企業的需要和員工個人的特長制訂職業生涯發展規劃。在此基礎上，邀請第三方或者本企業開展專題職業發展培訓，讓新員工對自己的職業發展看得清、摸得著，從而產生真正的歸屬感。

●對新員工進行成長痛點培訓。所謂成長痛點，就是職業發展中遇到的難點和挫折。有句歌詞唱得好：不經歷風雨，怎么見彩虹。新員工往往眼高手低，過多地考慮個人得失和利益，忽略組織和團隊的大局，最終只會害了自己。因此，企業可以通過設定較高的工作目標讓新員工來完成，也可以通過拓展訓練、情景模擬等多種形式錘煉新員工。適當地對新員工進行挫折教育，有利于他們端正工作態度，夯實成長基礎，在職業成長道路上走得更穩。

痛點三：有教無“育”，素養培訓松散

職場前輩總是對新手們諄諄教導：做事先做人。“做人”，就是有較高的綜合素養并懂得為人處世的道理。在一定程度上，對個人品格和素養進行培養往往比提升工作技能更為重要。

對新員工開展品格教育。人們常說，江山易改，稟性難移。品格往往和個人的成長環境有關，后天的教育往往收效甚微，但這更凸顯出品格教育的重要性。一方面，要對新員工提出明確的品格要求，讓新員工明白企業的職業操守、行為標準、做人原則；另一方面，通過正反兩方面的典型案例進行警示教育，讓新員工全面衡量人生的得與失。

對新員工開展忠誠度教育。有一種新觀點認為，現代企業越來越開放，員工只要在職期間最大限度地發揮自己的才能即可，不必對企業保持忠誠——翅膀硬了便可飛往別處。筆者認為，這不是企業放棄忠誠教育的借口。員工離職有個人因素，但企業也要反省自己的原因，試想，哪個員工會在春風得意時輕易與企業說再見？因此，企業應不斷反省管理上存在的問題，一方面要求員工對企業忠誠，另一方面企業也要對員工忠誠，從員工踏入企業大門那一刻起，就要對員工負責，幫助員工梳理職業目標，分析職業現狀，找出員工與企業要求的差距，謀劃員工的成長路徑，通過對新員工的全方位關心，提升員工對企業的忠誠。 責編/張曉莉