晉升，“等、看、拖”傷人心

趙艷豐

K公司作為一家奢侈品百貨企業，經過幾年的品牌調整，已在東北地區首屈一指。從2011年開始，國內第一梯隊的奢侈品百貨紛紛面市，恰在此時，K公司的人力資源管理問題也漸漸浮出水面：普遍偏低的工資水平、任人唯親的管理方式、狹窄的個人發展空間等，都給K公司的人才管理蒙上了厚厚的陰影。

不靠譜的人才管理難留人才

2011年6月，大學畢業的李燕通過網絡招聘加入K公司，從事人力資源培訓工作。這是李燕的第一份工作。盡管從事的工作與她大學所學的專業毫不相干，但她仍努力從頭學起，不到半年，她就對業務駕輕就熟了。李燕不甘心只做一個小職員，她給自己定了一個目標——三年之內做到主管，否則就另謀出路。

為了盡快成長起來，李燕積極配合部門經理做好各種工作。只要是上級交代下來的任務，她都立即執行。同時，除了培訓之外，她也踴躍參與部門其他小組的工作，比如招聘、績效考核、商場督導等。通過這些工作，李燕漸漸對公司有了更深層次的了解，同時她也悲哀地發現，在K公司，一個沒有背景和關系的普通員工，很難憑個人能力獲得提升，資歷往往比能力更重要。

轉眼之間，李燕為自己設定的三年之期到了。2014年6月，由于當地同類企業紛紛拋出優厚條件招兵買馬，致使K公司一時跳槽者倍增，每月的入、離職人次均比原來增加2-3倍，各個部門都處于人員告急狀態。李燕所在的人力資源部雖然只有1人離職，但其余人員請假的請假，頂崗的頂崗，尤其是招聘組，原來的4個人只剩下1個人，這讓人力資源部門的工作變得繁重復雜起來。此時，能頂上去的也就只有工作三年的老員工李燕了。本來李燕也想趁機跳槽，為自己的工作打開一個新局面，但是不久后，領導卻安排她接下招聘組檔案管理員一職，并將招聘主管一半的工作交由她來處理。經過幾個月的努力，公司缺編的情況基本得到解決，而李燕也重新回到自己的崗位。隨

后，新任的人力資源部副經理向李燕透露，準備在年底提升她為培訓主管。

時間一天天過去了，李燕始終沒有獲得提升。直到今年3月18日，公司對人力資源部門進行考核，與李燕一起參加考核的還有其他兩名同事。一周后，績效組的兩位同事分別被提升為主管，而李燕這邊卻沒有絲毫動靜。她既不知道自己的考核成績，也不知道公司對她有何安排。這種“暗箱操作”的手法令李燕十分惱火。“三年之約”已過，李燕決定，離開這個人力資源管理極不規范的公司。

從李燕的案例不難看出，K公司不重視自身人才的培養，員工晉升沒有標準和依據可循，這讓員工覺得很不公平。很多員工跳槽到其他公司后，立馬變得炙手可熱，薪資翻倍、職位提升。而K公司除了主管層以外，更高級別的領導寧愿通過社會招聘任命，或從其他公司挖人，也不愿意從內部的優秀員工中進行選拔。長此以往，員工看不到職業生涯的發展前景，只能以跳槽來追求更高的理想。同時，由于K公司不重視內部人才的培養，缺乏合理的晉升機制，也給經營造成了不必要的麻煩。

有梯度的職業規劃成就員工

案例中，李燕的離職就是由于企業缺乏對其職業生涯規劃所致。在K公司，員工是否能得到升職是一個偶然事件，員工不知道怎樣努力才能獲得升職，更不知道升職要等多久。這種消極的工作情緒也是導致人才流失的重要原因。因此，幫助員工制訂科學的職業生涯規劃，既能夠幫助他們快速有效地達成理想，也能幫助企業完成人才梯隊的培養，提升企業的總體績效。

根據K公司人員類別的不同，同時考慮到員工的年齡層、知識層，企業管理者應為其建立起不同梯度的員工職業生涯發展規劃。

對于職員級員工，譬如李燕，工作三年可以有選聘主管的機會，對于所有空余的主管崗位，每年組織1-2次的公開選拔。當然，如果直線主管崗位空缺，可以由部門經理推薦，根據年度考核結果和工作績效，由部門內表現優秀的員工直接擔任。

對于主管級的員工，工作5年可以獲得選聘經理的機會，當經理編制空缺達到2個的時候，采取公開選聘。當然，選聘不僅僅考慮競爭者的工作業績和工作能力，還要從更多方面綜合考慮。在內部選拔結果不理想時，再考慮外部招聘，為內部員工提供上升的機會，同時也能保證人才梯隊的質量。

對于經理級的員工，工作8年可以獲得選聘總經理級別的機會。總經理級別可以采取每三年換屆一次，屆時，達到硬件條件的經理可一同參與選聘。對于學歷高、經驗豐富、能力突出的特殊人才，可將工作年限適當放寬。

對于工勤類的員工，人員穩定才是第一位的。此類員工大多年齡偏大，因此，他們的職業生涯規劃不宜設計得過于復雜。除了工作年限，還可通過學歷進行制約。例如，普通工人工作2年以上可競聘領班；領班工作3年以上，具有大專以上學歷的可競聘主管；主管工作5年以上可競聘經理。以上僅限有空余崗位時才能按晉升辦法進行競聘。

服務崗位的員工大多比較年輕，在積累了一定工作經驗或者進修一定學歷后，會對自己產生更高的定位，所以，他們是百貨行業當中最易流失的員工。針對此類員工，企業除了安排跨部門的競聘外，也可以安排其進行跨類別的競聘。比如，對于一些顧客服務崗位的員工，在其自身條件成熟后，可以安排其競聘商場的前勤營運主管；收銀員如果工作一段時間，能力比較突出，學歷條件允許，可以將其調入財務部門任出納、會計或者會計主管，走財務管理類的晉升通道。

對于技術類員工，他們的個人能力比較突出，晉升的空間比較大，時間比較短，因此應為其提供更為豐富的梯度。譬如，可將技術人員分為技術員、工程師、高級工程師、資深工程師、總工程師（主管級）、經理。除了總工程師和經理受編制限制外，其余級別均可以根據員工的具體工作業績每年調整一次。對在設計或者技術上獲得省級以上大獎，或對企業有特殊貢獻的優秀員工，可考慮當時予以提升。

除了在自身梯隊里按工作年限依次晉升外，如果在公司工作年限滿足管理梯隊的晉升要求，學歷、技能等硬件條件滿足崗位要求，企業也可安排員工直接參與管理梯隊的競聘。

總而言之，企業要盡力為員工打通上升通道，設計合理的職業生涯發展規劃，莫讓等、看、拖傷了員工的心。 責編/張曉莉